所以，我们在收到上司的邀请时要慎重地做选择，仔细衡量跟随上司跳槽的利弊，做出正确的取舍。否则，盲目跟随上司跳槽会使我们陷入尴尬境地。
尚明华原来在一家日本企业工作，他对自己这份工作还是比较满意的。中方经理和他关系不错，偶尔大家一起聊聊天、吹吹牛，中方经理偶尔会提到有人高薪挖他的事，尚明华总是羡慕地说：“有这样的好机会，别忘了我啊！”
这天，经理神秘地找到尚明华，对他说：“有一家公司请我过去，我打算过去，你也过去吧！职位上起码高一级。”尚明华一听职位高一级，不免动起心来。
但跳槽后的尚明华试用期还没过，就后悔不迭。这家新公司是比原公司的规模大，但人际关系远比过去复杂，很多看起来普普通通的人，背后却都有后台，能力一般的人也在他面前拽来拽去，这让尚明华心里很不舒服。而他的上司虽然是被挖角过来的，但因为资历不深，所以在新公司也跟林黛玉刚进贾府一样，处处小心。
在新公司，经理和尚明华一样都是从零开始。为了尽早适应工作环境，经理玩命地工作；为了避嫌，他对尚明华要求格外严格。这样一来，尚明华的处境就更加尴尬了。新公司把他当成经理的人，明显地留着一手，而经理又这样对待自己……他觉得自己成了姥姥不亲、舅舅不疼的人。
更糟糕的是，本来经理和香港一家公司谈好了一桩买卖，但另一个部门的经理私下找了些关系，把单子拉到了自己名下，使尚明华这个部门的任务量再次落后，上司无处泄愤，便把尚明华当成了替罪羊呈请高层处理，尚明华忍无可忍，提出辞职。
原公司是回不去了，尚明华只好另找工作。但令人气愤的是，他在应聘一家外企时，笔试成绩第一名却遭淘汰，对方给出的理由是，尚明华接连两次跳槽让人感觉不踏实。
现实职场中，此类事件还有很多，有和上司、老板合作愉快多年的职员，因为上司有新的去处，收到邀请或者主动跟着跳槽，结果境况却不如人意，只好哑巴吃黄连，暗自后悔。
我们在做是否跟随上司跳槽的决定时，要冷静思考自己目前在公司所处的境地以及进入新公司所能得到的益处、需要承担的风险等问题。如果我们不进行仔细的权衡就舍弃原来的工作，跟随上司跳槽，那么我们很容易像尚明华一样，弄得两边工作都丢了不说，找新工作还要受到质疑。
如果尚明华当时能够弄清新公司的基本情况，了解一下里面的人际关系，就不会轻易做出跳槽的决定，也就不会有后来四处奔波找工作的窘境了。
跟随上司跳槽不是不可以，但重要的是，我们要对现实状况和未来发展有个整体判断和衡量。那么，具体哪些现实和未来状况是需要我们判断、衡量的呢？
我们最先要判断的就是，上司要带我们走是出于什么目的：他是真的欣赏我们，还是利用我们增大自己的实力，还是我们与他之间有利益共同点？列出跟随上司跳槽，上司与我们分别会得到的好处，基本上就可以判断出他的初衷了。如果上司带我们走不是出于欣赏的目的，我们就要谨慎地做选择了，因为我们随时可能成为垫脚石。
其次，我们必须考虑的是新公司各方面的情况，是否能和现在的公司相媲美，例如职业前景、薪资待遇、晋升空间和机会等。如果新公司提供给我们的和现在公司提供给我们的差不多，那么还不如不跳槽。
我们还要考虑新公司的人际关系，跟随上司跳槽，可能使你免去了熟悉新领导的过程，但也可能增加了你融入新团队的难度。对于人际关系复杂而我们的上司又没有根基的新公司，最好敬而远之。
另外也要考虑到：如果留守，失去了原上司的器重，我们能不能凭自己的能力站稳脚跟？如果不能，那么跟随上司跳槽后，能不能继续得到上司的赏识？
当这些问题清晰了以后，我们再做出取舍就不难了。
§§§第七节 不为单一目的跳槽
我们在跳槽之前就要修正跳槽的目的，把追求个人发展放在首位。所谓个人发展就是个人能力的提升、视野的开阔、发展空间的拓展等。有了这些，我们所追求的高薪、高职位都将不是问题。
跳槽本身就意味着一舍一得，舍弃的是原公司的原职位，得到的是另一公司的另一职位。有的人跳槽是因为对原公司的职位或薪水不满意，有的人是因为厌倦了原公司复杂的人际关系，有的人看公司发展势头不好、急于踏上一条抗风浪的大船，有的人想要了解不同的行业、重新燃起工作激情……总之，跳槽的理由各不相同，而跳槽的心情都同样迫切。
实际上，跳槽确实是一个新的契机：有人在面试时就可以提出高薪要求，有人能够应聘到比原来职位高的岗位，也有人能在新公司得到能力的提升、自身价值的实现……但我们必须注意的是，跳槽不可怕，可怕的是跳错了槽。
因为人们跳槽的原因不同、目的不同，所以在做选择时会有不同的侧重：希望人际关系简单点的人会选择管理比较透明、公司规模不是很大的企业；期望高薪的，只要薪水能让他满意他就会考虑；希望借跳槽在职位上更上一层的，便会降低其他方面的要求希望晋级成功……各人追求不同，跳入的公司也会有所不同。实际上，单纯地因为薪水、职位或良好的人际关系去跳槽是不明智的，因为这样很容易跳错槽。
那些得到了高薪，却要一个人干两个人活的人，会后悔自己为什么选中压力如此大的公司；那些希望人际关系简单的人进入新公司，却发现人际关系没有简单不说，各种待遇还远不如从前，于是后悔不迭；而那些得到了高职位的人却发现公司管理制度很不完善，可以给自己意见的人很少，工作起来很不顺畅……这个时候人们才意识到，自己是跳错了槽。于是，有人后悔，有人抱怨，有人继续寻找下家。
为了避免这种情况的发生，我们在跳槽之前就要修正跳槽的目的，把追求个人发展放在首位。所谓个人发展就是个人能力的提升、视野的开阔、发展空间的拓展等。有了这些，我们所追求的高薪、高职位都将不是问题。如果我们所在的企业，能够满足我们未来发展的需求，那么就要毫不犹豫地待下去。
吴世雄原是花旗集团的一名技术人员，为人热情、健谈、爱与人沟通，当他发现自己更愿意与人打交道而不是与机器打交道时，他想在公司内部“跳槽”，即从技术部门转入销售部门。
不到三年时间，吴世雄已经做到了部门经理，但当时已经将自己定位为销售人员的他，决定放弃在花旗银行的发展，跳槽进入柯达公司。因为这个公司能够更广泛地接触客户，可以从中学到更多的营销技巧，拓展自己的视野，积累自己的人脉。果然，在柯达任职的经历使他得到了很大的磨炼，他的营销才能迅速提升。基于此，他的职业发展空间更大了。
1990年，吴世雄出任第一任Lotus中国区总经理。20世纪90年代，中国IT产业刚刚起步，人们对软件的认知几乎为零，吴世雄带领公司做了大量培育市场、开发客户的工作。从此他在业界声名鹊起，价值得到了进一步提升。
1993年，英特尔看中了吴世雄的营销力，向他抛出了橄榄枝，这次的职务是市场开发总监，全面负责英特尔在中国市场的拓展。当时吴世雄是有些犹豫的：Lotus也是一家不错的跨国企业，他的待遇、职业前景都不错，跳不跳槽似乎没有太大的区别。但是，吴世雄最后还是选择了英特尔公司。他的考虑是：英特尔是世界一流企业，它能使自己面临更大的挑战，学习到更多的经验，进一步扩大自己的影响力，职业上升的幅度将会更大。在英特尔的7年时间里，吴世雄亲历了这个世界顶尖的芯片品牌在中国生根、发芽、结果的全过程。到吴世雄离开英特尔时，英特尔在中国的业绩整整增长了25倍，吴世雄成了炙手可热的职业经理人。
此后，吴世雄的才能被微软的高管相中，在微软高管的盛情邀请下，吴世雄出任了微软大中华区首席营销官。其间，他的营销才能更是得到了淋漓尽致的表现。在他的努力下，微软改变了在中国的强硬形象，变得更有亲和力了。
吴世雄之所以能够越跳越好、越跳越高，就是因为他跳槽时看重的是新公司能否给他带来更好的发展，他的能力能否得到提升、影响力能否增大、职业发展空间能否扩大。可以说，他的跳槽是十分理智和高明的。
虽然我们未必能达到吴世雄的高度，但我们完全可以借鉴他跳槽时的思路，跳入能使我们有更好发展的公司，而不是选择那些能暂时满足我们心理需求、却不能使我们增值的公司。
职场中人要明白，我们对职业的种种要求，不可能总是靠跳槽来实现。所以我们在跳槽时就一定要仔细考量，新公司能否让我们的能力有所提升，影响力有所增强，发展空间有所拓展。我们只有跳入那些能让我们有更好发展的公司，才不会通过再次跳槽的方式来满足自己的需求。对于那些不能给我们更好发展的公司，要尽量舍弃；如果暂时找不到合乎要求的公司，我们宁可不跳槽。
§§§第八节 该放权的时候要放权
聪明的管理者懂得什么时候该放权、如何放权。只有懂得这些，他才能更好地驾驭一个团队、一个公司，甚至一个国家。
舍得不仅是一种境界，还是一门艺术。什么该舍、什么该得，如何舍、如何得，都需要我们仔细思索、认真拿捏。职场上的舍得更是一门大学问，作为职场中人，不可避免地要与同事合作、管理别人或被人管理，当我们与同事合作或管理别人时，就要学会适当地放权。
有人把放权比喻成放风筝，要“舍得放、敢于放，放要放高，放高要线韧，要收放自如”。就是说，当我们与同事合作时，如果交托给这个人一项任务，就要给予他充分的信任和自由；而当我们作为管理者派下属去完成某项任务时，就要给下属充分的权力，让下属有足够的空间施展才能。当然，放权并不意味着什么都放，还需要进行高度和方向上的控制，就像放风筝的人借助手中的线控制风筝的高度和走向一样。
我们都有过这样的经历，当同事把某件事情交托给我们的时候，我们会有些犯难：“我能不能一个人做出决定呢？哪些情况下我可以做决定，而哪些情况我需要跟你商量后再做决定？我决定不了，而你也决定不了的事，我能不能直接向上级请示？”不好问出口的问题，会让我们做事时瞻前顾后，左右为难。例如，两个保险业务员合作去跑一个片区的业务，一个业务员已经联系好了一个公司去谈保险业务，却因为临时有事不能在约定时间到达，他只好委托另一个业务员代谈。这个时候，如果委托人不将他平时谈判的标准和底线交代给被委托人，那么被委托人就很难与这家公司谈合作。所以，为了便于工作顺利开展，我们在把工作交托给合作的同事时，也要把我们的权力交给这个同事。
放权对于管理者而言尤为重要。当我们把某个任务或某方面的工作交给下属时，我们就要信任这个下属，把应该放的权力放出去，这样不但能提高下属的办事效率，还可以节省我们的精力，集中力量解决更重要的问题。
很多时候，管理者会抱怨下属办事不力，有权不会用。事实上，并不是下属不会用，而是不敢用，这是我们放权却不放心造成的结果。我们把权力交给下属的时候，没有把信任和鼓励交给他们，表现就是我们时时刻刻不忘追问事情的发展状况，连细枝末节也不放过，因而下属总是因为顾忌会触及我们的权力而畏首畏尾。
聪明的管理者懂得什么时候该放权、如何放权。只有懂得这些，他才能更好地驾驭一个团队、一个公司，甚至一个国家。
“二战”结束后不久，从盟军司令位置上退下来的艾森豪威尔，被聘为美国哥伦比亚大学的校长。副校长为了使这位五星上将尽快了解学校各方面的情况，就把系主任以上的负责人都请来为艾森豪威尔做工作汇报，但因为考虑到艾森豪威尔会累，所以每天只安排他见一两位，每位汇报半个小时。
艾森豪威尔在听了十几个人的汇报后把副校长找来了，问他一共安排了多少人汇报，副校长说：“63位。”艾森豪威尔张大了嘴巴说：“天哪，太多了！以前我统领百万大军只需要接见3位直接向我汇报的将军就好了，他们的属下我不需要接见和过问。现在这些汇报的人所谈的我大部分都听不懂，也无法给出什么指示，这是在浪费他们宝贵的时间！你还是把那张日程表作废了吧，让几个主要负责人来跟我讲。”
艾森豪威尔当选美国总统后，也很注意放权。一次，他正在打高尔夫球，总统助理拿着白宫送来的一份事先拟好的“赞成”或“否定”的急件批示，请求总统挑一个签字。谁知，艾森豪威尔一时间不能决定，便在两个批示上都签了字，并对总统助理说：“请副总统尼克松帮我挑一个吧。”而后便若无其事地打球去了。
后来尼克松在谈到领导人的素质时，对艾森豪威尔的放权行为大加赞扬，并强调说：“领导人在安排使用精力上，必须记住一个压倒一切的目标——干大事！如果他过于花时间想把什么事都干好，他就不能把真正重要的事干得非常出色，就不会超群出众。”
艾森豪威尔善于放权，不但使自己腾出了更多精力做更多的事情，还使自己的手下干劲十足，工作效率颇高。一个好的管理者就应该学习艾森豪威尔，在该放权的时候放权，放好权、放足权。
有很多管理者因为下属的业务能力或忠诚度问题，而不愿意放权；从任务的制订、解决方案的设计到具体执行的进度，都要一一过问，还经常事无巨细地向下属发号施令。这样做的结果是：下属因为得不到信任要么离职，要么只听吩咐而不主动做事，最终导致整个团队的战斗力严重萎缩。
懂得放权的管理者，会把自己的权力适当地放给下属，在做任何决定前都会与相关的人沟通，最后形成统一的行动方案。在方案的执行过程中，管理者很清楚地给下属划分权责：谁负责哪个部分，做好做坏会有什么奖惩等，都有明确的规定。最重要的是，下属在执行任务时，可以享有比较大的自由度，甚至只要项目负责人有把握把事情做好，就可以推翻原定计划。这样不但可以使下属有很大的认同感、保持工作积极性，还可以节省下属等待管理者回复的时间，提高工作效率。
与同事合作时的放权、作为管理者对下属的放权，都能使接受任务的人充分发挥自身能量，顺利而快速地完成工作。在该放权的时候放权，会获得更多的精力和更好的效果。
