企业之间的直接重组以优势企业的存在为前提，即有经济实力、有管理能力、有扩张意愿的企业作为资产重组的主角，能够发现有待重组的资产价值，在政策许可的范围内找到进行重组的适宜对象。企业中的资产重组一般在强弱企业之间发生。一方面，重组中的对象企业因市场、管理、技术等原因，经营不善而难以为继，希望通过某种形式的重组改变自身的艰难处境；另一方面，该类企业因占有土地、地理位置有利、部分设备可重新利用、有可开发利用价值的无形资产等原因，优势企业经考察判断有可能为自身的扩张提供大于一般投资的比较收益，而将其选定为重组目标。重组的形式和内容多种多样，一般取决于优势企业的选择，表现为优势企业的融资行为。
与此同时，发生在强强企业之间的资产重组也不乏其例。不过，发生在弱弱企业之间的资产重组几乎没有成功的案例。
（4）借助中介的间接重组
通过某种中介间接重组，所谓中介包括政府、专门机构（如：托管部门或公司、资产管理公司）、金融机构、基金等。这种间接式的重组，可以看做是一种过渡或是转手。中介的使命在于，发现资产的价值，并通过一定技术手段进行援助，使现实中的无效或低效资产重组成为有效率的企业资产后退出。
由于市场环境千变万化，企业运营情况千差万别，旨在提高资产效率的重组做法在实践中层出不穷。根据那些在企业的资产重组中，由于采取了适当措施，使得原企业资产的经济效益和社会效益获得明显提高的案例，可以总结出一些取得成功的共性特征：
第一，具有某种优势的主导重组者。主导重组者无论是企业、机构或政府，都需要具有着眼于战略考虑的明确目标；制订出资产重组的实施方案；有对于重组内容进行经营管理的总体设计。
第二，以一定的环境为依托。包括可供选择利用的资本、证券市场，指导重组的有关法律规章，进行资产评估及财务预算；法律机构的配合，必要的政府政策支持。
第三，能够因地制宜地选择适当实施手段。包括正确的策略、合理的途径和必要的操作技术。以较为完善的后续工作保证重组的成效。包括对新纳入部分的资产、业务、财务、组织、管理等方面进行必要的改造与整合。
在“隐形”领域中夺冠
20世纪80年代，德国管理学家赫尔曼·西蒙提出了“隐形冠军”这一概念，并描述了这类公司的基本特征：从规模上讲，都是中小型公司；大多生产一些“看不见”或“不起眼”的产品，但是拥有极强的独创性；从市场份额看，在全球范围内主宰其所在市场，占有率超过60%;拥有卓越、强势的领导层，大多数为家族企业；以全球化的视野做公司。
赫尔曼·西蒙是对德国充满活力的中小公司进行了深入研究后，提出“隐形冠军”这一概念的，并由此揭开了德国经济飞速发展的秘密。
今天，在我国经济蓬勃发展的大背景下，我们不仅要看到联想、海尔、华为、蒙牛、中石油、万科等众多知名大公司，还应高度重视隐藏在市场阴影中和经济繁荣背后的那些暂时无闻的中小企业，他们很多正是行业中的“隐形冠军”.映美：我国针式打印机第一品牌，防伪发票打印机出货量最大的品牌。它是我国极少能够自主研发和制造微打机芯的专业厂商之一，是最具规模的税控收款机制造商。
飞鹰：全球最大的专业赛艇生产商。1998年在德国科隆举行的世界赛艇冠军赛上，摘走女子四人艇桂冠的乌克兰国家赛艇队使用的就是飞鹰公司的“无敌艇”.2004年飞鹰公司更是一举击败了众多国际性大公司，成为雅典奥运会唯一赛艇供应商。
天朗：当今世界上最大的琴键开关生产制造商，占据我国琴键开关市场的80%以上。同时也是电器开关的知名生产商，行业标准的制定者。
皇明：世界上规模最大的太阳能热水器和真空管制造商，并掌握太阳能的核心技术--“三高”镀膜技术，是世界领先的太阳能技术的掌握者，拥有100多项专利。映美、飞鹰、天朗、皇明这些市场上的“隐形冠军”说明，追求质量完美、精准判断行业、行动敏捷、专注把事情做好是赢得成功的关键，而与企业规模、多元化发展没有根本关系。在自己的行业内，做到小而强，像蚂蚁那样搬运比自己重几倍的东西，是完全可以实现的。
在当今全球化的市场竞争中，作为经济活动的主体，企业组织一方面在发展壮大的过程中完成了资本积累，成长为跨国企业，比如可口可乐、沃尔玛等；另一方面企业朝着专业化的小公司组织形式迈进，以机动灵活、富于创新的面貌出现在世人面前。
一般来说，大企业以其规模效应取胜，而小企业以其专业化特色更适合提供个性化的产品和服务。适应当今“体验经济”、“个性化时代”的特点，小企业无疑拥有更广阔的发展舞台。
一个商务个性化服务的时代已经来临，同时也为众多小公司提供了良好的发展契机。大企业拥有很多资源优势，包括资金、人才、技术、品牌、用户等。在人们眼里，大企业凭借这些优势可以为所欲为，但是在真实的商业世界里，赢家通吃的事情似乎从来都没发生过。因此，小企业不必自惭形秽，专注于自己的优势把事情做好、做到位，提升企业产品和服务的竞争力，远比那些缺乏竞争力的大企业更能赢得市场机会。市场的潜力是无限的，机会也是数不胜数的。大企业嘴大，胃口大，但同时牙缝也大。所以，小企业完全可以抓住机会，把自己做强，在市场中占有一席之地。
中小企业凭借自身组织优势占领先机，满足了市场的个性化产品和服务需求，在新兴市场经济中扮演了重要角色。那些在大公司的夹缝中生长的中小企业，在失去主流市场机会的同时，却暗中积蓄了资金、技术、人才，并在苦苦思考和挣扎中对市场有了更深刻的感悟。一旦机会来临，他们便强势出击，迎来“柳暗花明又一村”的发展新天地。
“隐形冠军”再次印证了“小的就是美的”这一观点。“隐形冠军”的知名度小，对大众来说比较陌生，“隐形冠军”从事的行业是一些不显眼、不为人知的领域，在“边缘”领域发展，但是他们却以专注做事的态度赢得了成功，由此可见“隐形”只是现象，“冠军”才是关键。“隐形冠军”照样可以改变世界，名气小、领域小的小企业也能成就辉煌。
在市场上，名声显赫的企业毕竟少而又少，只是众多企业的冰山一角。“隐形冠军”可以说无所不在，他们不因名气小、规模小而降低对自己的要求，照样在自己的行业取得出色的经营业绩。对企业管理人来说，把企业做强做大，声名显赫固然好，但是，在广袤的市场上，中小企业暗中积极努力稳步发展，成为一名“隐形冠军”也同样值得骄傲。
第28招寻求与大企业的战略合作
中小企业的先天不足，使得在危机之下生存更加艰难。经济“寒冬”的到来，将企业间的战略合作提升到了一个前所未有的高度。寻求与大企业的联盟合作，无疑为中小企业安全“过冬”提供了靠山。一个善于与巨人同行的中小企业，终有一天也会成长为巨人。
战略合作：危机中寻找靠山
历史上，几次全球性的经济危机，都导致随后出现在世界各国的不同程度的经济衰退周期。伴随着产品更新周期的日益缩短，使经济预测就像长期天气预报那样，很难得到正确结果。环境的不确定性所造成的战略脆弱性，已经成为大部分中小企业生存日益艰难的现实。然而，企业之间的战略合作有助于降低这种脆弱性，它使“合作企业”可以灵活地增长或者下降，以适应变动不定的市场状况。
市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上进行生产的需求，以实现最大的规模和范围经济，从而能够在单位成本的基础上开展全球性的竞争。虽然利用柔性制造体系，可以将新技术运用于小批量经济生产之中，但是，规模和范围经济的重要性对于全球经济竞争力来说仍具有决定意义。战略合作的优势，主要在于专业化、企业家精神和合作安排的灵活性上，这些特点特别适用于满足当今动荡和不断变化的环境的要求。
