基于这一理念，我们又在研究北汽福田与美国博龙资本在皮卡与大客车领域的合作前景。因为博龙资本控股的克莱斯勒公司的皮卡在美国独领风骚，北汽福田可以在皮卡方面再造一个全球的制造中心，将福田的轻型卡车和SUV等系列车型推入国际化的轨道。同样道理，博龙资本不仅控股克莱斯勒的85%，而且100%持有美国最大的大客车公司，北汽福田完全可以在这一领域与博龙资本全面合作。
博龙资本是一家很有产业偏好的产业基金，其主席是美国前副总统奎尔。公司投资每一产业都有大批业内著名企业家、CEO参与，是一个半投资基金、半猎头公司的混合体。为此，我们认为北汽福田与它合作，可以实现当年仰融的梦想，打造国际金融能力+国际产业品牌+中国制造能力+交融企业文化+最近全球市场的全能型全新跨国公司。
在我眼里，博龙资本手中的两个巨头，都是处在全球竞争边缘化的公司，其未来战略提升的方向，应该是走一条与后起国家领袖企业互补再造的道路。
借势而为
北汽福田的王金玉是一个“借势而为”的高手。创业之初，他借北汽摩之势从山东小县杀入京城，借百家企业造福田的入股之势完成首次战略升级，又借企业上市之势杀入资本市场。一借而再借之中，又加进了自己的战略思维，整合了内外能力，用惊人的速度完成了企业的成功转型。此乃王金玉和北汽福田在中国企业发展中别具一格的另类独创。
在公司国际化接轨的进程中，王金玉的借势之策再显神威。北汽福田首先借康明斯合资之势提升轻卡竞争位势，并力图借康明斯网络之势走向全球经营。目前，又在借奔驰合资之势再造欧曼的全球品牌位势，借奔驰技术和发动机合作全面提升产品价值，借奔驰投资之势建立全球销售和服务网络，借奔驰人才之势广泛聚集全球人才。而后，更是借人才汇聚之势，让自己一路站在世界汽车业发展的潮头浪尖。
“借势而为”与“顺势而行”的区别在于，借势而为更多地强调了资源与能力的借用与结合，更多地突出了自身的主观作用。如果说中远修船起步之时，还有一定的“无为”色彩，那么，北汽福田在应时借势之外更善顺势借力，也显得更加自觉、更加主动、更加有为。这一特征，在发展到今天的中远修船身上，也同样十分突出了。
到2010年，北汽福田销售量超过68万辆，继续居全球商用车第一位；公司营业总收入为53492亿元，同比增1930%；营业利润174亿元，福田汽车品牌价值达38872亿元；公司高端产品比重上升，发展势头强劲。
在北汽福田的自身发展中，王金玉最突出也最可贵的一点，便是尽管企业曾经弱小、曾经落后，但永远追求卓越，在创造一流上下工夫的初衷不改不变。北汽福田三次大规模战略提升，都是靠追求企业卓越这样的长久动力下实施并最终完成。
第一次是创出第三代农用车概念，把原来低端农用车提升到“汽车的技术、农用车的成本”的水准，目标的卓越达到了效果的卓越，把传统农用车提升到完全脱胎换骨的高度。
第二次是大规模战略转型，也是将农民需求和已经打开的市场渠道做全面延伸，在农用车技术基础上，向包括拖拉机、联合收割机在内的农用机械延伸，同时在新型卡车方面取得重要技术和品牌功效，以此打入城乡结合部这一独特的市场节点，为发展中型卡车、重型卡车以及商用车系列打基础。这两大卓越性目标都是全面瞄准中国第一甚至世界第一，后来都被实现了。
第三次提升围绕与奔驰的合资展开。福田下工夫与奔驰全方位合作，并创造了中国汽车业在合资操作上的一次全面突破。
“好风凭借力，送我上青云。”在追求卓越的三大过程中，北汽福田最让人称道的经验，就是卓越目标一定由卓越人才来实践，三大转型提升都伴随有聚合与发掘卓越人才的大动作，最大限度地通过人力资源的能量开发，聚合来最好人才。第一次向农用车转换时，在国内国际都很难找到农用车领域的专门人才，但他采用百家企业造福田的办法，把最好的销售公司、最好的零部件公司统统吸纳进来做股东，让员工向股东学习大量更好的技术、营销和管理等经验；第二次是在全国招了三四千名很出色的骨干员工，借此把原国有企业中的溢出人才聚拢进来；第三次与奔驰合资后开始在全球扩张，在包括印度、俄罗斯等十个国家和地区开设子公司，把卓越人才的水准提升到国际化的高度。做到这一点固然不易，但优秀企业家王金玉，却做得非常出色，非常成功。
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中远修船： 企业家与大势判断力
中远修船组建于2001年6月，是中国远洋运输（集团）公司（以下简称“中远集团”）旗下以大型船舶和海洋工程建造、改装及修理为主业，融船舶配套为一体的大型企业集团。它在大连、舟山、南通、上海、连云港等地拥有多家国内领先并在国际上享有较高知名度的大型船舶企业及多家船舶配套企业。基于专业化的服务和现代化的管理，中远修船已经成为世界知名航运公司和海洋石油服务供应商首选合作伙伴。
中远集团国际化的三轮铺垫
说到中远修船的传奇发展，就不得不提一下整个中远集团的战略再造。早在1994年，中远集团就是我们和君创业的咨询服务对象。我们的第一轮服务涉及该集团的“条块重组”问题。
中远集团是政府垄断性的超大型远洋运输企业。中国的水上航运业均由交通部管辖，大体上三分天下：近海运输归中国海运（集团）总公司，长江内河运输归长江水运股份有限公司，国际远洋运输归中远集团，而三者中最大的一家就是中远集团。该集团原有的海运产业分布格局被称为“广大上青天”。即以广州、大连、上海、青岛、天津五大港口的“块块经营”为主导，五大板块“小而全”地彼此竞争，每个港区板块船型雷同，集装箱船、油船、散货船、杂货船一应俱全，彼此间拉生意抢客户，打得不亦乐乎。“南方谈话”之后，中国第二次开放，推动外国公司相继进入，像马士基、美国总统轮船公司等一大批外企进军中国，对中远集团形成巨大压力。
中远集团是一家国际化程度极高的企业，在全球范围内有几千名外籍员工，经营着世界各国的几十条航线。面对90年代初中期的竞争格局，中远集团决定进行产业布局的全面调整，把每个港口板块都变成后勤基地，把所有的船只按功能归并整合，建立了四个专业化的公司：集装箱船整合到上海公司，杂货船整合到广州公司，散货船整合到天津公司，油轮整合到大连公司，等等。在这一过程中，中运集团的齐宏找我们帮助定出战略思维，并对中高层进行整体培训，使之顺利完成走向国际化的第一次突破。
主业整合之后立即面临的，是多元化扩张发展与资本运营问题，即怎样将产业整合与资本运作结合起来，由此构成中远集团的第二次突破。在1996年到1997年间，由当时的中远资本运营部担负起了该项任务。该部门先是把当时的上市公司众诚实业买下，然后将中远集团优质的房地产资产注入，变成中远置业。当时大部分上市公司重组往往是投机性的骗人把戏，而中远置业则注入了真正的优质资产，遂导致该上市企业重组后连续暴涨，股价飞升数倍。获得经验之后，中远集团资本运营部又请我们做顾问，并在我们的引荐与参谋下开始着手整合其他产业，对有的进行托管，有的股权进入，然后将梳理过的资产有选择地打包装入，以推进资本市场为龙头的产业重组。
这两轮整合看似闲笔，但却对最后一轮由我们参与设计的修船产业整合做好了必要的前期铺垫。没有这两轮的整合与突破，最后的精彩一笔也将难以挥就。
值得一提的是，在我们和君创业第三次介入中远集团之前，另有一家中央级的经济研究机构也被中远集团请来做系统全面的战略顾问咨询，该机构在1999年经过一段时间的系统了解研究，给中远集团制定了一套新的产业定向战略，认为中远集团必须完成进一步的产业聚焦，发展三大支柱产业：一是大型远洋运输的海洋主业，必须着力发展；二是与此相关却更有产业前景的物流业，将物流配送业与中远集团原有的海运优势密切结合，形成独特优势；三是在此基础上进一步延伸的信息网络业，而当时网络热方兴未艾、产业热度极高，中远集团恰恰铺设了全国性的内部网络系统，且长于自身的信息网络建设与运营。待物流体系与网络体系双双建成并发展到位，形成“天网”（网络）与“地网”（物流）的立体化协同，从而促进远洋运输产业得以提升与转型。
这个看起来十分漂亮的战略方案，却让当时的中远工业公司慌了手脚。因为整个中远集团的工业，被上述战略列入裁撤范围。中远工业公司的总经理是王晓东，一个非常温和友善的职业经理人。第一次见面，他就非常坦率地告诉我，中远工业公司门下十几支产业，目前面临的是灭顶之灾，希望我们介入咨询，研究整个公司怎样关门收摊。
我在与王晓东确定咨询内容时提出，中远集团这样的贵族型企业是不能做“关门收摊”咨询的，一定要寻找一支产业，能够在中远工业公司中脱颖而出，最终被总部确认为支柱产业，才能稳定人心，按明确的标准抓大放小，逐步收缩多元产业。
中远集团分管工业公司的副总李建宏，是一位极有战略眼光和政治智慧的企业家。他原本是中远集团收购的南通修船厂的老总，原属于中远船运体系之外的职业经理人，但很快融入了中远集团文化，并成为一个金融素质很高的金融型企业家。李建宏悟性极高，与他谈话很有乐趣，非常容易碰出火花，并能互相达成默契。因为他与修船业的渊源，我们的注意力马上聚焦到了南通的修船产业。
国内修船业：鸡肋乎，金牛乎
中远集团的修船产业确实乏善可陈。虽说每年还有几千万的利润，但主要集中在南通一点。大连船厂不仅亏损，而且负债很重。广州的老厂设备老化、技术陈旧。整个公司多以换船板、刷油漆的劳动密集型简单工作为主，附加价值低，技术含量差，人员负担重。2000年，国内修船业恶性杀价竞争现象极为严重，若以新加坡价格指数为100计算，美国、欧洲约为200，日本180，韩国140左右，而中国仅为40～50！如在香港修船换钢板需支付4000美元/吨，在新加坡需支付2500美元/吨，而国内只要1100美元/吨，甚至更低也接单。
在这种情况下，原有的中远集团修船的业务显然成了“食之无味、弃之可惜”的“鸡肋”产业，因此仅就静态状况而言，上述大研究机构力主裁掉修船业的主张也并非全无道理。为此，我们的研究必须回答三个难题。
第一，修船产业到底是一个夕阳产业、低附加值产业、盲目竞争的产业，还是一个正在分化、潜力巨大、将要爆发的产业？这个问题将决定中远修船的存亡。因此，我们是在关门出让的“地狱”与支柱产业的“天堂”这个分岔口上，研究公司战略。
第二，修船产业是一个资本密集的产业，一个船坞要投资几亿元人民币。如果寄希望于集团输血发展，这一产业很难在支柱地位上立足长久。因此，中远修船能不能打动资本市场，关系到公司扩张之路的通畅程度。
第三，中远修船是一个分散三地管理的集合体，三个船厂各有不同的文化，企业缺少领袖型管理人才，也没有一套严格的集团管控模式和经营管理方法。
战略重整：剑锋当指新加坡
接受委托后，我们清楚地知道，如果仅局限于国内修船业“就什么水和什么泥”，这一摊泥迟早要被全球产业竞争的大浪淘沙冲涤一尽。必须放开眼界，按照国际竞争的原则，在中国经济发展的大势中“寻找产业大机会”。
这就必须从中国经济在世界经济中的地位说起。按我们的判断，中国巨大的经济潜力正持续不断地被释放出来，并日益变为举足轻重的“世界工厂”，世界众多产业迁向中国内地的产业转移，正在和即将成为世界经济现象中最令人瞩目的焦点。其势波澜壮阔，方兴未艾。
具体到修船业，我们发现，在全球的修船产业态势中，最先占有优势的是欧美国家，但由于经济因素的种种变迁，先盛者优势不再，在20世纪70年代完成了由欧美向日韩的第一次产业转移。当年波罗的海沿线大量的修船公司，以及阿姆斯特丹最棒的修船公司全都相继退出。这时，日韩的修船业与造船业合为一体，很快取得了全球竞争的制高点。它们技术含量及素质水平相当高，成本又远低于欧美，因而有了十多年的持续发展。
但由于整个世界产业版图的迁移变化，日韩修船产业很快退出舞台。到20世纪80年代，东亚地区的国际贸易重心南移，全球制造基地从东亚北部的日韩转向东南亚各国，产品海运的大部分船只转向中国的台湾、香港到新加坡一线。同时日韩方面也发现，在其造船与修船合一的产业体制中，主要利润来源在前者而非后者，修船业几乎不赚钱。
由此，修船产业再次外移，转到了位于马六甲海峡航道位置的新加坡。其中重要原因，在于新加坡是国际海运水道的关键转运码头，东亚四小龙及其他国家相当数量的海运货物转运于此，最多时新加坡有几十家企业并存，导致了修船业的兴盛发达，全国有一半人口参与海事产业，当时新加坡的年国民收入中，70%以上来自于修、改造船行业。
由此，修、改船业重心转移跟随整体制造产业转移和整体贸易转移的趋势规律已显露无遗。
时至20世纪90年代至21世纪初，新加坡的修船业已面临巨大问题。第一，劳动力成本提升很快，而修船业是劳动密集型行业，企业的利润日薄；第二，更关键的一点，亚洲四小龙的制造业明显衰退，向中国大陆转移势头极为强劲，货物不再经由新加坡，修船产业也随之转移。海运船舶修理有两个原则，一是成本原则，二是就近原则。而这两点，优势均在中国，不在新加坡。
新加坡修船业由此在90年代末开始了大规模的整合，几十家企业最后整合成两家，一家是胜科海事，一家是吉宝日立。这两家完成整合后，眼看中国内地的产业兴起，正在竞相攀比，设法寻找进入中国修船业的机会与方式，谁进得快，谁就能站住竞争位势。中远集团的大连修船厂负债极重，一直是新加坡企业投资的争夺点。因此，在中远集团公司内部，有人认为最该率先退出的产业是修船，两大新加坡公司竞价购买，中远集团可以全身增值而退。
