沃尔玛中国的主管层称，公司对中国本土供应商的成长和发展发挥了关键作用。沃尔玛中国定期发现提供优质产品的当地供应商，利用遍布50多个城市的店铺网络使它们“走向全国”；通过公司严格的质量标准规范及检验程序，沃尔玛帮助许多供应商提高了工厂生产能力和卫生标准。沃尔玛中国还规定了产品的包装和介绍，一名行政主管表示：“我们向零售商建议，告诉对方它们的产品和服务要在哪些方面进行改进，才能使产品在我们货架上创造更高的销售额。”沃尔玛中国还向供应商提供原材料和产品零件的采购信息，帮助它们降低成本。沃尔玛与许多重要原材料和商品零件的生产商建立了全球联盟，认为这将使其他供应商获益。例如，沃尔玛与世界最大的拉链制造商YKK公司建立了全球联盟，后者以优惠价格向沃尔玛供应商提供产品。
沃尔玛拒绝笔者接触其在中国的供应商，但是媒体公布的少数几个案例却可使我们进一步了解沃尔玛与本土供应商所建立的关系。在这些案例中，沃尔玛非常明确地规定了它与中国供应商之间的关系，重点一般都是在价格上。沃尔玛向其供应商施加压力要求降低价格，并不顾及后者的长期盈利能力，因为这些都是供应商要自己考虑的。正如安德鲁·徐所说的：“为了消费者的利益，我们要在能获得最大价值的地方采购商品。”
宝安奋达【以下简称奋达】。沃尔玛的公司宣传册中，称自己在中国的采购业务使很多小型民营企业受益匪浅，奋达就是其中之一。奋达原先是1993年成立的小型电子厂，只有几名职工和几个工作台。该公司迅速成长为拥有5个工厂、雇员人数逾千的企业，之后便进入了沃尔玛全球采购中心的视野。沃尔玛全球采购中心经过对该公司劳动合同、健康和卫生标准、劳动保护标准和环保标准的全面调查，签订了价值“几千万美元”的合同。不过作为对比，美国记者彼得·古德曼和菲利普·潘在《华盛顿邮报》的一篇文章中描述了奋达的工作条件：
工厂内部到处是嘈杂的机器声和飞扬的木屑，不戴耳机和防护目镜的男工将木料喂给轰鸣的电锯，制作立体音箱的壳体。女工弯腰站在工作台前，很多人手上都缠着绷带，很少有人戴手套，负责把晶体管压入电路板……这里的2100名工人中大多数都是来自乡下的贫困农民工，来到这个位于华南地区的工业中心找工作，一个月工资约120美元。墙上有一条标语，提醒他们在中国这个拥有亿万剩余劳动力的国家中并没有金饭碗：“今天工作不努力，明天努力找工作”。根据这篇文章，这个工厂中生产线上60%的立体声音响都是供应沃尔玛的。该公司以每套30～40美元的价格向沃尔玛供货。一名工厂工程师表示，奋达在这些立体声音响上所获利润“非常低”，而沃尔玛在美国卖50美元一套。在微薄利润的条件下，大多数供应商仍然必须不断削低价格来满足沃尔玛。
维嘉思食品饮料有限公司【以下简称维嘉思】。在《华盛顿邮报》的一次专访中，沃尔玛亚洲区总裁钟浩威【Joe Hatfield】宣扬了维嘉思的案例。维嘉思是广东的一家工厂，向沃尔玛在深圳的店铺供应由牛奶、蛋黄制成的新型饮料。刚开始时，工厂第一个月交付2.5万份产品。事实证明，该饮料大受中国消费者欢迎。几个月之后，沃尔玛在中国南部地区每月要销售100万份这种饮料。钟浩威说：“他们只需要送货到我们配送中心，其他事情都由我们负责。现在维思嘉已经是全国性品牌了。”然而这一产品在经济上的成功并没有在沃尔玛和维嘉思之间平均分享。“一开始我们是赚钱的，”维嘉思的一名经理表示，“但是当沃尔玛开始启动全国配送时，就向我们施压，要求我们提供低于成本的特价。现在每卖一盒饮料我们都要亏钱，沃尔玛却赚得更多了。”
沃尔玛中国的当地房地产合作伙伴
沃尔玛在中国是以与国有企业伙伴合资方式发展店铺的，因为后者拥有牢固的政府关系。本地合作伙伴为沃尔玛店铺猎取市区最佳地块和提供融资发挥了关键的作用。地方合作伙伴为沃尔玛店铺确定最佳地段，并利用其在地方的影响力买下房地产。它们根据沃尔玛中国公司工程师列出的指南建设、翻修店铺，然后把空间租赁给沃尔玛。由于有合作伙伴承担房地产融资，沃尔玛显著降低了进入中国市场的风险，还能降低房地产成本，因为地方合作伙伴一般能够以比“外来者”低得多的费用获得房地产和地方资金。同样重要的是，地方合作关系使沃尔玛在政府监管者眼中显得不那么具有威胁性。与家乐福【它与联华和广州百货等地方零售商合作】不同的是，沃尔玛中国的合资伙伴主要是财务投资者。合资协议禁止本地合作方干涉具体经营活动，沃尔玛因而能够完全控制它在中国的零售业务。
自2000年起，沃尔玛开始与本土私营企业大连万达集团合作，在全国范围内置业并开发店铺。万达并不拥有沃尔玛店铺的任何股份，只是纯粹作为房地产开发商参与沃尔玛的价值链活动。万达集团的前身是1988年辽宁大连某个区政府成立的国有企业。一系列腐败丑闻让这家小型房地产公司一度濒临破产。20世纪90年代初，万达采取了开发中高档住宅的策略，迅速在当地占领了这一市场领域。2000年，沃尔玛同意让万达在吉林长春建设沃尔玛购物广场，并以很低的折扣价出租给沃尔玛。沃尔玛向万达提供店铺的工程规格，并提供现场工程支持。自2002年以来，万达融资建造了由几栋建筑物组成的大型商业综合体，包括一家零售购物中心、办公楼宇和高档酒店。购物中心通常包括一座沃尔玛购物广场、一座时代华纳宽频影院、一家百货商店、一个家具店和各类快餐店。来自沃尔玛的顾客流帮助万达吸引了其他品牌的跨国公司合作伙伴进驻购物中心，如时代华纳、百胜全球餐饮集团、麦当劳、大食代【Megabite】、台湾灿坤数码广场、百盛百货和欧倍德【OBI，德国家居连锁】等等。
与沃尔玛和其他跨国公司的合作关系帮助万达赢得了中国各地许多城市中心区开发项目的投标。万达估计每个购物中心开发项目平均能给城市带来8000～10000个工作岗位。在成本方面，万达估计它的成本比中国普通房地产开发商要低30%。该公司的军事化管理风格使它能够采用并实施严格的成本控制。沃尔玛在价格方面的苛刻要求，进一步使成本控制成为万达的关键策略。为了促进长期合作，沃尔玛要求万达签署了一份反腐败协议，禁止万达接受或提供任何贿赂或回扣。据万达反映，在中国房地产业，回扣和其他形式的“灰色地带”费用，通常会使建筑成本上升15%～20%。到2005年，万达已在中国各大城市总共开发了15个购物中心，成为中国唯一的全国性购物中心开发商。
除了供应商和价值链合作伙伴以外，沃尔玛还对中国的零售业、消费者和员工产生了重大影响。
对零售业的影响
2000年，中国有1930万注册零售店，其中1110万【60%】是杂货商和食品专卖店。当年，我国零售业销售总额达到3.2万亿元人民币，约占GDP的35%。20世纪90年代我国的现代渠道销售【即超市、百货公司、便利店、大型超市】经历了快速成长。从1995年至2000年，超市数量增长了530%，便利店数量增长了361%，大型超市数量增长了340%。店铺的快速增长使我国的零售行业出现了产能过剩，产生了激烈的竞争。从1995年到1999年，31家大型百货公司被迫破产。在此期间，超市每平方米销售生产力从11500元人民币下降到3000元，而便利店则从3100元人民币下降到1200元。20世纪90年代末，外国零售商的进入进一步加剧了中国大零售商的竞争。从2000年到2003年，我国最大的200家零售店铺平均销售毛利由6.1%降至2.2%。
2003年，我国最大的20家零售商中只有3家外资零售商【即家乐福、沃尔玛和麦德龙】，占店铺数的1.0%，销售额的10.7%。2000年，这3家外资零售商占我国大型超市渠道销售额的47%。与其他零售业态不同的是，大型超市渠道高度集中，前5大零售商占营销总额的71%。外资零售商与当地竞争对手相比，似乎经营效率也更高。2002年，外资零售商实现的平均资产周转率为2.1倍，而国有店铺为1.4倍，股份制店铺为1.3倍，港资、澳资和台资店铺为1.7倍【Fan，2003】。2000年，麦德龙和沃尔玛等外资零售商在每平方米销售额上实现的销售生产率远高于地方竞争者开设的大型超市【图5.1】。
我国零售连锁行业正面临来自外国竞争者的巨大压力。近年来，由于过度扩张，资源紧张，国内零售商区域部署不理想，配送系统效率低下，还存在一系列的质量、管理和技术问题。沃尔玛行政主管认为，与地方同行相比，外资零售商财务实力更强大，技术和经营知识更深厚，与跨国供货商的关系也更密切。第一家沃尔玛店铺在深圳开业之后半年内，附近地区的零售销售额下降了5%～10%。但是这种影响是不平衡的，当地位于沃尔玛购物广场附近的两家大超市在沃尔玛开业之后头两年销售额上升了5%～10%。沃尔玛以深圳为大本营，在华开设的城市店铺达到6家时，其部分劲敌开始退守。例如，家乐福将其华南总部从深圳迁往广州，放弃了在深圳的竞争。
沃尔玛等外资零售商的进入带来了激烈的竞争压力，这也促进了中国零售业的整合。2003年4月，上海市政府组建了国内零售业巨头百联集团，由上海友谊【集团】有限公司、上海一百【集团】有限公司、华联【集团】有限公司、上海物资【集团】总公司这4大国有零售集团合并而成。这家新集团创造的销售总额高达485亿人民币【58.6亿美元】，在中国的最繁华地段经营着4000多家店铺。新集团经营各种现代零售业态，包括大型超市、超级市场、百货商店和便利店。根据官方媒体的报道，这次合并的主要原因是“与进入中国市场的强大海外对手竞争”。此外，四方合并还旨在提高效率，避免“本地零售商之间的竞争”。百联集团成为国内最大的食品和饮料零售企业，而联华超市和华联超市在合并前就已经是中国最大的两家零售商。
