其次，业务的选择不够审慎，这是因为在大多数情况下，承担业务调研工作的人就是未来的业务负责人，所以他们当然尽量拣好听的说，缺乏客观求实的立场；另一方面，我们的业务选择分析大多数情况下只说前景，不说资源，不谈风险，做一份财务计划全是自说自话。前几年是完全往好里说，最近一两年环境不好，又改为画饼充饥，看得见的一两年没有回报，看不见的未来尽管往好里说。
再次，决定做一项业务后，所需资源不到位。通常也只是给配个总经理，定个简单的目标，给个编制就完了，而很少思考这项业务适合用什么样的体制、什么样的管理方式来经营？它的主要竞争环节是什么？如何构建？是自己建，那就得配备强有力的人才，帮总经理建班子、建队伍；是搭载公司平台，比如服务平台，那平台负责人就得迎上去；还是通过并购手段来获取，这些都应该在业务开展之前就设计清楚。还有就是怎么给这个业务定好三年的目标？除了经营目标，是不是还应该有能力目标？激励体系如何配套？
最后，企划和职能系统如何对业务实施有效的监控？如何定期评审？目标没有达成怎么办？竞争力如何移植？现在我们大多数业务都是自己摸着石头过河，公司优秀的管理未能对这些新业务实现增值。
曾经听说过一个很形象的故事叫“三兄弟分家”。据说有一位父亲在临终前把家里不多的粮食平均分成三份给弟兄三个。老大分到粮食后，顿顿吃饱喝足，可是到第二年开春的时候，没有了种子，只能等死；老二忍饥挨饿，把所有口粮都省下来种地，可是等不到庄稼收获人就饿死了；只有老三，把有限的粮食合理分配，既有一定的种子，也留够了活命的口粮。秋收之后又有了更多的粮食，如此这般，一年好于一年，终于过上了富裕的好日子。
故事虽然是虚构，但却足以点出战略和运营的关系。今天的口粮和明天的种子，长远战略和当期运营，是一对饱含张力的矛盾关系。战略好比是种子，好种子是未来好日子的必要条件；而运营就像是口粮，是我们今天生存的来源。企业战略管理的要点，就是要在两者之间寻求一个平衡。
战略之所以称之为战略，就是因为它所反映的问题都是全局的、长远的。长远来看，战略的效果终究要在后续的经营中体现，但并非所有的战略都能够立竿见影、直接体现在当期的经营业绩中。有些企业因为在短期内找不到业绩对战略的支撑，结果在战略实践上浅尝辄止，非常可惜，这是我们一定要避免的。相反，有的企业认准了战略方向，坚持不懈地努力，虽然在短期内遇到一定的困难，但最终却迎来丰收。
总参谋部战略管理的重要结点
联想的财年是从每年的4月1日开始计算，到来年的3月31日为止。在整个战略管理过程中，企划部有两个很关键的战略管理工具--集团年历和集团会议平台。
每个财季，都确定了关键的管理活动，所有老板的日程，都要围绕集团年历和集团会议时间来制定，企划部也会依据年历的计划推进、检查、评估。
通常第一财季（4～6月），集团年历会定位为新战略的实施启动阶段，包括4～5月，启动新一年战略实施计划，6月，CEO调查，检查顾客、市场和员工对新战略的反应。
对应的会议平台包括：誓师大会、VP月例会、双周经营例会、不定期VP决策会。
第二季度（7～9月），为战略实施情况检查阶段。7月是业务质询/检查新战略是否实施到位；8～9月讨论重要战略议题（战略务虚会）。
对应的会议平台包括：战略务虚会、VP月例会、VP双周例会、不定期VP决策会。
第三季度（10～12月），总结推广战略实施经验，滚动修正公司/业务战略阶段。10月份回顾和评估上半年战略的执行情况，最终修正年度目标；11月讨论重要战略议题（战略修订筹备会），滚动修订公司战略；12月制定业务战略。
对应的会议平台包括：半年总结会、战略务虚会、VP月例会、VP双周例会、不定期VP决策会。
第四季度（1～3月）制订详细的第二年计划，同时也是业务部门总经理任免阶段。1月确定部门级负责人；1～2月制订年度计划/预算；3月审批/听证年度计划/预算。
对应的会议平台包括：计划审批会、VP月例会、VP双周例会、不定期VP决策会。
联想历史上最大的战略赌博
前面提到，柳传志和杨元庆在联想进入世界500强目标面前，有一个路线的共识：要么多元化发展，要么一元化地专业发展。既然多元化的尝试都失败了，那还是专心做电脑吧。
在中国市场，2003年的联想电脑占有率已经达到27.04%（IDC数据），联想2003年营业额达到230亿人民币，就在中国市场上，如果想达到1000亿人民币的营业额，联想的电脑市场占有率要达到90%，这是不可能的，杨元庆非常清楚这一点，正在他看不到前途的时候，一个意外的消息让杨元庆兴奋起来了。
2003年底，IBM准备出售PC业务，但他们很清楚，不能割自己的肉，强竞争对手的实力，所以当时全球电脑市场的戴尔、惠普都不在IBM考虑的范围内。偶然的机会，联想这家中国本土最大的电脑厂商进入了IBM的视野，而IBM也突然意识到：卖给这家中国公司，可能对IBM的未来是最安全的！
谈判持续了一年多，不是因为跟买白菜一样讨价还价，主要的问题还在联想内部最高层之间的意见分歧。
一心要进世界500强的杨元庆，自然是作为主张收购IBM PC业务的代表，他认为这是天赐良机，联想国际化这条难走的路，会因为这次收购，一夜之间天堑变通途，理由如下：
·一元化战略成为必然，联想电脑业务必须国际化。
·IBM超强的研发积累能够补充联想的研发能力。
·IBM的高端Think品牌产品正好填补联想的高端产品线。
·IBM的PC渠道正好免去联想自己建设国际渠道的麻烦。
·IBM百年的品牌，正好补充联想的国际品牌知名度。
……
柳传志当时作为联想集团的董事长，他关心的还不是这些收购的理由，作为一个60岁的老人，从20万元起家的中国企业家教父，他担心的是未来的风险：
·世界上企业并购的成功率只有20%。
·联想历史上无一次并购成功的案例。
·Forrester Research调查显示，IBM出售PC业务后半数客户将流向惠普、戴尔。
·中西方文化是否能够真正融合？
·IBM的精英们是否会流失？
·IBM的Think品牌，是否能继续保持高端形象？
……
在长达一年多的犹豫、谈判之后，2004年12月8日，这桩震惊世界的并购案诞生了！12.5亿美元的收购价格，联想这次算是把身家性命全部压上去了。为了降低风险，联想要求IBM继续持有其个人PC业务19%的股份，联想可无偿使用IBM的品牌5年。此外，联想还引入了三大世界级私募基金用于美国市场运作。总之，为了保证并购的成功，联想做了大量的外围保障工作。
当媒体宣布了这个惊天消息之后，柳传志和杨元庆马不停蹄地回到公司，通过现场、网络、视频、电话、广播等形式，向全体员工讲述了关于并购IBM个人PC业务的相关事宜。杨元庆主要讲了3个问题：我们为什么要收购IBM？收购IBM对我们的意义？收购后对大家的要求是什么？
通过这次并购，联想名副其实地成为一家世界级企业，营业规模达到120亿美元以上，业务遍及全世界。新公司年销售PC将达1150万台以上，在全球PC市场的份额约8%，将是仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC企业。
此次收购，对于联想和IBM来说，都是一次双赢。
从先天条件来看，此次并购的双方业务能够很好地互补，重叠的部门和职能很少，这是与3年前惠普和康柏合并最大的不同。
从地理上来看，IBM PC在全球都有很发达的业务网络，而联想则在中国市场占有得天独厚的条件，仅有在中国区域内的少量销售职能重叠，双方正好形成区域上的互补。
从客户群来看，IBM的传统优势在商用领域，产品定位在高端客户，在商用市场上有很强的实力，享有很高的声誉。而联想的强项恰恰在消费PC市场和中低端客户群，两者的产品线、渠道等都能形成很好的互补。
从产品上来看，IBM的优势在于笔记本，而联想的优势在台式机。
从竞争能力上来看，IBM拥有的笔记本研发和生产的能力正好是联想缺乏和急需的；而联想出色的高效运营能力和成本控制能力，则能够帮助新公司降低整体运营成本，提高运营效率。
……
“收购完成之后，我们任何一次小小的亏损，都会让20年的积累丧失殆尽！”柳传志在内部沟通大会上向全体联想人发出了警告。
“我们是第一个吃螃蟹的人，但不能因此食物中毒。”杨元庆也郑重地告诫身边的高管。
对于并购后，公司对全体员工提出的要求，杨元庆只说了6个字：“坦诚、尊重、妥协”。
之所以要在宣布当天立刻举办这样一场高规格、大规模的全员大会，杨元庆是为了获得公司管理团队的理解和支持，避免全体员工的恐慌。
从并购宣布的那一天起，一直到2008年4月联想2007财年结束为止，这中间发生了太多的事情，归纳起来无非就是这样几个关键词：业务整合，权力重新划分，戴尔、IBM、联想三类文化的融合（联想集团现任CEO来自戴尔，这位CEO上任后引进了多位戴尔的高管）。在整合的过程中，原联想的高管们付出了沉重的代价，有的退休，有的出国学习，有的调离岗位。
不论这段经历如何的曲折，到目前为止，联想还是获得了阶段性的成功，2007财年的联想财报显示：
·全年销售额167亿美元，上升17%。
·全年税前利润（不包括重组费用）5.60亿美元，大幅上升237%。
·全年每股基本赢利为5.51美元（42.98港元），上升195%。
·至2008年3月31日，净现金储备为16亿美元。
这是一个了不起的业绩单，这是中国企业的奇迹，这是柳传志与杨元庆创造的奇迹！
联想在2003年开始逐步实施一元化战略时，联想还没有放弃仍在赢利的手机业务，直到2008年1月31日，联想集团宣布以1亿美元的价格将手机业务转售给由弘毅投资为首的私募资金，联想彻底完成了一元化战略进程。
交了几亿元的学费，联想终于学会了战略管理，回顾8年的历程，其规划力是这样建立起来的：
首先，向全球最优秀的咨询公司学习。虽然麦肯锡为联想制定的战略内容是失败的，但它给联想留下了大量规范的战略管理流程方法，直到今天，这些方法仍然被联想积极地使用。
其次，慎重作好业务的选择。企业规划要有所为，有所不为。联想之前的多元化战略是有所为，新的一元化战略则是有所不为。联想人经过多年的实践总结出一句经典的话：战略就是业务的选择，选择做什么、不做什么。
第三，抓住机会。敢于面对失败，并抓住机会顺利转型，这些都体现了在机会面前，联想人敢冒险但更敢于抓住机会的精神。联想管理工具箱--定战略
·联想曾经借鉴过的制定战略的方法
1.麦肯锡战略制定方法论。
2.惠普商业战略十步法。
3.制定目标的平衡记分卡。
·联想战略管理
1.集团年历，制定集团每年战略管理的关键时间点、关键步骤。
2.集团会议平台，将一年内要召开的战略相关会议确定下来，并对应到每个季度时间点中，保证战略执行、评估有共识、有结论。
3.业务选取三原则：一要有客户需求，将来有大的市场规模；二要有赢利潜力，赢利模式清晰，竞争力明显；三要有协同效应。
·联想流程与组织管理
1.BPI（Business Process Improvement），即业务流程改善计划；通过温和的改良手段，对流程进行局部的修理和完善。
2.组织管理：
一套方法：基于业务模式和端到端流程的模块化组织设计，最终形成组织白皮书。
一套工具：组织设计的组件库和变革原理图等。
一个平台：每季度考核和日常组织调整的规范和流程等。
