在福特创业之初，老福特曾两次尝试创办汽车公司，结果都因缺乏管理企业的本领而失败。所以老福特专门聘请了一位叫詹姆斯·库兹恩斯的管理专家出任经理。库兹恩斯走马上任后立即采取了三项重大措施：一是进行了深入细致的市场调查预测，从而得出结论，只有生产美观、耐用、定价500美元左右的汽车才能打开销路；二是进行技术改造，组织设计了世界上第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍，大大降低了生产成本；三是建立了一个完善的销售网，打入国际市场，以销促产，增加了产品竞争力。三条措施的实行，使福特公司在短短几年里，一跃登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。另一次是在1945年，福特二世从其祖父手中继承了福特汽车公司的全部行政经营权。这时，福特公司也由于老福特的专横跋扈，独断专行而面临危机。1929年福特市场占有率为31．3％，到1940年，竟急剧跌至18．9％。公司每月亏损900万美元，内部任人惟亲、管理人员不称职、设备过时、无人过问技术更新……福特二世知道，要挽救这样的一个“死亡公司”、就要进行一番彻底的改革。而要完成这一改革，关键是要有一个具有全面管理经验的人。亨利找到了他所急需的人才——原通用汽车公司的副总经理欧内斯特·布里奇。福特二世“三顾茅庐”，布里奇为这位年轻人的诚意所感动，终于答应了他的邀请。福特二世还将“桑顿小组”10位成员招致麾下。
布里奇等走马上任后，当年就使公司扭亏为盈。第二年，除掉税款，取得了6636．7万美元的净收入。尔后利润逐年上升。
1950年，利润高达2．58515亿美元。就这样，福特汽车公司东山再起。
福特不把公司的安危系于某一精英。从1946年到1986年，40年间共换了10任总经理，平均4年一任。这个平均数正好吻合了创造力周期理论得出的结论。美国学者克库克提出的人才创造周期理论认为，人才的创造力在一次就业中呈现出一个由低到高，到顶峰后又逐渐衰落的过程。在一个工作岗位也体现出这个特征。其创造力高峰大约维持3～5年，如若在衰退期来临之前，适时变换岗位，便能充分发挥人才的最佳效益。福特公司正是按照这一规律，采取“智力接力赛”的形式，把那些优秀的人才的最佳创造期截留在公司的最佳岗位上，从而保持了公司长期稳定的发展。
所谓“事业第一”，即选材用人皆围绕事业发展这一目标，这是用人之道最本质的东西之一，因为事业发展本是每个企业所追求的惟一目标。福特公司即为最好例证。
李嘉诚和他的智囊团
李嘉诚可以说是最愿意扶掖后进，最懂得招贤纳士的商贾。他深深地明白，一个高度现代化的大财团必定要有不同类型的专门人才，组成人才团队进行管理——商业社会的资讯发展得实在太快了，没有一群能够独当一面的专门人才，一个集团是没有竞争力的。
君王与领袖的一个通病，就是“忌才”；他们可以“独霸”，却无法“分享”。在“工业时代”之前，这种惟我独尊的霸权主义还可以行得通。然而，进入“信息时代”之后，“分工合作”与专业化已是必然的事实，妄自尊大，自视甚高，以为自己是“一人尊政”的君王领袖，是注定要失败的。要创巨富的领袖人物，不可误认天下财富为一己“囊中之物”，而要视世界财富为自己带领的团队所共创出来的。
李嘉诚一个很令人欣赏的地方，就是他胸襟阔大，器度宽容，肯用人、敢任人。于是，他那“长江”王国便做到人尽其才，地尽其利，物尽其用，货畅其流，尽揽中外名器，尽收中外大财。他曾说过：“我选择‘长江’这名字，目的是为了勉励自己必须有广阔的胸怀与别人一起工作。”
美国的《财富》杂志就这方面对李嘉诚赞誉有加：“李嘉诚极其重视与借助专业经理人才帮助他完成鸿图大业。”李嘉诚的管理团队成员，都是独当一面的商场大将，他能“尽收天下利器”，成功地驾驭这一群中外骏马，证明了他除有领袖的“才”与“财”之外，也有王者之“得”与“德”。
李嘉诚那跨国王朝包括长江实业、嘉宏国际、和记黄埔、香港电灯；它的业务包括地产、货柜、码头、通讯、财务投资、电力与零售。
这个王国，除了两位“太子”李泽钜与李泽楷之外，还有一班元老管理大臣。他们包括：
——长实副董事总经理霍建宁，港大毕业后又曾留学美国，著名的资深会计师，乃策划与理财专家；
——和黄董事总经理马世民，一位历任“怡和”集团高职的谈判高手，乃李氏对外的“大使”；
——长实副董事总经理周年茂，曾在英国攻读法律，乃地产专才及李氏集团的发言人；
——长实副主席麦理思，剑桥大学经济系毕业的行政专才。
此外，李氏又有不少“客卿”为他献策为谋，使他能运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。他们包括：律师出身的梁肇汉、股市名将杜辉廉与著名会计师兼律师李业广。
李氏时常声称，他自己很幸运，“有一班可以负责任的得力助手”，又坦言：“长实之所以能扩展到今日的规模，实在有赖属下鼎力合作和支持。”
另一方面，李嘉诚的谋臣平常很尊重他的决策，以他的意见为依归。马世民说：“我觉得电讯行业有极大的潜质，而李先生亦同意，于是便着手进行；他喜欢能源，大家也同意，于是便找投资机会。我们的集团很庞大，然而决策很快，很灵活。”周年茂更是直言：“我们所有人都以李先生为首，没有什么可争的。”
难怪有两位学者在《李嘉诚成功之路》一书里这样说：“正因为李嘉诚善于把一批确有真才实学的人物团结在自己的周围，充分发挥每个人的聪明才智，鼓励他们出谋划策，而他自己则虚怀若谷，从善如流，甚至放手让他们参与决策，这就能够‘博采天下之所长，为己所用’，从而保证了他每逢关键时刻能出奇制胜，化险为夷，在瞬息万变的世界经济舞台上不迷失方向，不失时机地实行战略转移，使企业沿着成功的航道前进”。
合作的威力无穷，每一个希望事业成功的人都应该牢记这一点。
与恰当的伙伴合作
刘备、关羽、张飞在桃园结义之前，都是满怀远大抱负的热血青年，希望能够在乱世之年救民于水火。当他们意识到，光凭一己之力是不可能实现这个理想时，共同的目标使他们走到一起，桃园结义产生了极大的凝聚力。这时，一个紧密、合作、高效的团队建立起来，逐渐取得了他们任何单个人都不可能取得的成就。
“一个好汉三个帮”，封建时代的人尚且如此深知团结合作的道理，在现代人看来，单个人的能力和才智是有限的。在生产、生活高度社会化的今天，个人的成功仅靠自己的努力是不能达到的，因为它离不开他人的合作和协助。
“与恰当的合作伙伴合作”是个人能够走向成功、成为富豪的关键因素之一。
微软的“三架马车”
微软帝国——这是今天的人们对比尔·盖茨辉煌成就的习惯性称呼——它所取得成就，并不单单属于盖茨一个人，在盖茨的光芒之下，还站着他创业中不可或缺的团队成员。
在比尔·盖茨的学生时代，他结识了他一生中最重要的两个朋友，同时也是最重要的合作者——保罗·艾伦和史蒂夫·巴尔默。
在湖滨中学，与盖茨一起对计算机房着迷的人当中，有一个高学部的学生名叫保罗·艾伦，年长盖茨两岁，这个人后来也成了美国计算机界大名鼎鼎的人物。
保罗·艾伦很讨人喜欢。大部分在计算机房里沉迷的人都是衣着不整，头发蓬乱的赌徒，而保罗则比其他人显得更漂亮、更有风度。他留着浅色小胡子，戴太阳镜，带着一个公文皮包，说话轻声细语，为人谦虚朴实。有人说：
“他是一个看上去并不温和而实际温和的人，通常比比尔更容易接近，也更为友善……即使你在门那儿追上他，他也会停下来与你搭讪。”
盖茨和艾伦的友谊随着在计算机房呆的时间愈来愈长而加固。艾伦常向盖茨提出挑战，盖茨说：
“保罗经常考验我，所以，当他感到得意时就会对我说，‘嘿，我敢打赌你不能把这道题算出来！’他总是向我提出挑战……并且往往是选那艰深怪僻的问题。”
在谈到他们之间的友谊时，盖茨回忆说：“他读了4倍于我的科幻小说，另外，他还有许多解释自然之奥秘的书，所以，我就问他有关‘枪炮工作原理’和‘原子反应堆’之类的问题，保罗把这些都讲解得头头是道。后来，我们经常在一起做数学和物理作业，这就是我们何以会成朋友的原因。”
从另一个角度说，艾伦与盖茨一样具有超人的意志力和进取精神，但这位华盛顿大学图书馆的助理管理员的儿子，常常因为说话轻柔，与人握手无力而被人忽略。
艾伦和盖茨怀有共同的伟大梦想，他们不仅花大量时间探讨有关未来计算机技术的问题，而且时刻都在想着能用计算机干出一番事业。
而在哈佛大学，比尔·盖茨则结识了巴尔默，这个人在微软的早期并不是特别重要的人物，但现在他却是微软公司的首席执行官。
史蒂夫·巴尔默。若干年后，巴尔默进了盖茨的公司，成了仅次于总裁比尔·盖茨之外的第二号最有影响的人物。巴尔默性情暴躁但雄心勃勃，从哈佛毕业后，到斯坦福大学攻读商业管理硕士学位。但最终与比尔·盖茨一样没有念完就退学了，他认定不念书更能赚大钱。
巴尔默对计算机没有兴趣，也不具备基础技术知识。但他与盖茨一样对数学都有着共同的兴趣。巴尔默在哈佛攻读应用数学学位。
巴尔默和盖茨的性格有相同的地方。
有时深夜打完牌，精力仍然充沛的盖茨会走进巴尔默的房间，巴尔默也能长时间地不睡觉，他乐意听盖茨讲述他在牌桌上的冒险经历。两人有时激烈地争论，有时又不紧不慢地交谈，相互嘲弄，开玩笑，两人常常同时说话，却知道对方所表述的意思。
用盖茨的话说，他和巴尔默属于“高频段交流”，另一方刚好能够接受这一方的全部信息。
巴尔默与盖茨不同的是，他善于社交。巴尔默穿梭于哈佛的每一个角落，他似乎认识哈佛的每一个人。
巴尔默劝说盖茨参加“卡雷”男子俱乐部。在首次参加俱乐部活动的仪式上，巴尔默让盖茨身穿礼服，并将他的眼睛蒙上来到学校的自助餐厅。巴尔默强迫盖茨向在场的其他人谈谈计算机方面的事。
盖茨喜欢参加这种人数不多的俱乐部，早在西雅图的湖滨中学，他就愿意加入学校中的某个小团体。但盖茨在天性上常流露出腼腆和拘谨，因此，他只有几个知心朋友。
盖茨喜欢巴尔默，他退学后也常去找巴尔默聊天。当他们同在一个屋檐下时，盖茨仍然是有什么事都愿意找巴尔默。
一项成功的事业，光靠个人的能力是难以完成的。比尔·盖茨纵然在微软的成功中有着举足轻重的作用，但艾伦和巴尔默同样也是这个成功团队中重要的一员。
1975年，艾伦和盖茨都在为6800编写BASIC语言，为他们自己的微软公司奠定基础。这一年，微软公司诞生了，它是微型计算机（Micro—computer）和软件（software）的缩写。如今，人们不大提起这个最初的含义，而只是把微软（Microsoft）挂在嘴上。
在盖茨和艾伦看来，“微软”之名用于一个专门开发微电脑软件的公司是再贴切不过了，何况当时这样的公司独此一家别无分店。盖茨和艾伦的想法很明确：要为各种各样的微电脑开发软件。
两个青年做出这个对世界电脑业发展产生重大、深远影响的决定时，盖茨只有20岁。
当时的软件行业，各路诸侯竞相逞强争能，蔚为壮观。微软公司虽然刚刚成立，名气不大，但两位创始人却在软件行业中名声鹊起，被称为软件开发设计的佼佼者。
微软公司开办之初，盖茨在合作协定中获得了微软公司大部分的权益，即在公司股份中，盖茨占60％，艾伦占40％。因为盖茨可以证明他在BASIC语言的最初开发中做得更多，而艾伦也认可这一点。不久以后，这种比例又进一步调整为64比36。但是，从股份的多少不能划分的是，盖茨和艾伦这个精干的创业团队，缺一不可。
谁也不曾想到，当时一家没有什么名气的小公司，会成为日后那场没有硝烟的残酷战争的发动者，并会带来那么多的财富。
微软管理团队中另一个重量级的人物巴尔默，则为微软的巩固立下了汗马功劳。1998年7月，巴尔默正式担任微软总裁。2000年1月，巴尔默更上一层楼，正式担任微软CEO。
可以这样说，虽然比尔·盖茨对于微软的作用是无可替代的，但是保罗·艾伦和史蒂夫·巴尔默的作用也不可低估，没有他们，是否会有今天的微软，真的还很难说。
英特尔“三杰”
1968年，安迪·葛鲁夫同集成电路的联合发明者、Fairchild半导体公司的鲍勃·诺伊斯（BobNoyee），以及人们常常引用的“摩尔法则”的发明者戈登·摩尔（GordonMoore）一起，联合创立一家新的公司，英特尔公司就此诞生。
虽然葛鲁夫不是英特尔公司的直接创始人，英特尔的直接创始人实际上是诺伊斯和摩尔，但葛鲁夫是参与这家公司创建的为数不多的几名英特尔雇员之一，当时他是英特尔研究和开发部门的总监。1976年，葛鲁夫成为英特尔首席运营官（C00），成为英特尔高层管理中心人物，负责英特尔日常管理和运作。1987年接任英特尔首席执行官兼总裁。
葛鲁夫和鲍勃·诺伊斯、戈登·摩尔也因此被称为英特尔“三杰”。
在英特尔公司的早期，鲍勃·诺伊斯和戈登·摩尔发挥着主要的作用，使英特尔公司成为IT业重要的领袖公司之一。
安迪·葛鲁夫在英特尔成为最重要的人物发生在1985年。
那时，因为日本众多公司的密集“轰炸”般地倾销，英特尔公司状况非常不好，公司已连续6个月出现亏损，业界都在怀疑英特尔是否能生存下去，当时任英特尔公司总裁的葛鲁夫本来有一个长假，（在英特尔工作7年的员工会享受每年8周的长假，葛鲁夫原来一直带头休长假，他认为只有这样，别人也会跟着休长假。）但当时公司情况不好，所以葛鲁夫破例没有休长假，而是利用休假期间去公司各地巡视。葛鲁夫来到英特尔在亚利桑那州的分公司举行了一次全体员工大会（英特尔内部把这种会议叫OpenForum，即公开论坛）。在这次大会上，有一位女员工站起来毫不客气地对葛鲁夫说：“在公司成长的时候，公司的成长往往会比管理者的成长要快一些，英特尔公司是不是已经到了这个程度了？如果英特尔已经到了这个程度，你是不是该打算退休了？如果你不打算退休，那又是为什么？”
如此刻薄的问话使会场的空气一下凝固住，但人们没有想到，葛鲁夫却哈哈大笑起来，他说：“我认为直到目前为止，我还是最好的管理人员，我们大家一起可以把这家公司做得更好，我现在还没有发现，谁会比我做得还要好，谁更适合做这份工作。”
