“三产”竞赛让沉闷的车间生龙活虎起来，使员工把每天的日常工作都当做是一次竞赛，以竞赛的态度投入工作，收到了良好的效果。
第六节 “豆芽效应”：压力下的承包制
你吃过豆芽菜吗？你自己发过豆芽菜吗？有没有发现，自己发的豆芽菜都细细长长的，好像营养不良似的？可是市场上卖的豆芽菜，肥肥胖胖，吃起来又嫩又脆，这是为什么呢？其实那是有方法的！
商家在孵豆芽的时候，先把种子撒下去，接着会在上面盖上一层玻璃片之类的重物，当种子要冒出芽来的时候，首先就会碰到这个压力，为了长出芽来，并有力量举起这层重物，种子们会有默契地一起用力，于是就长成了肥肥胖胖的豆芽菜！因为它们通过压力的逆境考验，所以反而长得又胖又结实！
这个故事我们可以称之为“豆芽效应”——环境越严酷，压力越大，越能激发人的潜能，压力影响行动，行动造就结果。
在采访华西的过程中，我们发现这种压力效应在华西被运用得淋漓尽致，集团和企业的承包者签订合同，建立责任制。超额完成任务得到更多的回报，完不成任务甚至要拿自己原来的积蓄和家产抵债。这样，在风险和压力下，各个企业承包者将自己的潜能充分激发出来，效益得到最大限度的提升。
风险抵押：企业和承包者的管理
华西企业集团对下属经济实体普遍实行的是“下保底上封顶”的风险抵押承包责任制。
“下保底”，就是保到企业一点无利，只能提取折旧费、租赁费、建农费、保养金、如提取不到，由承包者负责赔偿（现金抵押不够，家产抵押不够，欠在账上，逐年归还，还清为止）。“上封顶”，就是超过规定的承包基数两倍，超过部分归承包者所有。两倍以内仍按“二八开、一三三三”方法结算，承包者缴纳风险抵押金后，双方签字盖章，并到公证处公证。实施“下保底、上封顶”承包管理办法时，企业内部也实行岗位工作责任制形成层层有目标、有责任、有措施的经营管理责任制。
华西的内部承包责任制有自己的特色，对经营者压力很大，利益也很诱人。压力可以变成动力，所以承包制实行的结果，多数能够完成承包指标，对集团公司实现发展战略目标起了重要的保证作用。
华西与北京丰台区南苑村及5家旅游单位联营，筹资1500万元，在北京兴建了一座西班牙风格的华苑饭店。1987年国庆节开业。可是，至1989年5月，已累计亏损80多万元，被迫停业整顿。
在董事会上，人们消极失望，苦无良策，想拍卖了之，也有买家跃跃欲试。可参加董事会负责筹建华苑饭店的华西村村长吴协东却雄心未减。回华西后，他立即向党总支作了详细汇报。
是让华苑饭店的灯光就此熄灭，还是让它重放光彩？在吴仁宝的主持下，华西党总支进行了反复讨论，会议室的灯光，一直亮到深夜。
会上，吴仁宝斩钉截铁地说：“如果卖了，卖掉的不是饭店而是信誉，是中国农民的志气，我们华西人能把一个穷村变成亿元村，难道就管理不好一个饭店，我们不能把人丢在北京！”
最后，会议决定：华西村独自接管饭店，自己管理，自负盈亏。选派村党总支副书记赵毛妹和华西农工商实业公司副经理吴协德和朱元兴等十几人赶赴北京，着手整顿，7月8日即正式恢复营业。
在压力下，他们干劲十足。通过精简机构，把原来的265人，裁减到110多人，每人身兼数职，提高了工作效率；他们从原来单纯接待外宾，转为内外结合，以内为主，不但接待散客，还接待国家部委及一些单位召开的大小会议；房价也由死价变为活价，根据中外客人的承受能力，灵活掌握。在工作方法上打破了预约制，客人随到随吃随住，打破了八小时工作制和工种制，部门岗位之间相互配合，加班加点，客人随叫随到。1990年即彻底扭转了亏损局面。
1992年，吴仁宝和华西村党委决定，拿出1500万元巨资，独资入主华苑饭店。
现在，这座坐落在通往首都南苑机场——南苑路上的华苑饭店早已成为北京旅游局的涉外饭店。正以三星级宾馆的标准，笑迎着国内外宾客。被信誉为“京都华西，宾客之家”、“江阴的骄傲”，多次被北京市有关单位评为先进集体。
1994年，华西在华苑饭店工作的有10人，招聘职员80人，在总经理朱元兴经营管理下，净利润104万元，饭店资产也增加到4200万元。
“五包一统”：企业与车间之间的管理
在集团公司下属企业内部，即企业与车间之间如何管理？华西对车间实行“五包一统”奖赔责任制。
“五包一统”奖赔责任制的主要方法是：
包任务。车间必须根据厂部下达的任务，进行加工生产，做到按质、按量、按品种、按时完成。如有拖延，造成损失，车间承担30%，并在当月工资总额中扣除，其中车间负责人承担5%，在当月工资中扣除。
包费用。总厂根据各车间的设备、人员、产品品种等，核定单位产品成本定额，如果有节约，车间留存作为奖励基金；如果超支，在工资总额或年终奖等有关奖励中扣除。
包质量。车间在生产过程中，发现产品不合格而转入下道工序，或用户提出退货，所造成经济损失，车间承担30%为起点，在当月工资总额中扣除，其中车间负责人承担损失5%。在月工资中扣除。
包管理。安全生产、物资消耗、劳动定额、人员调配和质量管理等规章制度，各车间根据本车间实际情况自行制定。如遇事故，厂部根据车间提供的处理意见，协助解决，其经济损失由车间自负。如车间发生不应有的事故，追究直接责任人员赔偿损失的10%，车间负责人担负损失的5%。
包工资。按当月产量、质量（成品率），把工资总额结算到车间。职工工资只能在核定的工资总额中列支。如果市场因素影响了车间的正常生产，由厂部统一安排临时定额工作，或学习技术业务，凭厂部核定的工资当天记清，如果厂部同意放假，放假期间厂部发基本工资的70%给职工。
统一采购供应。车间所需原料辅助材料，均由厂部统一购进，统一收发。零配件事先写好购货单交厂部，由总公司统一代购，无特殊情况，车间不得私自购买。如有违反，由车间负责人负担经济费用。
实行“五包一统”奖赔责任制的奖赔办法是，职工的超产奖、质量奖、节约奖，由车间自定。发放金额数，不超过核定工资总额，经厂部批准后可以发放。年终奖等有关奖励，由厂部根据各车间管理好坏，效益大小，质量高低统一核定，车间根据核定金额，分解到人，个人视其贡献大小领取奖金。“五包一统”奖赔责任制一般以年度为限由车间与厂部签订，车间内部再制定岗位责任制。
企业“五包一统”奖赔责任制进一步明确了车间的责权利，使企业、车间、职工责任明确，齐心协力，共担风险，使厂领导能集中精力抓大事，车间领导有责有权敢管事，职工有目标有竞赛主动做事，保证了企业经营目标的实现。
第七节 统与分的财务哲学
在管理的范畴里面，我们一直面临的问题是，随着企业规模的增大，财务管理应该“收”还是应该“放”。集权和分权往往是企业财务管理无所适从的选择。有时候在“集权论”的鼓励下，我们往往使理论上的真理只因一步之差成为谬论。但是，如果说集权在操作中可能会使企业陷于“老年症”，那么“分权论”的施行却着实让很多企业管理人玩了一把“千金散尽不复来”的切肤之痛。集权和分权的选择使企业管理人处于“进退维谷”的两难境地。
华西集团和吴仁宝同样在财务的集权和分权上有过不少探索。
1995年，华西集团公司的某位厂长在财务管理上出了问题，犯了错误，吴仁宝组织班子，清查了该厂的账目，发现了财务管理细节上的漏洞，他严厉处分了这个厂长。
吴仁宝从这一事件的教训中认识到，如果哪一家企业、哪一个部门、哪一个岗位的财务没有把好关，数据失实了，小则影响企业的管理、企业的效益；大则影响华西集团公司的决策和形象。吴仁宝要求财会人员一定要以对数据高度负责的精神，用好手中的权力，负好自身的职责，形成数据负责制，确保每一笔数据，每一项手续，每一笔业务，都要真实、可靠，确保账目、数据、实物的完全吻合一致，力争使准确率达到100%，而不是99%。
吴仁宝吸取教训，亡羊补牢，组建了独立的直接对集团公司负责的财务部，对财务管理制度进行了“六统一分”的重大改革。
“六统”是指机构、人员、办公地点、制度、资金和处罚统一。“一分”就是华西集团公司各成员企业分别独立核算，自负盈亏。
“六统一分”把过去管不住管不到位的地方从源头上管住了，从而有力地提高了公司资金的应用率，提高了企业的商业信誉度。华西集团公司的资信等级多年一直被上级资信部门评为“AAA”最高等级，高效的财务管理制度为华西经济的持续、高效和健康发展立下了大功。
华西村新的带头人吴协恩告诉记者，选择这种管理模式，他们经过了长期的实践和讨论。事实证明他们的选择是对的，这种模式符合华西的具体情况，它较好地处理了集团内部独立法人之间的相关经济往来关系；同时又加强了总公司对资金运用的控制，提高了资金使用效率。华西的财务部门实现了四大功能：
企业内部往来的结算中心。集团各企业间或核算单位间应收、应付账款，出具票据，通过内部银行结算，不见现金。
企业集资中心。企业回收的现金、必须当日清账交公司，现金不能坐支。内部银行按存款、欠款计付利息，利息率较高，鼓励企业尽快回收现金，多收、减支。
资金使用的拨款中心。各企业需要资金，通过企业申请，集团公司讨论（按资金多少分权），通过银行出账取款。
资金管理中心。集团实行了现金统一管理，资金统一使用，费用统一支出，这样一方面充分利用了有限资金，加速了资金周转，另一方面减少了资金使用成本，杜绝了浪费。
