与此对应的是搜狐“校友录”、“小纸条”之类略显散乱的多元业务，也似乎折射了张朝阳性格随意的一面。
而细致的人会发现，张朝阳每次炒作的背后，都联系着一个新业务契机。当年和王石登山，从始至终都在推销短信业务六大武器：手机新闻、手机邮件、手机笑话、手机约会、手机铃声、手机校友录；“搜狗美女野兽登山队”同样为了搜狗业务知名度的打响。
由此看来，张朝阳性格看似务虚，实为务实。正如奥运前，在所有人都未明确能否赢利、盈利多少的时候，张朝阳却下定决心，无论付多大的代价也要夺得“奥运合作伙伴”。结果证明，搜狐不仅在世界面前一战成名，还逼得另外三家门户联合斗“狐”，为国际和国内同行上了一堂生动的“把握趋势”大课。
“网易卖猪”，这个当年突然宣布的决定，曾一时吸引了无数关注。且不论养猪未来的不确定性，一贯务实的丁磊突然的务虚更加值得玩味。
实际上，比起张朝阳“善抓趋势”的务实做派，技术出身的丁磊更注重流程和细节，一款网游的虚拟货币定价都要同董事探讨；下班前，甚至一一检查员工的电脑是否定时杀毒。
而最近的丁磊则可以用虚虚实实来形容。在技术和执行问题上细致入微的丁磊，在大局掌控上可进可退，成为暴雪系核心的多年经营便是一例；与九城角逐《魔兽世界》正要劲的时候，适时地宣布养猪，无论对政府的亲和攻势能否有效，但丁磊的走位飘忽，还是让同行不得不佩服其嗅觉和魄力。
丁磊评价张朝阳是个很努力的人，值得尊敬；张朝阳则在不同场合表示要向丁磊学习。张朝阳方式感更强一些，丁磊却是典型的注重方法。
方式感与方法感，只是企业领导人暴露给公众的表层印象。然而这种表层印象又是企业业务经营、管理思维甚至企业战略的潜在折射。方式感的张朝阳，总是像搜狐旗下的多元化产品一样，以体验来挑动用户的神经；而方法感的丁磊，则更多像网易旗下的游戏一样，以逻辑来实现疆域的拓展。我们很难来判定这两种企业家性格的孰优孰劣，然而对比之下，却不难发现两种企业家性格折射出企业策略的彼此弱点。或许，张朝阳与丁磊彼此都应该更多从对手身上学习业务管理和战略思维。
现实与理想：
搜狐畅游在2009年4月2日正式在美国纳斯达克证券交易所全球精选市场上市交易。多年隐忍的张朝阳，用了句“荣归故里”来形容当时的心情。
作为“2009年第一个IPO登陆纳斯达克的中国企业”，搜狐2009年5月4日公布了2009年第一季度财报。财报显示，搜狐一季度总营收1.157亿美元，其中网游业务本季度总营收达6161万美元，在其总收入中的贡献达到53.24%，首次过半。在此之前，搜狐畅游2008年全年收入为2亿美元，净利润达1.1亿美元，连续两年收入增幅达到300%以上。网游业务俨然成为搜狐所有业务中的顶梁柱。
相比搜狐在纳斯达克的风光，网易在国内则是冷静中透着生猛，游戏业务方面的积淀尤其深厚。截至5月8号，网易2008年第四季度财报显示，网游收入高达6.73亿元人民币，占总体业务收入的83%。《大话西游》系列和升级的《梦幻西游》更是成为了自主研发网游的经典。搜狐曾从各种渠道不止一次表达“向网易同志学习”。以自主研发领域的成功程度来看，网易从2001年至今仍为国产自主研发网游的标榜。
搜狐畅游的成功对于张朝阳来说同样像一个大光环，畅游IPO获得了近20倍的认购率，不仅成就了“平民亿万富翁”王滔，当时对于搜狐做游戏并不看好的外界，一直评价“张朝阳真牛”。在身后趁机回购股票、丰满羽翼的张朝阳，借势搜狐畅游，向当时赖以成名的起点做着不断加强的轮回。
厚积薄发的网易，从九城手里生生撬得《魔兽世界》的代理权，对于外界来说，这是现象级的更迭。《魔兽世界》的攫取，《星际争霸2》代理权的获得，标志着网易成为暴雪系在中国的核心。曾经在中国游戏界，有“得暴雪者得天下”一说，尽管有点务虚，但也说明暴雪在行业中的分量，早已超越了一家游戏公司自身的内容。在王者身旁的网易，被罩上了代表着实力与神秘的光辉，令人目眩和遐想。
华为Vs联想：寒流里的中国标杆
华为的谋定后动Vs联想的夯实固守
文/《商界评论》
华为 联想 柳传志 战略 神州数码
2008年5月，当国内电信重组刚刚落下帷幕，业内对中国未来通讯市场一片看好之时，华为公司突然宣布将要出售旗下移动设备子公司的多数股权。消息一出，各路豪杰纷纷登场。美国高盛私募资本部门、贝恩资本、KKR、黑石、华平等闻风而动，参与竞购的资本集团一度达20多家。10月，华为选定了由美国银湖和普罗维斯登组成的财团、AEA Investors和泛大西洋投资集团组成的财团参与竞购，初步估计竞价标的高达30亿~40亿美元。
然而，进入11月，风云突变。金融危机的迅速恶化，使竞购财团的资本杠杆失去了撬动力，华为不得不黯然宣布暂缓出售。
兵马未动，粮草先行。2001年，华为出售电气业务部门获得7.5亿美元；2005年，华为3Com49%股权出售，获得8.82亿美元。2008年，面对大洋彼岸蝴蝶已经扇起的金融飓风，华为再次决定出售自2003年成立以来收入和营利大幅度增长、已经占据全球第一的移动宽带终端供应业务。收缩非主营业务，将有限的冬粮全力供给主营业务，成为今天华为日渐清晰的战略选择。
然而，在激烈的竞争环境下，营业利润率的下滑已经让所有竞争者头疼。2008年的CDMA招标，华为以6.9亿元的超低价胜出，取得了30%的份额，其报价仅为阿尔卡特朗讯的1/20，中兴的1/10。据行业人士分析，此次投标华为亏损将达30亿元，足够消减华为2008年50%以上的利润。
从华为2007年的年报看，销售额逐年增加：2006年订单销售额为110亿美元，增长率为34%；2007年的订单销售额达到160亿美元，比上年增长了45%。按此计算，华为已经进入了世界500强。2008年，预计订单销售额还将达到一个全新的高度：220亿美元。
但是，营业利润率的急剧下滑，似乎正在验证着华为冬天的到来：2003年，华为的利润率为19%，而2007年下降到了7%；净利润率则从2003年的14%下降到了2007年的5%。与此同时，华为资产负债率逐年上升：2005年为58%；2006年上升到64%；2007年高达67%。
由此看来，尽管华为提前几年通过业务的收缩开始了冬粮的储备，市场占有率和销售额也取得了巨大的增长，但坐吃山空显然不是任正非的战略意图。已经冲进了世界500强的华为，依然得艰难地为生存而战。
在2008年之前，联想从未高调宣讲过冬天，反而一直在业界的怀疑与诟病中大肆扩张。但事过境迁，我们惊讶地发现，联想其实早就准备好了过冬的口粮，甚至广积粮高筑墙，欲借冬天实现布局联想皇朝的战略目标。
事实上，联想的路径并不复杂，也非常透明。早在多年前，联想教父柳传志就为联想的未来之路厘定了恒定的方向：“定战略、搭班子、建队伍。”
联想之路并不比华为轻松。联想历史上三个重大事件形成的九字真言，才使联想今天虽然仍在转型当中，却能显得从容不迫有条不紊。
在1988~1994年“孙宏斌事件”、“倪光南事件”时，联想经营收入虽然增长了2100％，但两大事件却使联想完全陷入了内忧外患当中。“那个时候真不敢有丝毫闪失，否则对企业可能就是灾难性的。”柳传志称。“贸工技”的确立，使联想暂时摆脱了“路线之争”。直到现在，柳传志依然认为“没有‘贸工技’就没有联想的今天”！
这个阶段，柳传志深深体会到，企业战略路线的确立是压倒一切的大事。对大企业而言，经过精心论证的战略方向，本不存在重大的方向性失误。更要紧的应该是对路线坚定不移地执行和前进。痛定思痛，柳传志确立了“定战略”真言。
第三个事件是香港联想巨亏1.9亿港元，濒临倒闭。1994~1997年，联想经营收入增长了127％，但香港联想却是联想历史上最惨痛的一次失败。此后，联想做了一次业务、组织架构和资源上的全面整合，史称“京港整合”。这次事件，让柳传志对用人有了深深的“不安全感”，从而界定了“搭班子、建队伍”的发展战略。
对“搭班子、建队伍”，依然可以从最近联想的大事上看出其战略地位。2008年8月9日，神州数码发布公告，母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%，出售以后，郭为成为神州数码的大股东。
要理解这一资本事件的意义，需追溯到8年前。2000年，联想做了一次有史以来最大的战略决断，神州数码与联想集团分拆，实现单独上市。杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌彻底告别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。
从投资的角度看，这样的分拆是明显有问题的，因为同为各自领域的龙头企业，在惨烈的IT硬件领域，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。而且，同是联想控股旗下的企业，联想控股在协调二者竞争关系时，难免顾此失彼。
旁观者都能看到的业务重叠，柳传志会看不到？实际上，这正是柳传志具有极大胸怀的壮举。因为这两员爱将，哪个也不能伤害。为避免内耗，联想决定拆分，让杨元庆和郭为各立山头。
然而，联想集团并购IBM PC业务以后，杨元庆与郭为之间形成了很大的不平衡。商界单是薪酬对比就发生了天上地下的变化。2006~2007财年，郭为获得的薪金与分红共计819.2万港元，而杨元庆在上一财年的薪酬总额即高达2175万港元。
2008年的股权出售，柳传志借用资本弥合了二者之间的收入鸿沟。但这步棋的战略意义并非如此简单。事实上，这是一个对联想集团而言影响深远的决策。
2008年8月神州数码的这次股权变动，其实是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排，同时也得到了赛富投资基金、弘毅投资、IDG VC等市场中许多机构投资人的积极响应。也就是说，联想控股脱身的愿望强过基金们对神州数码的追逐。
联想控股通过向三家机构方出售神州数码29.6%的股权，一方面可以解决神州数码与集团战略的冲突--神州数码显然已经成为过去，眼前的联想集团才代表着联想的未来。另一方面，寒冬来临，当时联想集团已经承认正在收购欧洲PC企业Packard Bell，股权出售又可以获得最急需的冬粮以及并购资金。一举数得。
华为的全球进攻体系Vs联想跑马世界牧场
文/《商界评论》
华为 联想 压强原则 全球化 PC
虽然一个是收缩防守，一个是击鼓进攻，但在华为和联想的眼里，有一点看法却是共同的：没有一个真正胸怀博大的企业不是放眼天下逐鹿世界的勇者。因此，全球视野一直是两个企业从一开始就制定的模式背景。然而，因为全球视野，攻防体系的不同却给他们烙上了迥然相异的印迹。
为什么提前多年筹备冬粮却依然捉襟见肘？为什么明知主营业务竞争惨烈利润微薄，却要放弃上升势头明显的金牛业务，持续为主营业务输血？
