在战略主题上越是深谈，我越是感到黄关从非凡过人的战略家素质。他对装备产业那种异常深刻的理解，那种叱咤风云的人格气势，以及他想让太平洋机电立足上海、面向全国、走向世界的宏图大志，实在令人过目难忘。
第二，该集团的公司管理问题。我们谈了很多国有企业集团整合的难点，从企业文化到人力资源，从组织结构再到管控技术等运营问题。
黄关从不仅有战略思维的宏大眼界，还有着上海人精细化的管理素质和风格。在具体的管理问题上，他并不大而化之，而是十分关注企业集团的管控细节。
第三，产权制度改革的问题。在探讨了上海与温州轻纺工业的10年变迁时，我们分析当年上海知名企业的衰退问题，也深入地讨论了温州小作坊渐成大气候的原因。
作为一名民主党派企业家，黄关从对国有体制有着非常透彻的理解。聚焦国企改革，他的改革冲动更大，我们的共鸣更强。因此，在企业的制度安排和激励机制、国有企业必须深化改革等问题上，我们有非常一致的看法。
第一次会见黄关从，就给我极强的震撼。我认为，黄关从一定是未来的一个大企业家，他可以创造出公司重组提升的巨大辉煌。因此，我接受他的邀请，在太平洋机电做了一次具有很大影响力的报告，从战略方向、组织管控、运营机制等几个层面都做了全方位的阐述，效果极佳。由此，我们开始进入太平洋机电做黄关从的顾问。
太平洋机电的整合难题
进入太平洋机电后，我们认为企业的难题大体分为三个。
第一，是最浅层次的财经公关问题。黄关从把全上海的纺织机械工业全部重组进太平洋机电集团，到底是企业的战略提升，还是黄关从个人好大喜功的噱头？这在当时的上海企业界颇有争议。怎样才能把太平洋机电整合的目标、本质和方法阐述清楚，让政府有关部门、企业界乃至整个社会都能够理解黄关从的战略思路，成了太平洋机电发展的重要议题。因此，我们需要解决的第一个问题是财经公关--怎样提升和传播太平洋机电改革的重大意义与未来前景。第二，是管理咨询问题。太平洋机电重组后，到底用什么样的组织构架来整合重组分散的上海同类企业，怎样运用科学方法建立集团公司的管控模式，是公司内外都在讨论的难题。第三，是太平洋机电的市场前景。即，怎样把握住市场机会，提高企业的战略地位，尽快形成公司的战略转型和提升，以及如何打造中国本土的跨国公司。
这三个问题互相关联，我们的咨询就此展开。
财经公关是我们公司服务的长项。80年代的企业咨询多数都带有企业改革的公关成分，即，“总结经验-传播经验-取得政策”。财经公关有三大要素：一是提升境界的高度，二是路演传播的浓度，三是市场收效的力度。我们为黄关从的服务，“三度”财经公关服务的发挥非常到位。
首先，我们对太平洋机电的发展历史进行了全面梳理，重点提炼中纺机、二纺机两次整合中积累起来的管理经验，研究公司文化积淀的厚度。其次，我们全面总结黄关从的领导风格和企业家团队的市场能量，研究太平洋机电深化改革的力度。最后，我们对中国机电产业和装备制造业产业整合前景与发展方向做了详细分析，研究太平洋机电向国际大公司转化之路的高度。
在这三个方面研究的基础上，我们在上海召开了太平洋机电研讨会。当时的纺织局局长朱匡宇主持了大会，并做了重要发言。朱局长在上海企业界，特别是纺织业界有着很高的威望。上海纺织企业的战略调整期，他做了大量的重组整合工作，完成了上海纺织业的战略性调整。在这次会议上，我做了太平洋机电改革与发展的主题发言，朱局长对我的发言给予了充分的肯定，并明确提出他始终是一个坚定不移的“保黄派”，表示要支持黄关从把太平洋机电整合成一个国际化的大型装备企业集团。
在大型企业集团组织构架方面，我们有着丰富的经验。但是，在太平洋机电怎样变成控股公司问题上，却碰到了两个难题：一是怎样打破现有企业分散封闭的格局，重新整合集团内的产业板块，关停并转一批无效企业；二是能不能打破产业局限，重组上市公司，用一个上市公司的壳重组外地企业，进入装备制造业的新领域。两个问题，都涉及国有企业的深层体制问题。
太平洋机电重组整合的最大难题，还是全面紧缩给中国企业带来的灾难性后果，使组织结构调整缺少市场动力和效益支撑。当时，中国纺织业的内需萎缩，外销成本偏高，为此，国家正在准备限产压锭。纺织业的衰退，使纺织机械制造企业风雨飘摇。
基于这样的战略形势，我们开始探讨公司转向问题，研究进入其他装备制造业，将公司向更宽的战略范围进行调整。但这又碰到了体制障碍，上海的机械装备制造业主要由上海大电器公司控制，当时的制度结构不允许黄关从超出自己的业务范围全面扩张，更难接受用上海的上市公司壳去重组外地的竞争对手。
在经济形势衰退和体制分割两个瓶颈之外，黄关从还面临国有企业全面改制的改革障碍。黄关从在中纺机、二纺机培养出了一大批很年轻且富有活力的企业管理人。在经济低迷期，如果可以全面改制，用市场化的机制推动下属专业公司的战略转型，企业也可以有所突破和有所作为。但是，作为上海的大型国有企业，进行全面变革的MBO改制，几乎是无法操作的梦想。
因此，太平洋机电的深层次困惑，是我们与黄关从共同的困惑，这些难题都为黄关从日后的隐退埋下了伏笔。
黄关从的急流勇退
太平洋机电后来的发展令全社会吃惊。黄关从把这场变革的大势造到了极限。但更让人吃惊的是，在太平洋机电发展到重要的十字路口时，他突然选择了离开。1997年6月，黄关从辞去太平洋机电总裁一职，出任民建上海市委主委；1997年11月任民建中央副主席；1998年任上海市政协副主席。黄关从的这个选择，曾经是中国企业界轰动一时的新闻，它不仅在太平洋机电内部引发了“地震”，也成为全国企业家的热门话题，各方看法褒贬不一。
由于黄关从的离开，太平洋机电的政策优势、改革力度、团队结构、整合能量等各个领域，都随之发生了根本变化。原来设想的所有战略，也因此而中途搁浅。
在这次咨询中，我们最大的收效，是开始对企业家能量做全面考量，最终形成了一套研究企业家的方法。
第一，在我们看来，企业家受其实践经验的影响，一定会形成战略思维的“封顶点”。企业家不同的封顶点，会决定一个企业全然不同的目标和方式，而这种封顶点之所以会出现，又与环境和机会密切相关。也就是说，特定的市场环境、政策环境、法律环境，既可以催生出“志高于天”的企业家，也常常会因为突发的环境逆转而毁掉优秀的企业家。一个企业一旦生不逢时，再有志向的企业家，也只能是“命比纸薄”，急流勇退。
第二，企业家各自存在多种偏好，如政治偏好、营销偏好、社会活动偏好、研发偏好、管理偏好、金融偏好，等等。一个企业家的封顶点不是一成不变的，但他们的学习与调整的能力和速度取决于他的偏好容量。偏好过于狭窄，会产生“偏好排斥力”，并因之丧失学习和提升的机会。反之，某些历史性的机遇，又会使很多低点封顶和偏好过窄的企业家，因为外部的刺激而跳出自己的偏好局限，走向境界更高的创新之路。黄关从是一个企业战略偏好与社会政治偏好并存的历史人物，1996年、1997年的经济低谷和环境障碍，是影响其偏好转移的催化剂。
第三，企业家团队的功能结构。一个企业的团队结构对企业家的偏好可以起到互补作用。黄关从手下有一批年轻干部，而且他还在实施一个培养选拔第二梯队的人才工程。从产业整合的角度看，太平洋机电公司内的人才潜能集聚很好，完全具备了内部整合与外部扩张的人力资源。但是，失去主帅黄关从的团队，完全改变了企业的人才结构，破坏了企业的能量基础。黄关从的继任者是张文卿，一个相当谦和又颇见睿智的年轻人，他在上任后多次找我，给我最深的印象，是他用自己的谦和稳定了太平洋机电，又用他的睿智做了很多局部变革。但是，黄关从时代的大手笔已经随风远去了。
第四，企业家团队的开放程度。企业应该怎样引进外来人才，怎样融合外来文化，怎样靠外来人才调整内部团队结构，进而弥补企业家的偏好和移动企业家的封顶点，把企业推到更高层面。黄关从的从政之路该怎样走？我认为，历史如果允许黄关从完成MBO的改制，并引进一批更有国际化思维的海归人才，把企业做到三一重工那样的水平，黄关从将以一个民营企业家的身份进军政界，从而在政坛发挥更大的作用。
以上四点，正是太平洋机电案例给我们的启示。
太平洋机电的深层思考
太平洋机电遇到的问题，表面看是黄关从个人职业选择的意外改变，但其深层的矛盾，还是全面紧缩时期的中国经济衰退。我们认为，90年代中后期的全面紧缩，对城市国有制造业的打击是致命的。在这种致命的打击面前，如果我们的国有企业迅速改制，将会有一部分企业脱颖而出，通过制度安排的合理性和灵活的机制完成全面转型，走上一条提升原有战略、变革原有文化、再造原有组织、提升原有管理的全新之路。但是，在整个经济的紧缩期里，让一个“志高于天”的企业家去做无米之炊，显然是力所不及。
90年代中后期的紧缩政策，导致了中国竞争性行业国有企业和城市制造业的全面衰退与崩溃，导致新中国成立四十多年的全民积累大幅缩水。更重要的是，紧缩政策对一代企业家的摧毁性打击。10年以后，当我们为大批民营企业的农民企业家咨询时，让我常生无限感慨：如果没有中国的第二次紧缩，而是沿着经济飞速成长的道路继续发展，如果中国的MBO改制从“南方谈话”之后就全面推进，中国80年代、90年代那批企业家积累起来的能量就会正常传承，而不是断代再造。同时，中国经济发展的速度和全球竞争能力的提升，也将比我们现在看到的过程要加快10～15年。
从这一意义上讲，太平洋机电和黄关从的结局，是这一时代的缩影，是我们反思经济“大落”时期的经典案例。黄关从的企业家生涯落幕，至今对我们还是一个巨大的遗憾。
黄关从的弃商从政，至今令我感叹，令我惋惜。这也是我就企业家“封顶点”、“偏好转移”、“环境逆势”等多发几句议论的原因。黄的生涯转轨，更多的因素，还在于外部环境的压力所致，也算是“时势比人强”吧。我常想，即使是经济大环境非要紧缩不可，那么增长性的紧缩是否也意味着必然的体制改革的紧缩呢？--我认为恰恰相反。越是环境紧缩，体制的、市场的、有针对性和选择性的改革与调整就越不能紧缩，越应该逆势而上，让那些有能力、有志向，能够紧中求胜的企业家更有施展余地。
在中国，仕途为官对于很多人而言，至今仍是“黄金选择”，甚至，越是市场推进，越是商业潮起，这官也就越是做得有味。黄关从当然不属此列。他是心存大志之士，也称得上是身怀绝技之人，像他这样具有企业领袖魅力的企业家在中国是万分稀缺的资源，他在竞争性的企业中能够发挥很重要的作用。但偏偏是造化弄人，在他本该大有作为之时，却被当时全面紧缩的大环境所压迫，为企业生态的不尽如人意而苦恼，为进一步改制所羁绊，终而选择离开，确是殊为可惜。“昔人已乘黄鹤去，此地空余黄鹤楼。”从最深的现实着眼，你会看到在浅表处决然难见的种种遗憾。若说“细节决定成败”，那么这样的“细节”，反倒希望越少越好。
