101合作伙伴。为了与传统的零售渠道建立直接的销售关系，可口可乐装瓶厂培养了数以千计的地方小型私营分销商，向当地零售商提供分销、配送服务和资金。就拿广州南光的101伙伴来说，徐先生于1997年加入广东太古可口可乐有限公司的101合作伙伴计划，当时他以2辆卡车和6名雇员起家，在广州南光地区开始做小型批发生意。太古的销售代表每周至少一次走访当地零售商去接受订单，徐先生负责根据订单送货。在一年内，徐先生从广东太古可口可乐有限公司获得了30天的信用期。广东太古可口可乐有限公司通过其销售代表每月的服务和各种促销活动，帮助徐先生壮大了业务。此外，太古还在徐先生负责的15平方公里分销区向小零售商提供了1354台冰柜，促进饮料销售。受惠于可口可乐品牌的实力和太古的支持，徐先生的本地分销网络迅速发展，遍及1000多个零售点，囊括小型零售店、小超市、工厂小店和地方餐馆等等。销售网络和“可口可乐经销商”的身份帮助徐先生获得了其他饮料品牌的业务，包括青岛啤酒、生力、康师傅和农夫山泉等。1997年，徐先生的总销售额仅为100万人民币。2004年，他的分销业务已经拥有60名工人、15辆车的车队以及7000平方米的库房，销售总额高达“几千万”人民币。因为赢得了更多的饮料客户，2004年可口可乐产品在其销售总额中所占份额已减少到35%。徐先生说，公司工人每月平均赚1000元人民币，从他开始这项业务以来平均每年上涨10%。
101合作伙伴每次送货都会获得一点“毛利”。广东太古可口可乐有限公司销售营销经理表示，该公司对101合作伙伴的表现感到满意，不过无意提高毛利，也不想扩大101合作伙伴的分销区域。他说：“我们希望让他们维持小规模，努力工作。我们可不想养肥猫。”
小零售商。2000年，中国共有超过1290万注册的零售商，其中75万【58%】是独立杂货商，店铺规模平均44平方米【Euromonitor，2002】。小型零售店是城市就业的一个重要来源，吸收了国有企业的大量下岗工人。这些小店大多数都没有零售知识，也基本没有经济支持，因此极为脆弱，破产频率很高。对于这些小零售商来说，出售可口可乐产品是一项重要的收入来源。如果??店能成为可口可乐分销网络的一部分，就可以保证销量，降低库存风险。此外，可口可乐及其装瓶商有能力提供大量销售和营销设备【例如自动售货机和冷柜等】，所以小零售商可以大幅降低做小生意的基本投资，增加小杂货店的视觉吸引力【Nolan，1995】。在上海地区，可口可乐产品占小零售商营业额的10%～15%，总利润的20%以上。到了夏天，可口可乐产品甚至有可能占店面总销售额的50%以上。申美公司的一名销售经理表示，在这样的饮料销售高峰期，“它们利润的80%都来自可口可乐产品，其他的东西都只是陪衬罢了”。
可口可乐装瓶商投入大量资源，直接同传统销售渠道的小零售商建立关系，因为传统销售渠道仍然占可口可乐总销量和总利润的大部分份额。在上海地区，可口可乐的装瓶商申美在建立直接关系方面的措施主要集中在选择和发展首选零售商上。申美确定了一批“VIP店”作为发展对象，这批店符合可口可乐的标准，并遵守可口可乐的建议零售价。它大量投入，向“VIP”零售商租借制冷设备，提供额外的产品折扣、额外的产品促销、额外的商品展示以及更优惠的信用条件。此外，申美还投资向其VIP零售商提供培训。每周六早上，申美都会组织培训课，讲授库存管理等零售实践办法。这些措施不仅加大了传统零售商对可口可乐系统的依赖性，而且有助于零售商更好地了解传统渠道中顾客的需求。
促进现代渠道销售增长：联华的案例
通过培训和知识分享，可口可乐提高了许多国内零售商的竞争能力。其中可口可乐投入了大量资源，发展与联华超市的密切关系。联华超市在成为百联集团一部分之前，是中国最大的国内零售商。2003年，联华是可口可乐系统最大的零售商客户。这一年，可口可乐也是联华头号饮料供应商，比第二位竞争者高出30%。可口可乐主管表示，中国新兴的现代零售业中存在激烈的主导权之争，联华就是“可口可乐的赌注”。2001～2003年间，可口可乐组织联华的高层主管赴日本、美国和澳大利亚考察现代零售业。联华让可口可乐担任其饮料类产品的“品类舰长”【category captain】，这是一个咨询性的角色，负责提供销售分析支持，协助进行库存管理，还对业务单元操作提供建议。
通过这种密切关系，联华在可口可乐的新产品推广方面发挥了重要作用。当酷儿和雀巢冰爽茶这两个饮料品牌引进中国时，联华是国内第一家进行促销活动的零售商。2003年3月，可口可乐开始与联华合作开展“机会行销”【Occasion Based Marketing】计划，将可口可乐产品与其他消费品捆绑出售。在联华的一些店铺中，可口可乐产品与面包捆绑在一起，作为“健康午餐”的一部分出售。这种捆绑活动利用了消费者日益增强的健康意识，试图在消费者心中塑造可口可乐健康午餐的形象。机会行销计划带来了大量客流，大幅提高了联华和可口可乐的销售额。可口可乐还举行“可口可乐音乐之旅”赞助联华的全国抽奖活动，帮助联华成为第一家在全国范围内进行产品促销活动的零售商。上述两项活动的目的都是刺激消费者在联华店铺购买可口可乐产品。每年，可口可乐都会向可口可乐产品销量最大的联华店长颁发特别奖励。
可口可乐与联华的密切合作不仅增加了可口可乐的销量，也有助于中国最大零售商的学习和发展。一名联华经理评论道：“我们与可口可乐的关系帮助我们增加了饮料零售知识，改善了管理技巧，这些知识反过来又可以应用到其他产品中去。”
可口可乐在中国的微观经济影响
可口可乐率先实行特许经营模式，推动了全球饮料业的整合。全球饮料业在20世纪末高度集中，尤其是在碳酸软饮料行业。可口可乐站在其复杂的全球价值链活动的中心，培育各种价值链关系，使其产品与全世界消费者的“渴望只有一臂之遥”。可口可乐与波音在许多方面都有惊人的相似性，两者都计划、协调着其价值链上最重要的商业活动，选择、培养全球战略合作伙伴，“塑造”各自价值链的结构。在激烈的竞争下，这种系统集成能力已成为两家公司的核心竞争优势。在这两个案例中，来自系统集成商的巨大压力都使供应链的不同层次都经历了相似的整合过程，价值链的高附加值部分日趋集中。
可口可乐在中国复制了特许经营模式，选择并培养了太古、嘉里和中粮可口可乐作为它的主要装瓶合作伙伴。可口可乐推动了许多机构的成立，例如中国装瓶商采购联盟、中国客户管理组和供应链管理公司等。这些机构集成了装瓶系统的资源，实现了采购、渠道管理和非碳酸饮料生产过程效益的最大化。与此同时，可口可乐与其装瓶伙伴培养了地方价值链合作伙伴，帮助系统最大限度地扩大分销、减少成本。
在可口可乐中国价值链的高附加值部分，跨国公司发挥了关键作用，涉及装瓶、品牌、分销以及金属和玻璃包装的供应、高技术设备、优质原料、营销设备和高档车辆等多种领域。中国本土企业在价值链中的这些领域的现有能力仍无法“赶超”跨国公司。跨国公司，尤其是可口可乐及其装瓶网络获取了中国可口可乐系统所创造的大部分利润。通过其庞大的供应和分销系统，可口可乐的生产、包装和分销维系了我国数百万人的就业和生活。可口可乐在我国创造或维持的大部分就业，都涉及生活在温饱线上的贫困人群【如农民、移民工人、城市小零售商等】。
可口可乐的系统集成推动了许多企业甚至行业的改革。可口可乐的特许经营模式使我国大幅度提高了饮料业的质量和效益，消费者也有了更多的产品选择，产品价值更高、安全性更好、价格也更低。可口可乐与中粮集团合资成立了中粮可口可乐公司，在其改革过程中，可口可乐发挥了重要作用，帮助它从国有企业转变为一家具有竞争力的现代企业。它吸收了一大批民营企业家【即101合作伙伴、小型零售商和包装供应商】进入自己的价值链，通过知识系统分享、财务支持和技术援助，支持它们的成长。它还帮助国内零售商提高能力，努力赶超全球零售巨头。
到了20世纪90年代末期，海外公司已经在我国饮料行业完全占据了主导地位。而且从社会和文化的角度来看，可口可乐对当地的社会意识产生了巨大影响，不过这一点还有待于深入分析和理解。在物欲横流、充满信仰危机的当今社会，可口可乐品牌带着它所有的象征意义，正影响着每个中国消费者的意识。不管是精英阶层还是穷苦的农村移民，都可以用一元钱买来一瓶可口可乐，在忙碌了一天后尽情享受。在易拉罐清脆的响声里，人们消费的并不仅仅是深褐色的汽水，而是一种文化和生活态度，对许多人来说，甚至可能已经成为了某种理念。中国是一个历史悠久的文明古国，也是世界最大的发展中国家，可口可乐为我们带来的社会和文化影响仍有待于进一步研究。
