一些领导者往往有这样的情况，他们总觉得身边的人不好用，做的工作不能让自己满意，总希望能够在别处找到更合适的人才。其实，有些时候，也许不是身边的员工不好用，而是他们没有合适的条件和机会来发挥自己的才能。与其到处去寻找人才，不如先调动好现有部下的积极性，让他们表现出更大的动能。很多情况下，这已经足够解决领导者的用人问题了。
晋文公是春秋时期卓越的政治家，关于他的故事很多，这个人的一大特点，就是善于听取劝告，能够使用各类人才。
晋献公有九个儿子，因听信宠妾骊姬的谗言，晋献公改立骊姬的儿子奚齐为太子，逼死原来的太子申生。申生的弟弟重耳（即晋文公）逃到蒲城。不久，晋献公让寺人披（寺人：即后世所说的宦官，披：即勃，亦称履）来追杀重耳。重耳越墙而逃，被寺人披追上砍掉了一只袖子。
晋献公死后，重耳的弟弟夷吾继位，就是晋惠公。晋惠公为了保住自己的王位，又派寺人披到重耳的母国翟国来追杀重耳，重耳不得已再次逃亡。
在流亡国外十九年后，重耳回到晋国成为国君，他就是晋文公。
重耳成为国君后，晋惠公和晋怀公的旧臣吕甥、芮害怕被晋文公杀死，于是想要秘密地焚烧晋文公的宫殿来杀死晋文公。但这个计划被当初追杀过晋文公的寺人披知道了。
寺人披请求进见晋文公，文公令人训斥他，并且拒绝接见他。晋文公派人告诉他：“我在蒲城的时候，献公让你杀我，你马上就来了。后来我逃到翟国，在渭河边打猎的时候，你又替惠公前来谋杀我。惠公命你三天后赶到，你第二天就到了。虽然有君王的命令，怎么那样快呢？我在蒲城被你斩断的那只袖子还留着呢。你走吧！”
寺人披回答说：“小臣以为君王这次回国，大概已懂得了为君之道。如果还没有懂，恐怕您又要有灾难了。对国君的命令没有二心，这是制度。除掉国君所憎恶的人，就看自己有多大的力量，尽多大的力量。您当时不是国君，跟我又有什么关系呢？现在您即位为君，难道就不会发生在蒲城和翟国那样的事吗？从前齐桓公抛弃射钩之仇，而让管仲辅佐自己。您如果和他不同，不是胸怀宽阔的君王，您不让我走，我都会走。不过要走的人还很多，又岂止我这受过宫刑的臣子呢！”
于是晋文公接见了寺人披，他把即将发生的叛乱报告给了文公。晋文公暗地里和秦穆公在秦国的王城会晤商量应对的办法。后来，晋文公的宫室果然被烧。吕甥、芮没有捉到文公，于是逃到黄河边上，秦穆公诱他们过河把他们杀了。正因为晋文公相信了曾经的对头寺人披，才成功避免了一场危机。
古人云
⊙太史公曰：“晋文公，古所谓明君也，亡居外十九年，至困约，及即位而行赏，尚忘介子推，况骄主乎？灵公既弑，其后成、景致严，至厉大刻，大夫惧诛，祸作。悼公以后日衰，六卿专权。故君道之御其臣下。固不易哉！”
——司马迁《史记·晋世家》
【点悟】司马迁以晋文公为例，对比晋国后来的几个国君，感慨了用人之难。其实，从晋文公的行事来看，应该说，他还是一位非常善于用人的领导者。
当代案例
思科总裁约翰·钱伯斯曾经有过当销售员的经验，这使得他后来一直都注意每位员工的感受。
芭芭拉·贝克是思科公司人力资源的高级副总裁，每当她回忆起当年钱伯斯想将她从人力资源经理的位子上提升到现在的职务时，一直感慨万千。那个时候，她十分犹豫，因为她已经是三个孩子的母亲，而且也没有足够的自信。她认为在这么大的企业中，自己的经验不足以胜任副总裁的职位。然而，钱伯斯十分果断地对她说：“芭芭拉，你就放心的干吧，如果我不了解你的能力，或者没把握为你解决后顾之忧的话，思科也就不能够称之为国际企业了。”
一位年轻员工刚刚进入思科几个星期，在客户服务部举办的年终酒会上，钱伯斯举着酒杯走过来，对这位年轻人很快融进整个团队表示祝贺。当钱伯斯知道，这个年轻人因为要回家探望生病住院的母亲，而不能参加公司的圣诞狂欢舞会时，眼中真诚地露出了一丝遗憾。几天后，这名年轻人在医院意外地看到了钱伯斯和部门主管送的鲜花和卡片，他简直不敢相信自己的眼睛。这就是思科的用人思路和态度。
在思科的企业文化中，追求员工工作与生活的有效性是重要的内容之一。思科的管理者们通过各种方式表达他们对员工的关爱，比如平等和授权，又比如设置了俱乐部。再比如设立了专门的“员工心理咨询热线”，当员工有需要时，有着良好的心理学背景的咨询师会给员工提供心理援助辅导。这是一条不记名的热线，员工可以找到心理咨询师，但咨询师不知道员工来自哪里。
当然这都比不上每年年底前开始的“Kids at Work”（孩子们来工作）环节。在思科的传统中，每到年底会把所有员工的孩子聚集起来，让他们在专人带领下，到自己的爸爸或妈妈工作的地方“参观”，让他们了解父母的工作。
这是让很多思科员工感动的环节。“我老板能知道我的名字、岗位和具体负责的工作，然后把这些情况都告诉我5岁的女儿。那一刻我觉得好有成就感，再辛苦的工作也值了。”一位思科的员工在说这话时，仍然显得很激动。
而在思科看来，通过这样的活动，孩子更加深刻地理解了父母的工作，也就自然而然地体会了父母的辛苦。当员工们得到了家人的理解和支持时，对工作、对思科的忠诚度也与日俱增，公司业绩增长也就指日可待了。
公司年会更是一个让高层管理者们走下神坛的时机。“印象最深的一个节目就是肚皮舞！”思科的员工回忆起当年的情景，还是乐不可支，“看了这个节目，就觉得原来老板也是人。”年会的节目也是给了员工们一个展现完全不同的侧面的机会。
在思科的传统中，强调平等是另外一个关键的用人态度。思科一直倡导上下平等，所有人的办公室都一样大，甚至好方位的办公桌要留给员工。不管是经理还是普通员工，都享受着一样的福利待遇。总裁出差和员工一样乘坐经济舱。平等文化让员工避免了因森严的等级制度而带来的心理压力。
非常解读
寺人披几次追杀晋文公，虽然说他是奉命而为，但他毕竟是晋文公的仇人。但寺人披居然敢于去见晋文公，说明了作为臣子，他对晋文公的宽容胸怀有充分的信心。其实，这个时候可以看到，晋文公作为一位领导者，已经非常成功了。
而这一次晋文公的宽容大度、捐弃前仇、化敌为友的胸怀，使得他不但得到了重要的消息，同时，再一次增加了他用人的得分。
对待下级的态度，一定程度上就是对待人才的态度。作为思科总裁，钱伯斯以身作则，给了一个最好的示范，也给了思科成功的答案。
识人用人智慧点拨
世上没有完人，任何人都有他的长处与短处。人生的妙处，也在于此。看人要看长处，短处可以不知。
——土光敏夫
最优秀的执行主管必须具有发掘人才的能力，并能让他在适当的职务上发挥潜力。职务既经派定，主管人员则不应该过于干涉业务之操作。
——保罗·巴克
任何一家企业的运作都离不开员工，而优秀的企业更能体现出员工的重要性。可以说，员工的素质对企业的命运具有决定性作用。
——艾琳·C.夏皮罗
古人言“得人者昌，失人者亡”。这仍然适用于现代企业经营。人有感情、意志、思想，有各自不同的欲望，所以企业必须注意“人性”管理，加强领导与激励，知人善用，使员工个个淬砺奋发，发挥最大的绩效。
——陈茂榜
桐荫对奕图（局部）李嵩·南宋
奕者所争方寸之地，亦能借此黑白体悟宇宙玄机。能见微知著者，大约莫过于围棋了。
(第四章 见微知著，以小识大——识别人才的微观判断)
