由于为国际基金投资的中介服务有严格的保密协议，我们只能挑选进行了国际融资的管理咨询客户，虽然我们没有直接进行融资服务，但因为长期为这些企业进行咨询服务，我们对客户的价值分析更加深入，对国际资本投资的认识更为透彻。
●19
新东方：企业家与价值挖掘力
新东方的三位元老
新东方教育科技集团（以下简称“新东方”）是中国一家极其著名的英语教育培训机构，成立于1993年11月16日。创办人俞敏洪有着传奇般的创业经历。新东方只用短短几年的时间就打造了每年培养几十万学生的巨大规模，而且有极其神奇的传播口碑，大量年轻学生不仅在新东方提高了外语考试及应用外语的能力，而且还痴迷和崇尚新东方的名师，更受益于新东方的励志文化，社会上流传着大量的新东方的魔力故事。新东方于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家海外上市的教育机构。截至2010年年末，新东方已经在全国数十个城市设立了447所学校和6家子公司，累计培训学员近1100万人次。
1999年，和君创业初次进入新东方做咨询顾问时，马上被三个创业者的三种魅力所吸引。
俞敏洪给人的第一印象是和蔼中的深刻。他精通中国传统文化，而又在中西方交流的结合带打造了自己的地基；他是一个专业的英语教育家，而又在综合服务和终身教育的轨道上做着中国耶鲁梦和中国哈佛梦；他是一个充满个人创业传奇的成功者，又对传统教育体制充满批判精神和叛逆勇气，的确具有领袖的战略思维和领袖的文化潜质。
徐小平与俞敏洪风格迥异，他是一个充满激情的布道者，讲演中常常达到忘我之境；他又是一个待人热情的交际星，有种与人一见如故的本事；他还是一个追求完美的理想主义者，对一切不合理之事都敢放口直言。因此，徐小平更具有艺术家的创意空间和艺术家的个人气质。
王强又与徐小平完全不同，他是一个观察评判能力极强的人，属于精细化认识世界的一类；又是一个具有强势管理思维的人，对强大而集中化管理的新东方充满憧憬；还是一个效率公平的追求者，希望构造一个全面提升效率为基础的公平利益结构。由此来看，王强具有的是企业家的管理偏好与能力特色。
这三个创业者各有自己的色彩，俞敏洪是中国传统文化的黄色，徐小平是经典西方文化的蓝色，而王强则是略带强势管理的红色。为此，我在进入新东方当顾问时，颇为这三个人的个性所吸引，很想探求他们是如何创造出这种草根教育的辉煌的。
新东方的三个难题
新东方请我们做顾问时，面临三个重要问题。
第一，新东方为什么成功？什么原因使如此多的人为之痴迷、癫狂？
当时，我向教育部一位司长汇报新东方的情况，司长听我说新东方在北京一年招收的学生高达30万人时，先是不敢相信，后又强烈质疑，认为这是一种特殊时期的特殊现象，很难持续发展。因为在教育专家眼里，美国的成熟教育分四个层次：最高层次是私立名牌大学，学生为了名师与名牌而不惜投入巨资求学；其次是州立大学，学生为了名校（学科）和名品（产品）适当投入资金；再次是社区学院，学生为了就近和省钱前去就学；最后是野鸡大学，多因外国人获取一定的身份与学历而设。按照一般性规律，新东方的教育范畴可归入学历教育后的终身教育与正规学科外的功能教育，上述四种大学都可以全面介入，只要市场需求开始成熟，一定会按四个层级递减分配市场，越往下走越无空间。在正规教育家眼中，新东方是一家典型的野鸡大学，他们普遍认为新东方是偶然机会的产物，是过渡性需求刺激的产物，并一定会因其他野鸡大学的群争和正规名牌名校的进入而走向衰退。因此，1999年的中国主流教育界，绝不看好新东方。
基于上述看法，新东方的战略研究有三个难题：一是新东方为什么能够成功，是偶然的机会，还是核心能力使然？二是新东方未来的市场定位，是单纯服务应试人群，还是延伸至终身教育？是局限于非学历培训，还是进入正规教育？是停留在在职人员，还是向中小学以及幼儿园扩展？是只做外语，还是发展为综合大学，并创造耶鲁、哈佛奇迹？三是新东方的战略布局，是立足教育，还是全面进入出版、影视等文化产业？是局限于面授课程，还是进入网络服务？是坚持轻型租房经营，还是进入重资产投资？总之，这三个问题相互关联，构成新东方战略咨询的重要难题。
第二，新东方的管理体制和产权关系亟待理顺。俞敏洪在吸引各方人才加盟时，采用的是分别合作合营的模式，由俞敏洪代表新东方学校，分别与无数个老师合资合作办班，按比例分成。因此，新东方的产权关系并不清晰，由于难以界定产权归属，采用一个品牌概念下的分散联盟合作制，形成了众多主体分散经营与盲目竞争的局面。
基于上述状况，新东方的组织结构与管理体系亟待调整，学校的公司化转型与产权划分也无法回避。
第三，新东方的发展模式，是否应该对外开放和引进合作者？是否应该通过收购兼并对外扩张？是否应该上市追求资本效率？当时，在这三个问题上，新东方内部的意见并不一致，特别是在股票上市问题上，新东方的价值体现到底是办班经营的现金流，还是巨大的资本价值？新东方到底能否通过上市形成巨大的市值财富，使得创业者达到最大限度的价值提升？这就涉及新东方应不应该把合伙制变为股份制，然后形成产权多元化的结构，最终推动资本上市和价值转化的问题。
新东方的三大价值
对新东方的咨询服务，首先是对其价值进行全面分析，我们总结出了三大价值理论。
第一，教育思想的核心价值。
我们对新东方的教育思想进行了全面的梳理和剖析，认为新东方的教育思想是把方法论教育、中西方文化交流教育和新一代人励志择业教育融为一体，它是一种极有内涵的教育思想，具有非常强大的核心竞争力。
新东方的教育起点是俞敏洪的“红宝书”，书中积累了大量的英语教学的特殊方法论。
新东方的教育内容，是把西方文化特质通过王强等这批海归人才，做一番融会贯通，从而将大量中西方文化结合要素注入新东方英语教学之中。
新东方的教育目标，是把励志教育与人生选择结合起来，依靠徐小平和这一批精英人才的激情教育，通过对学生人生观的引导，提升学生的思想境界。俞敏洪、徐小平、王强都有共同特性，他们都是靠个人努力成才，并在长期教学过程中积累了大量的个人奋斗成功的励志案例。这就导致新东方的思想从方法论入手，从中西方文化的沟通交融，聚焦到了对年轻一代的励志教育，使得相当一部分学生把对优秀教师的尊崇转化为对新东方学校的痴迷。
这三种教育思想的结合，是方法论教育、文化性教育和心智性教育的结合，它构成了新东方吸引大批学生的核心价值点。
第二，教育能力的系统价值。
新东方的教育思想是怎样形成教育能力的，其未来的能力走向如何？我们在全面调研后认为：新东方的教育思想首先靠俞敏洪、徐小平、王强等一批名人的互通互融，建立了一套名人制造机制。所有新进入新东方的老师，要通过长时间观摩原有教师讲课后，才能进行试讲，在反复淘汰过程中，产生出一批能够将新东方的三种教育思维融为一体的优秀人才。这批人才还要在经过一段教学工作后，经常出国长时间休假，形成一种轮教制，这促使这些老师融入全球文化的能力不断提升，最终形成一套独特的名师复制机制。
新东方在名人辈出以后，开始规范与创新产品体系，从原来单一的托福考试向多产品结构开发，进入了教育能力提升的名品时代。
新东方从名人时代走入名品时代之后，品牌传播的个人化因素明显减弱，不同产品的品牌传播明显增多，整个学校的品牌提升速度大大加快。
未来新东方的价值要向名校和名司发展。所谓名校是要完善教育体系，从单纯功能培训走向系统教学，从大学教育延展到中小学幼儿园教育，从学校教育发展到终身教育，建立一所中国式的耶鲁或哈佛名校。所谓名司是要探索教育产业化的道路，创办产权清晰的股份公司，通过上市募集大量资金投向教育及相关产业，创造中国教育产业的奇迹。
在研究新东方的系统价值时，我们的重要依据有两个：
依据之一，中国的教育体制僵死，名牌大学官僚化、行政化倾向极重，既不可能形成完整的教育思想，也难以让一流人才按教育规律提升教育能力。我国至今只有官办大学，而没有真正意义上的“一流大学”。正是这种制度结构，给新东方打开了生存与发展的空间。同理推导，只要国内名牌大学不能转化成高收费的私立大学，不能吸引一流人才形成自由的学术空气，新东方教育就有从功能教育转入正规教育的可能，并在中国创办出独具特色的耶鲁或哈佛。
依据之二，全球信息化时代的到来，使教育形式、教育内容、教育方法都在发生变化，并在网络教育与终生教育中爆发出巨大的市场井喷。新东方只要紧跟这次教育变革的潮流，善于探索创新发展之路，一定可以创办出超越传统的耶鲁或哈佛。
第三，教育延伸的产业价值。
新东方的教育延伸领域极广，不仅在教育之中延伸出从留学咨询到择业咨询，逐渐向心理、关系、能力全方位咨询发展的咨询服务产业，以及从教材出版到相关文化书籍出版，到提供会员制的图书服务的出版发行产业，而且在教育之后延伸出学员综合服务，如信息服务、交流服务、猎头服务、互动服务、旅游服务、投资服务，等等。总之，几百万乃至上千万学生是新东方的战略资源，不仅可以延伸出多种多样的相关产业，而且可以在网络经济时代创造市场奇迹。
当时，正值互联网升温之际，我们正在帮助中外运的A股上市公司研究网络经济时代的物流服务，还在为招商银行策划收购兼并携程旅行网，也在关注联想集团进军网络经济的大举措--全面推出365com门户网站。为此，我们认为新东方应该与网络公司战略结盟，以网络客户为导向发展教育相关的延伸产业，把分布全球各地的新东方学生作为网络信息落地和互通的桥梁，放大新东方教育延伸的产业价值。
新东方的三种认识
在研究了新东方的三大价值和由此确立新东方的战略方向后，我们认真研究了新东方的管理体制和产权关系，高度赞同俞敏洪、徐小平、王强三人各自提出的看法。
俞敏洪主张从非营利学校转化为市场化的公司，我们支持他教育产业化的主张，认为这是中国教育体制改革的重要环节。
徐小平主张从产权不清转为明确产权归属，我们支持他效率公平兼顾的主张，认为这是企业长治久安的根本。
王强主张从分散割据转化为集中管控与协同运营，我们支持他规范化运营的主张，认为这是再造新东方的重要起点。
以上三个主张虽然各有侧重，但在方向上却是高度一致，这使我们看到了新东方吵吵闹闹中的“英雄所见略同”。
在咨询服务介入伊始，新东方还有很多分歧，在其后的实践中则逐渐达成了一致。
一是新东方该不该引进投资者，以开放方式发展教育和相关产业？当时，针对把网上教育与网上服务拿出来与联想合资，联想出资5000万元合作经营的方案，新东方内部争议很大。
二是新东方该不该收购兼并外部企业和其他学校，从轻结构的无硬件学校，转向重资产的校园学校？新东方当时并没有将此提上战略议程。
三是新东方该不该上市融资？我们当时推荐买壳上市方案，认为新东方的市值可达20亿元时，大多数人认为这是天方夜谭、不着边际。后来，我们公司的金融专家用股市的技术计算出50亿元市值时，大概也只有俞敏洪深信不疑。
日后，当这三个争论都被逐一解决时，已经是我们这期咨询过后很久的事情了。
新东方的三大改革
上述研究成果由我们向新东方的高管全面汇报。那是一个在晚上召开的会议，一直到深夜结束。会上，大家反响十分强烈，会议以对我们的全面认同和高度评价而告结束。从这次会议开始，新东方开始了自身体制的全面改革。
第一，组织结构的重新设计。我们认为新东方现有的大牌子下不同主体分散合作的体制，与走向名牌学校的战略是不相适应的。在新东方大牌子下，每个强人合伙合作办班，不仅使得新东方向名牌学校转变的质量保证和统一教育思想很难实施，而且也不利于聚集财力进行大规模的投资。更重要的是，新东方的品牌价值拥有全面延伸到其他产业的能力，这种能力爆发出来的价值会比办班教育大得多。特别是在网络经济条件下，新东方应该运用互联网把客户群在全球范围联为一体，从而形成巨大的商业聚合力。在这种聚合力下，只有进行体制创新，才能发挥价值，为大家共有。因此，我们提出把新东方在教育领域的所谓合伙制取消，建立新东方教育发展公司。在公司体制下，形成教育、出版、咨询和互联网服务等不同板块体制，建立一套全新的教育模式。全新的教育模式变合伙合作制为公司制管理体制，为新东方的战略提升和爆发性发展建立了一个全新的组织平台。
第二，决策模式的确立。我们为新东方设计了产权改革方案，确立了新东方的决策模式。在建立组织平台过程中，创业者的产权划分变成一个十分突出的问题。我们在新东方产权制度结构的设计方面，进行了大量细致调研，并提出了一套合伙人划分股权的原则和方法。大家在三个层面上进行反复沟通和磋商，最终形成了全新的改制方案。
①探讨是否要形成俞敏洪控股的格局。在这一问题上，公司内部意见不统一，争论极大。相当数量的合伙人认为只能让俞敏洪做到相对控股，而不同意绝对控股。但是我们认为，只有俞敏洪达到绝对控股，公司政治生态上才不会出现混乱。我们提出如果对决策体制存在不同看法，可以实现某些过渡性措施--全体其他股东集体投票，如果出现无一人赞成俞敏洪的情况，则可以在特定问题上形成否决权。因为虽然俞敏洪的股权达51%，但如果全公司所有其他股东都站在对立面，认为大股东在追求私利，损害公司利益，则全体股东拥有否决权。我们当时探讨了这样一套制度和说法，是为了促使公司全体股东同意俞敏洪的控股地位。
②我们对一批现有合伙人和创业者，按照不同的贡献和能力进行了股权的划分。
