什么是领导力
松下幸之助先生曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，因而更加努力去工作以作为回报。松下先生说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。松下的这一段话，充分表达了他“柔性管理”的精髓。
那么领导者应该如何管理员工呢？他的领导力从何而来？
关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。
领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生。要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：什么是领导（1ead）。领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗的讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：
引导：涉及到领导者的领导技巧，包括授权和管理下属等。
团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。
目标：涉及到企业的战略目标的制定和决策。
实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。
因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理，领导创新和组织变革的能力。
而领导力又是什么？有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。①领导行为是一个过程。②领导包含着相互影响。③领导在组织中发生。④与目标追求密切相关。
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。
领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。
人格魅力影响领导力
一个强有力的领导者应当具备什么样的素质？领导者怎样才能具有驾驭市场经济和构建和谐社会的执政能力？美国著名成功心理学大师拿破仑·希尔博士有句名言：“真正的领导能力来自让人钦佩的人格。”增加亲民务实的人格魅力，是当前提高领导者执政能力的关键因素。
人格魅力影响执政能力。
香港著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说：如果你想做团队的老板，简单的多，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。由此可见，领导者只有把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与领导活动有机地结合起来，才能较好地完成执政任务，体现执政能力；没有人格魅力，领导者的执政能力难以得到完美体现，其权力再大，工作也只能是被动的。
人格或个性，按美国著名人格心理学家奥尔波特的界定，是指“决定人的独特行为和思想的个人内部的身心系统的动力组织。”也就是说，人格是一个人与其他人区别开来的精神素质或独特的心理特征，它由动机、需要、信仰、价值观和能力、气质、性格等要素构成。其中能力是直接影响人的活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征，它是人格的重要构成要素，是人格的支撑，可以彰显个性。领导者如果没有超越一般人的能力，是不可能具备让人敬佩的人格的。
人格魅力则是指由一个人的信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力，领导者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。领导者的人格魅力影响着其执政的能力，其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力、凝聚力感召力，使被领导者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效体现出来。
提升人格魅力提高执政能力。
作为领导干部，必须具备智慧、幽默、乐观、进取、正直、公平、宽容、有爱心等个性品质，必须创造出一种独特的风格把其他人吸引到你身边，凝聚在你周围，营造一种活力化的充满人情味的可信赖的氛围，并以此来激励下属潜能的发挥，提高工作效率。只要领导者用爱心和榜样的力量去感化人，用尊重理解的方法去帮助人，用能力和优秀的品格去影响人，用设法提供舞台和机遇去引导人，那么，他就一定会成为一个有着强烈的吸引力和感召力、身受下属和群众拥戴的领袖人物。
影响力就是领导力
1．激励部属
领导者要调动下属的积极性，激发下属的活力，常会实施激励措施。对于激励，也有个度的问题。没有激励，结果是动力不足，往往难以达到目标；激励并不是越多越好，就如一匹野马，如果激发了其活力，却不知控制，这是极其危险的。同时，激励也是一把双刃剑，用得好，可以起到激励的作用，用得不好，不但起不到激励的作用，反而影响员工士气。
激励的用意，原本在改善组织的气氛，使成员互相了解，保持稳定的工作步伐。彼此协调，在合作中创造良好的绩效。但激励的用意虽好，产生反效果，当然不好。只要不能够达成原先所预期的激励目标，不管用意有多好，也不能算是良好的激励。
过度的激励可能会导致恶性竞争，以致相互拆台。如果激励不公平，则可能导致员工互相猜忌，甚至怨声载道，伺机破坏生产计划，反而得不偿失。事实是，激励很难做到绝对公平。
得不到奖赏的人，大多就有不平之感。任何激励措施不可能不分等级一律给予同样的奖赏，马上引起大家不平的感觉，于是造谣生事，弄得人心不愉快，情绪不稳定，产生很大的反效果。得到奖赏的人，毕竟是少数，他们认为奖赏是自己努力的报酬，心里不感激。得不到奖赏的人，可能居多数，他们认为遭受不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能，不可不慎。不激励不足以调适员工的行为，而激励也无法完全改变员工的行为。特别是不平的心理，更是激励的一大阻碍。
最好的办法，便是根本改变公平的观念。领导者坦诚说明“只能够公正，却很难保证公平”，因为管理者自己强调公平，员工就会用不公平来批评他。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者认为自己公平所招致的恶果。公正未必公平，是解开两难的观念突破。
激励不可过分，以免“惯坏”了员工，无以为继；或者“鼓胀”了员工，造成长期疲惫。激励应该合理，目的在有效调适员工的行为。怎样兼顾激励与不激励呢？说起来相当简单，那就是“站在不激励的立场来激励，以求得合理的激励”。
我们之所以说公正未必公平，乃是基于最有效的激励精神，在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也应该不怪别人，最好反求于己，再充实自己，以便下一次顺利拿得到。
公正地提供机会，有本事就来拿。但是机会不够多，不能普遍地提供，所以不见得公平。这一次拿不到，等待下一次，公正未必公平，大家才能够谅解。
要求公平，并不是不可以，而是必须具有良好的配套措施。譬如资源非常丰富，不可能短缺，或者机会十分充足，不致有所限制。实际上领导者所面对的环境，却完全不是这样。我们所能够控制和运用的资源，往往十分短缺，至少不够充分。我们所能够提供的机会，也常常十分有限，谈不上充足。在这种情况下，根本没有资格谈什么公平。谦虚地自称公正而不公平，大家反而比较容易加以接受和谅解，不致引起激烈的反弹。若是毫不自谦，竟然宣称自己十分公平，极易引起大家的反感，以致愈看愈觉得不公平，愈想愈觉得气愤难平。
领导者要时刻记住激励的目的性，你要达到什么样的目的，就使用什么样的激励方法，不要强求一律。每个企业的情况也是不一样的，有时候需要激励，有时候就不需要激励；别人的激励方法或者是过去的激励方法，也都可能不适合现在的情形。这就要求领导者多加思考，挖掘出合适的激励良方来。
2．必胜的信念
有三个非常普通的人，一天晚上聚集在一家酒店的饭桌上，互相谈论一些有关未来工作心愿和梦想等话题。一个人希望能拥有一辆法拉利跑车；另外一人希望赚足够的钱就出国旅游一趟；第三个人在沉吟了片刻后很认真地说道：“我希望在一年内能卖出1亿元的商品。”其他两个听后立刻哈哈大笑起来，认为他是在开玩笑。但是这个人当时没有用更多的言词去证明。几年之后，他已经成为一位超级市场的经营者，拥有3家连锁店，而且年营业额真的超过了1亿元。
成功的先决条件就是自信。你的成就大小，永远不会超出你的信心领域。现实当中，有许多人一遇挫折就会灰心丧气，不停地否定自己的能力，这样久而久之就会使信心受挫，以后做任何事情首先想到的就是失败。
岳飞少年时家境贫困，却能偷听以习文，忍饥而练武，后来终成民族英雄；韩信青年受困，流落于淮阴街头，不仅乞食无居所，而且还要忍受淮阴恶少的胯下之辱，后来待时机一到便展露奇才。所以，每个人都要避免自我否定，而应不断集聚信心待时而动。
积极的心态表现为一种必胜的信念。日本兵法经营学者大桥武夫早年曾经营一家生产手表壳的小厂，在高度的竞争环境中，他十分自信地认为，他的企业一定能够成功，绝不会被大企业打败。大桥十分推崇的一句名言，“战胜，始于将帅相信必胜；战败，生于将帅自认失败。”他认为一个领导者如果没有勇敢的攻击精神和必胜的信念，他绝不能成为一个好的领导者。
一个领袖如果想要克敌制胜，就必须相信自己，必须相信自己的事业。只有自己相信自己，才能说服别人相信自己。
每个人都有自己的希望，既然有了希望，也要有信心能做到。不管什么事，都应将目标提高到两倍以上，将目标高高在上放置以扩大你的抱负和信心。比方说，目前年收入是5万元，那么今后的目标不妨设为10万元。渴望拥有100万元的别墅，就应该将目标定在价值200万元的豪华级别。
培养并发展自信心是改进领导能力的基础。信心与领导艺术是相辅相成的，如果人们能接受你作为领导者，那么你首先要做到的就是要有信心，这样才能为下属带来积极的影响。反过来，你愈能被接受为领导者，你的信心从此以后便会得以不断加强。
美国前总统艾森豪威尔曾经通过无数的小胜利来增强自己的信心，他很乐意去承担重要的领导的责任，因为他有信心能够很好地完成任务。他在负责了长达18年之久的各种人事工作之后，回到了军队的岗位。他写道：“在短短几个月内，我被允许为军队服务。我彻底地使自己坚信，我可以胜任任何指挥工作！”当时艾森豪威尔还只是一个小小的中尉，但他显然已有了指挥更多人马的信心。
在这个世界上，有许多人，他们以为别人所拥有的种种幸福，是不属于他们的，以为他们从来是不配拥有的，以为他们不能与那些命运特好的人相提并论。然而，他们始终弄不明白，这样的自卑与自我压抑，自己抹杀自己的信心，大大减少了机会。
应当明白，树立强有力的信心是成为一名成功领导者的良好基础。几乎所有成功的领导者都很自信。在大多数情况下，表现最佳的领导者对任务的执行，往往拥有足够的信心，他们能够消除下属的疑惑，建立起无往而不胜的信念。就像拿破仑的军队，当时横扫欧洲时，他们已相信自己能够取得任何战役的胜利，而事实也的确如此。
不过，盲目的自信也是不足取的，不能被胜利冲昏了头脑。必胜的信念也要建立在实力的基础上，只有在平时严格要求和训练自己，才更有可能建立起必胜的信念。高手与低手的差别，并不是他们懂得多少，而是他们实际上能够做到多少。世界上最远的距离，就在心与手之间，如果能够不断地训练自我，达到随心所欲的程度，你的自信心也就建立起来了。
领导做好管理的4个窍门
普通职位与管理人，两者承担不同责任，领取不同的薪酬，基本上是扮演着两种不同角色，企业对两者的期望亦不同。然而管理人员并非从天而降，大多是从普通员工中提拔出来，因此，一个普通职员升上管理层时，便很容易混淆两个角色。
若要恰如其分地演绎管理人这新角色，最佳方法就是彻底忘记旧有身份，全情投入揣摩新角色的要求，进而掌握演绎的窍门。当然，其间上司及管理层也必须从旁辅助及指引。
“把实际工作交予下属，任务完成后，一切功绩便归于他们。到时，公司上下会看得见我的功劳和贡献吗？”
