工作质量的改进与改善
本章要点：
质量的改进与管理以及质量改进的过程
工厂内部的及时生产方式
全员设备保全以及提案建议制度
关键词 改进观念 管理 企业品质 提案建议制度 生产方式
一、改进
PDCA最后一个环节是Action，即改进或者改善。本章重点讲解产品质量与工作质量的改进与改善。
（一）企业需要改进
我们经常说：“能够改变的东西就去改变它，不能改变的东西就去改进或者改善它。”不能改善的东西怎么办呢？去适应它；不能适应的东西怎么办呢？选择它。
作为生产管理者，要经常去改善或者改进工作质量。为什么不说改变，而要说改进与改善？因为改变太难，改进则很容易，所谓的改进就是小范围地一步一步地改。
对企业来说，是翻天覆地搞一次变革比较好，还是一步一步地改变比较好？当然是后者。只有一种情况需要翻天覆地，那就是如果企业不翻天覆地做一次就要关门了。如果企业还没有到那种程度，最好还是一步一步地改进。
（二）生产管理者应具备的改进观念
改进或者改善是一个生产管理者最重要的工作之一，是每天都要做的一项工作。在采取行动之前，生产管理者应具备以下改进的观念：
1.改进是管理的一部分
管理，一部分是维持现状，另一部分就是改进。维持现状就是我们说的5S，做好了就可以维持现状；改进就要用PDCA，通过PDCA循环把企业的产品不良率变得更低，把我们的效率变得更高，把我们的成本变得更低。
2.改进要注意过程
虽然我们说考核看结果，但是改进要看过程，因为没有过程就没有结果，我们不能只盯结果不顾过程。结果要看，过程也要盯。
改进一般遵守两个循环：PDCA循环与SDCA循环。例如，我们开发了一个新产品，先要制订一份工作说明书，这就是初步制订的标准。在实施的过程中，生产管理者要不断检查工作说明书是否符合实际，发现不对时就立即修改标准。这是一个不断标准化、实施、检查、改善、再标准化的循环，只有这样做，我们的工作标准才会越来越准确，越来越进步。
（三）改进与维持
生产管理者的工作有两项：一是维持，二是改进。对于不同岗位的人来说，工作的侧重点是不一样的（见图5-1）。
图5-1 改进与维持的关系
作业人员的绝大多数工作应注重维持，少部分需做改进；督导人员即班组长有六七成工作是做维持，三四成工作做改进；中层管理者做改进的工作更多一些，高层管理者需做改进的就更多一些。可见，级别越高越要多做改进的工作。也就是说，级别越高的人越要有创新精神，没有创新精神就不可能领导企业进步。现在的市场竞争十分激烈，大多数的企业都处于“红海”之中，不做改进就没办法生存。
企业要么改变要么关门
江浙一带有一些污染严重的工厂从钱塘江上游不断被赶向下游，现在已经搬到海边了，接下来可能就要被赶到“海外”了。你不改进能行吗？以前行，现在不行了。以前企业可以把污水直接排入海里，现在不能了。情况在改变，企业的经营策略也要改变。
不同级别的生产管理者都要做改进的工作。谈到改进，大家会联想到另一个概念创新，但创新与改进是有区别的，创新的动作比较大，改进的动作则比较温和，更容易被人接受。
持续不断的努力可以产生小步的改进，最后累积成大的突变，这就是改进的作用。
（四）改进质量控制方法
企业可以通过IQC（来料质量控制）、IPQC（制程控制）和OQC（出货品质管制）来控制产品质量。其中，生产管理者最应该重视IPQC，如果IPQC做得好，IQC和OQC甚至可以取消掉。
如果取消IQC，厂家可以省略检验产品的过程，从而节约了时间，提高了效率，且操作过程将变得非常简单：企业与供应商签订供货合同，供应商保证提供的产品都是优质的。一旦厂家在生产过程中发现产品有问题，所有损失都应由供应商承担。如此一来，供应商就不敢把质量不好的原材料送过来了。
要不要检验供应商的货
当年，我在一家台资企业做制造部经理时，车间需要采购一种很小的零件。由于零件很小，我们并不能一个个检查，只能是一箱一箱搬过来称重量。但由于零件质量不稳定，使用前，员工都要挑选，废品率高达20%～50%。
于是，我对总经理说：“这种供应商怎么能要呢？换掉吧！”总经理却说：“李经理，别人辛辛苦苦做出来也不容易，你就挑吧。”
后来，等我离开了这家企业，我才知道那个零件厂是老板的亲戚开的。我一直在想，这样的工厂如果没有关系户，怎么可能生存？
一个很偶然的机会，我参观了那家零件厂。让我很惊讶的是，他们的产品质量居然很不错。
从上文的例子可以看出，厂家越是检验严格，供应商就越可能提供质量差的产品，因为他们会认为有工厂的严格把关，自己就不用太操心产品质量。如果工厂不检验产品，供应商反而可能会提供好的产品。因为工厂不检验产品直接将其用于生产，出了问题就会找供应商的麻烦。
当然，厂家也不能马上就取消IQC，必须在选好可靠的供应商后才能这么做。如果厂家认为全靠供应商的自觉和合同的约束无法确保供应商提供质量稳定的产品，可以保留IQC，但可以做一下改进，即把这检验一程序放到供应商那去，让供应商做IQC。如此一来，既保证了产品质量，又节约了厂家检验产品的时间。
之所以要取消OQC，是因为有了OQC，员工就会存在侥幸心理，心想“做不好没关系，反正有人会把质量这一关”。
总之，对产品质量控制的改进最终要做到只做IPQC，不做IQC和OQC。
（五）降低人力成本
工厂的劳动生产率高不高，主要看其直接员工与间接员工的比例是否合适。至于多少算是合适，并没有什么行业标准。我记得我以前所在的在本行业做得还可以的一家企业能做到5∶1，该行业做得最好的企业可达到10∶1或9∶1，做得差一点的则是2∶1或者3∶1。
做工厂要赚钱，就要千方百计降低成本。间接人员比例过大，会导致成本居高不下。首先，间接人员比直接人员的工资要高出许多；其次，间接员工需要办公室、空调、电脑等办公场所和设备，但直接员工就不需要这些；第三，间接员工的福利要比直接员工好；第四，由于间接员工中有一部分人处于管理层，他们一旦做出错误的决定，将会给企业造成巨大的经济损失。比如，间接员工中工资最高的可能是总经理，他一个月可能就能拿到1万元。如果他做错了一个决定，企业可能会损失10万元、100万元甚至更多，但直接员工则不会。
总之，间接员工比例越大的的企业，运作成本就越高，竞争力就越弱。所以，要想在企业人力成本上有所改进，就要降低间接人员所占比例。
（六）改进企业品质
企业品质包括工作品质、服务品质和产品品质。在这里，重点说一说工作品质和服务品质。
1.工作品质
大家对产品品质的概念可能很清楚，但对工作品质的概念可能就比较模糊了。可以说，企业的每一个岗位都对工作品质有明确要求。对于直接员工来说，其工作品质是通过产品品质来体现的，比较直观。而间接员工的工作品质则必须通过对直接员工的服务来判断，标准不是那么好把握。所以，要把间接员工要做什么事情、做到哪种程度做成标准明确写入岗位说明书内，以利于间接人员的执行。例如，前面章节提到的打字员每分钟要打80个字，这就是一个标准。又如人力资源部招聘员工、基层干部及总经理分别需要多少时间也要做成标准。如此一来，员工的工作品质将会保持高位运行，员工的工作效率会越来越高，企业的成本会越来越低，发展也会越来越好。
2.服务品质
服务品质，简单地讲，就是被服务者对服务人员的期望与被服务后的感觉之间的差距。在当今社会，不同行业之间的业务联系可以叫做服务，同一企业内不同部门之间的工作来往也可以叫服务。
有的人说“部门与部门之间最好的服务方式是沟通”，但是，沟通需要花费大量的时间，而时间也是成本。如果什么事情都要等商量好了再做，哪家企业也承受不了这样高的成本。所以，部门之间最好的服务方式是依流程办事。什么是流程？我把文件交给你，5分钟以后你签回交给我，我签字后再下达给他，10分钟以后他转交给另一位同事，这就是流程。
要想提高企业内部服务品质，首先要制订部门与部门之间的工作流程，然后大家依程序办事，最后达到不沟自通的境界。
但是，部门之间的业务五花八门，不可能事事都制订详细的流程，这就需要沟通来做补充。我们在前面章节讲到如何制订目标的时候，主要讲述的是如何制订生产部门的目标，那间接部门的目标应该怎么制订呢？我所在的企业是这么做的：把直接生产部门的主管聚在一起，让他们说出对间接部门的要求。如果要求是合理的，就将这些要求作为间接部门的工作目标。因为间接部门服务的对象是直接生产部门，它的服务品质高不高，问直接生产部门就可以了。
下一个流程就是内部客户
以前，我所在的一家企业有好几个事业部，上一个事业部生产的产品会作为原料提供给下一个事业部。从这个层面上讲，下一个事业部就是上一个事业部的客户。
上一个事业部除了不断给内部其他事业部供货外，还给外面的客户供货，但他们对外面的客户特别客气，对企业内部的客户就很不客气。他们认为大家都是在同一个老板手下干活，即使不客气也不会出什么大问题。
要想改变这种状况，只有把下一个事业部变成真正的客户。我是这样做的：内部投诉不仅管用，而且算重要客户投诉。于是，这家企业在投诉这方面是这么规定的：重要客户投诉一次扣的分相当于普通客户的3倍。
当企业出台了这一规定后，上一个事业部的服务态度就完全改变了。
“下一个流程就是内部客户”告诉我们，要像对待外部客户一样对待内部客户，因为下一个流程有权退你的货、有权罚你的款、有权不买你的产品。如此一来，就把上一流程的事业部的服务意识逼出来了。如果不这样，他会越做越差，最终被淘汰。“下一个流程是内部客户”就是把企业内部流程分段，让下一个流程变成上一个流程的服务对象。
很多企业比较注重产品品质，把工作品质和服务品质都疏忽了。请问总经理有没有可能出现工作品质问题？当然会。总经理的决策如果出现错误，对公司造成的后果将是毁灭性的。所以，总经理的工作也要讲品质，也要讲质量。
（七）用数据和事实说话
用数据和事实说话，因为了解问题真相的唯一途径就是数据资料。我在给学员上沟通培训课的时候，曾经有人问我：“李老师，怎么去说服自己的上司？”我告诉他很多方法，其中最重要的方法就是一定要用数据和事实说话。
很多人在说服上司的时候是这样说的：“领导，这件事情我感觉是这样子的……”上司一听你说是“感觉”的，他就回答你一句“知道了”，然后就不理你了。因为你没有数据资料，上司怎么可能听你的？所以，你要说服上司，就要告诉上司你这么说有什么数据证明、有什么事实依据。上司一看你既有数据又有事实，才会认真考虑你的意见。
另外，给上司提建议时还要注意表达方式。我认为最好的方法是书面建议，特别是反映的问题比较复杂时，更应如此。如果只有口头表述，上司不一定有那么多时间听你说完，也许你才说了两句，他就告诉你他明白了。而且，口头表达容易逻辑不严密，甚至有说错的可能。上司一听你说错了，可能就立马让你打住，你就没机会讲了。
所以，书面建议比较好，虽然也会写错，但是可以修改，而且时间会比较充裕，可以修改多次。这样出错的概率肯定很小，而且事实清晰，推理也会层次分明。这样的意见上司一定会看，有时候甚至会多看几遍。只要你提的建议有道理、有数据、有可行性，上司就会听你的。
做管理的一定要用数据说话，没有数据统统都是废话，只有数据才能说明问题。例如，不良率由0.7降到0.5，交货延迟率从每个月延迟4次变成1次，这些就是非常准确的数字，是一看就假不了的数字，这才是管理里面比较重要的东西。
二、工厂中的主要改善活动
工厂中的改善活动主要包括TQM、JIT生产方式、TPM、提案建议制度和QCC五种（见图5-2），它们被广泛运用于不同领域，各自发挥着不同的作用。如果企业能真正将其贯彻落实并坚持下去，对企业的发展将有很大帮助。
图5-2 工厂中的改善活动
（一）TQM
TQM是Total Quality Management的英文缩写，意为“全面质量管理”。目前，人们对全面质量管理存在两种不同的解释。有人认为“全面”是指企业内部从上到下都以保证产品质量为己任，为此做出努力，因为每个人的工作都会对企业的产品质量产生影响。还有人认为，“全面”是指企业对生产全过程，即从供应商到客户进行全面有效的管理。
1.生产管理者要为产品质量负责
