复杂、多变的营销环境对企业来说，既隐伏着不利于企业发展甚至可以置企业于死地的环境危险，又蕴含着有利于企业发展的市场机会。营销活动的一个重要内容就是要分清营销环境的发展变化对企业有利的和不利的影响，并在此基础上争取避开威胁，把握住机会，化不利为有利。
所谓环境威胁是指由于企业未能及时根据营销环境条件的变化而相应调整其营销策略，从而导致发生对企业不利的情况。例如，在20世纪70年代世界石油危机爆发时，美国汽车业的一些公司由于未能及时调整其产品策略，仍然生产其以往风格的体积大、耗油多的汽车产品，最终导致了产品滞销、公司严重亏损乃至倒闭。
市场机会是指某种特定的营销环境条件，在该营销环境条件下企业可以通过一定的营销活动创造利益。市场机会可以为企业赢得利益的大小标明了市场机会的价值，市场机会的价值越大，对企业利益需求的满足程度也越高。市场机会的产生来自于营销环境的变化，如新市场的开发、竞争对手的失误以及新产品、新工艺的采用等等，都可能产生新的有待满足需求，从而为企业提供市场机会。明了市场机会的特点，分析市场机会的价值，有效地识别市场机会，对于避免环境威胁及确定企业营销战略具有重要的意义。
一、市场机会的特点
市场机会作为特定的市场条件，是以其利益性、针对性、时效性、公开性四个特征为标志的。
（一）针对性
特定的营销环境条件只对于那些具有相应内部条件的企业来说是市场机会。因此，市场机会是具体企业的机会，市场机会的分析与识别必须与企业具体条件结合起来进行。确定某种环境条件是不是企业的市场机会，需要考虑企业所在行业及本企业在行业中的地位与经营特色，包括企业的产品类别、价格水平、销售形式、工艺标准、对外声誉等等。例如，折扣销售方式的出现，对生产价低、量大产品的企业来说是一个可以加以研究利用的市场机会；对在顾客心目中一直是生产高质、高价产品的企业来说，就不能算作是一个市场机会。
（二）利益性
可以为企业带来经济的或社会的效益，是市场机会的又一特性。市场机会的利益特性意味着企业在确定市场机会时，必须分析该机会是否能为企业真正带来利益、能带来什么样的利益以及利益的多少。
（三）时效性
对现代企业来讲，由于其营销环境的发展变化越来越快，它的市场机会从产生到消失的过程通常也是很短暂的，即企业的市场机会往往稍纵即逝。同时，环境条件与企业自身条件最为适合的状况也不会维持很长时间，在市场机会从产生到消失这一短短的时间里，市场机会的价值也快速经历了一个价值逐渐增加，再逐渐减少的过程。市场机会的这种价值与时而变的特点，便是市场机会的时效性。
（四）公开性
市场机会是某种客观的、现实存在的或即将发生的营销环境状况，是每个企业都可以去发现的。与企业的特有技术、产品专利不同，市场机会是公开化的，是可以为整个营销环境中所有企业所共用的。市场机会的公开化特性要求企业尽早去发现那些潜在的市场机会。
市场机会的上述四个特性表明，在市场机会的分析和把握过程中，必须结合企业自身的内部、外部环境的具体条件，发挥竞争优势，适时、迅速地作出反应，以争取使市场机会为企业带来的利益达到最大。
二、市场机会的价值分析
不同的市场机会可以为企业带来的利益大小也不一样，即不同市场机会的价值具有差异性。为了在千变万化的营销环境中找出价值最大的市场机会，企业需要对市场机会的价值进行更为详细具体的分析。
（一）市场机会的价值因素
市场机会的价值大小由市场机会的吸引力和可行性两方面因素决定。
1.市场机会的吸引力
市场机会对企业的吸引力是指企业利用该市场机会可能创造的最大利益。它表明了企业在理想条件下充分利用该市场机会的最大极限。反映市场机会吸引力的指标主要有市场需求规模、利润率、发展潜力。
（1）市场需求规模。市场需求规模表明市场机会当前所提供的有待满足的市场需求总量的大小，通常用产品销售数量或销售金额来表示。事实上，由于市场机会的公开性，市场机会提供的需求总量往往由多个企业共享，特定企业只能拥有该市场需求规模的一部分，因此，这一指标可以由企业在该市场需求规模中当前可能达到的最大市场份额代替。尽管如此，若提供的市场需求规模大，则该市场机会使每个企业获得更大需求份额的可能性也大一些。因此，一般说来，该市场机会对这些企业的吸引力也在不同程度上更大一些。
（2）利润率。利润率是指市场机会提供的市场需求中，单位需求量当前可以为企业带来的最大利益（这里主要是指经济利益）。不同经营现状的企业其利润率是不一样的。利润率反映了市场机会所提供的市场需求在利益方面的特性。它和市场需求规模一起决定了企业当前利用该市场机会可创造的最高利益。
（3）发展潜力。发展潜力反映市场机会为企业提供的市场需求规模、利润率的发展趋势及其速度情况。发展潜力同样也是确定市场机会吸引力大小的重要依据。即使企业当前面临的某一市场机会所提供的市场需求规模很小或利润率很低，但由于整个市场规模或该企业的市场份额抑或利润率有迅速增大的趋势，则该市场机会对企业来说仍可能具有相当大的吸引力。
2.市场机会的可行性
市场机会的可行性是指企业把握住市场机会并将其化为具体利益的可能性。从特定企业角度来讲，只有吸引力的市场机会并不一定能成为本企业实际上的发展良机，具有大吸引力的市场机会必须同时具有强可行性才会是企业高价值的市场机会。例如，某公司在准备进入数据终端处理市场时，意识到尽管该市场潜力很大（吸引力大），但公司缺乏必要的技术能力（可行性差，市场机会对该公司的价值不大），所以开始并未进入该市场。后来，公司通过收购另一家公司具备了应有的技术（此时可行性已增强，市场机会价值已增大），这时公司才正式进入该市场。
市场机会的可行性是由企业内部环境条件、外部环境状况两方面决定的。
（1）内部环境条件。企业内部环境条件如何是能否把握住市场机会的主观决定因素。它对市场机会可行性的决定作用有三：首先，市场机会只有适合企业的经营目标、经营规模与资源状况，才会具有较大的可行性。例如，一个具有很大吸引力的饮料产品的需求市场的出现，对主营方向为非饮料产品的企业来说，可行性就不如对饮料产品企业的可行性大；同时，即使是同一行业的企业，该市场机会对经营规模大、实力强的企业与对经营规模小、实力弱的企业的可行性也不一样，一个吸引力很大的市场机会很可能会导致激烈地竞争，所以，它对实力较差者来说，可行性可能并不大。其次，市场机会必须有利于企业内部差别优势的发挥才会具有较大的可行性。所谓企业的内部差别优势，是指该企业比市场中其他企业更优越的内部条件，通常是先进的工艺技术、强大的生产力、良好的企业声誉等等。企业应对自身的优势和弱点进行正确分析，了解自身的内部差别优势所在，并据此更好地弄清市场机会的可行性大小。此外，企业还可以有针对性地改进自身的内部条件，创造出新的差别优势。最后，企业内部的协调程度也影响着市场机会可行性的大小。市场机会的把握程度是由企业的整体能力决定的。针对某一市场机会，只有企业的组织结构及所有各部门的经营能力都与之相匹配时，该市场机会对企业才会有较大的可行性。
（2）外部环境条件。企业的外部环境从客观上决定着市场机会对企业可行性的大小。外部环境中每一个宏观、微观环境要素的变化都可能使市场机会的可行性发生很大的变化。例如，某企业已进入一吸引力很大的市场。在前一段时间里，由于该市场的产品符合企业的经营方向，并且该企业在该产品生产方面有工艺技术和经营规模上的优势，企业获得了相当可观的利润。然而，企业当前许多外部环境要素已发生或即将发生一些变化：随着原来的竞争对手和潜在的竞争者逐渐进入该产品市场，并采取了相应的工艺革新，使该企业的差别优势在减弱，市场占有率在下降；该产品较低价的替代品已经开始出现，顾客因此对原产品的定价已表示不满，但降价意味着利润率的锐减；环保组织在近期的活动中已经把该企业产品使用后的废弃物列为造成地区污染的因素之一，并呼吁社会各界予以关注；最后，政府即将通过的一项关于国民经济发展的政策可能会使该产品的原材料价格上涨，这也将意味着利润率的下降。针对上述情况，该企业决定逐步将一部分的生产能力和资金转投其他产品，即部分撤出该产品市场。这表明，尽管企业的内部条件即决定市场机会可行性的主观因素没变，但由于决定可行性的一些外部因素发生了重大变化，也使该市场机会对企业的可行性大为降低。同时，利润率的下降又导致了市场吸引力的下降。吸引力与可行性的减弱最终使原市场机会的价值大为减小，以至于企业部分放弃了当前市场。
（二）市场机会价值的评估
确定了市场机会的吸引力与可行性，就可以综合这两个方面对市场机会进行评估。按吸引力大小和可行性强弱组合可构成市场机会的价值评估。
区域I为吸引力大、可行性弱的市场机会。一般来说，该种市场机会的价值不会很大。除了少数好冒风险的企业，一般企业不会将主要精力放在此类市场机会上。但是，企业应时刻注意决定其可行性大小的内、外环境条件的变动情况，并做好当其可行性变大进入区域Ⅱ时迅速反应的准备。
区域Ⅱ为吸引力、可行性俱佳的市场机会，该类市场机会的价值最大。通常，此类市场机会既稀缺又不稳定。企业营销人员的一个重要任务就是要及时、准确地发现有哪些市场机会进入或退出了该区域。该区域的市场机会是企业营销活动最理想的经营内容。
区域Ⅲ为吸引力、可行性皆差的市场机会。通常企业不会去注意该类价值最低的市场机会。该类市场机会不大可能直接跃居到区域中，它们通常需经由区域I、Ⅳ才能向区域Ⅱ转变。当然，有可能在极特殊的情况下，该区域的市场机会的可行性、吸引力突然同时大幅度增加。企业对这种现象的发生也应有一定的准备。
区域Ⅳ为吸引力小、可行性大的市场机会。该类市场机会的风险低，获利能力也小，通常稳定型企业、实力薄弱的企业以该类市场机会作为其常规营销活动的主要目标。对该区域的市场机会，企业应注意其市场需求规模、发展速度、利润率等方面的变化情况，以便在该类市场机会进入区域I时可以立即有效地予以把握。
需要注意的是，该矩阵是针对特定企业的。同一市场机会在不同企业的矩阵中出现的位置是不一样的。这是因为对不同经营环境条件的企业，市场机会的利润率、发展潜力等影响吸引力大小的因素以及可行性均会有所不同。
在上述矩阵中，市场机会的吸引力与可行性大小的具体确定方法一般采用加权平均估算法。该方法将决定市场机会的吸引力（或可行性）的各项因素设定权数值，再针对当前企业这些因素的具体情况确定一个分数值，最后加权平均之和即从数量上反映了该市场机会对企业的吸引力（或可行性）的大小。
市场营销实战案例王安公司：败走麦城
一、案例介绍
美国王安电脑公司曾经拥有帝国般的辉煌。1967年，王安公司在同行激烈竞争中不仅站稳了脚跟，而且在不少方面处于领先地位。王安一举成为富翁，王安公司也列为当时美国成长率最高、最有潜力的少数精英公司之一。
20世纪80年代中期，王安公司事业冲上了巅峰，分公司遍及全球100多个国家，员工3万人，总营业额达23.5亿美元。1971年，王安电脑公司的营业额还只是IBM公司的1/225，到1985年，就变为1/20，王安公司的发展速度之快可见一斑。
20世纪80年代是王安公司的鼎盛时期。然而，它在极盛的巅峰中却开始显露出危机。
20世纪90年代初，王安公司遭受巨大损失，其亏损额1990年达到7.16亿美元，1991年为3.86亿美元，1992年为3.57亿美元。这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数变为8000人左右。王安公司由盛而衰“败走麦城”，从营销管理角度来看，其原因是：
（一）面临环境变化，未顺势变革
20世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司（Unisys）这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已经从大型计算机转变为小型机乃至更小的、多用途的个人计算机（PCs）。许多硬件成了像日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的，公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。他认为使办公室职员们从打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。
（二）不思进取，产品老化
自20世纪60年代以后，王安公司屡屡推出新产品，此后称雄达十多年。享尽成功喜悦的王安自傲于自己产品在设计和科技水准上的优势和声誉，未认识到在电脑市场上个人用微型电脑正在迅速崛起，仍坚持以中型电脑为主攻方向。80年代中后期，当IBM等公司都已致力于更廉价和更多功能的个人电脑时，王安自以为是，不听各方忠告，拒不开发新产品，致使公司的产品趋于老化而又缺乏新生代。
（三）服务意识淡化，客户减少
电脑客户从使用方便出发，要求厂家保证电脑具有某些技术标准，以便在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互作用。不少公司为了适应这一需求，纷纷推出与IBM产品相容的个人电脑。王安则固执己见，长期坚持生产与IBM产品不相容的电脑，引起客户的反感和不满。此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费用，从老客户那里不断收取钱财，伤害了众多老客户的感情。亚特兰大一个王安公司的客户当时就这样激烈地表达对王安公司的不满：他出手了价值10万美元的王安微机，购买了一套125型台式个人电脑联网系统，因此节省了10万美元维修费。他说，王安公司的做法简直使所有客户都想抛开它的设备，尽快走开。从以下一些客户的意见中就可得知当时王安公司的公众形象如何。客户A：“我们喜欢用王安的产品。但是，公司的管理一直存在着大问题。”客户B：“我们公司因技术问题打电话询问王安公司，他们竟然要收费175美元，简直不可思议。”客户C：“王安博士可能是一位杰出的发明家，但绝不是一位杰出的经营者。”客户D：“王安公司已不像以前，他们在软件设计、售后服务和准时交货方面很令我们失望，他们已不再是我们的唯一选择。”
由此可见，由于王安公司不注意市场需求，不听取客户意见，服务意识淡薄，使得王安公司与客户间的关系日趋紧张，企业经营走下坡路已成必然。
（四）近亲繁殖，人才流失
王安出于浓厚的父爱，对其长子王菲德寄予厚望，认为“虎父无犬子”，自己的子女是世界上最出色的子女，非常希望王菲德能继承父业，将王氏家族发扬光大。为了达到这一目的，王安曾安排其在公司各个部门熟悉情况。但王菲德经营素质欠缺而且刚愎自用，表现令人失望。王安却不顾他人劝告，仍令其接任父职，出任公司总裁。公司决策层一时矛盾四起，曾跟随王安20年的销售能手愤然离去。与此同时，一系列附属性的家庭企业急剧膨胀，引起公司进一步动荡。一些董事见规劝无效后，亦挂职而去，致使人才流失严重。1989年8月，公司竟出现了令人震惊的奇事：股东联名控告王安父子营私舞弊。无奈之下，王安撤掉了王菲德，但此时公司已元气大伤。
1989年是各国电脑界深感恐惧的一年。一向居世界第一宝座的IBM公司的经营形势急转直下，纯利润从1984年的65.8亿美元骤降至1989年的37亿美元，Digtal、CDL以及苹果公司等均遭重创。本已危机四伏的王安公司处境更加举步维艰，营业额减少了4000万美元，支出却增加了2亿美元；公司股票从1983年的40美元降至1989年的6美元。
1990年2月，GEC以最低价格收购了王安公司的海外租赁融资作业机构。3月，法国的一家公司吞并了王安公司的分公司Inteeomlnc……
面对如此态势，王安公司被迫在同年8月18日向法院提出破产保护申请，向社会公开承认了公司的破产现状。
二、分析提示
（1）企业的市场营销是在一定的环境之中进行的，而环境是在不断变化的。一个企业如不重视对市场营销环境的研究和分析，不适时地调整自身可控制的因素，去适应环境的变化，就难以使自己得到生存和发展。在市场竞争日趋激烈的今天，作为一个企业，不思进取，不根据市场需要不断推出新产品，并改善服务，肯定会被淘汰出局。企业的生命力在于发现需要，满足需要；在于顺应潮流的变化，不断变革创新。王安公司在20世纪60年代时，新产品如泉水之涌，曾令电脑业同行震惊。但随着时间的推移和帝国的扩张，这种创新意识却开始淡化，故步自封，判断迟钝，以至于最终“败走麦城”。
（2）公司管理机构臃肿，不能灵活应对市场，必是死路一条。后期的王安公司管理模式日趋僵化，限制较多，没有调动科研人员的积极性。机构臃肿，人浮于事，运转失灵，不能适应千变万化的市场竞争。
（3）家族式企业，与适应现代企业竞争的公司体制格格不入。王安随着年岁增大，不希望庞大家业落入他人之手。他认为“虎父无犬子”，执意安排才智平庸的儿子执掌公司，使得公司人心浮动，内争内耗增大，从而为王安公司“败走麦城”埋下伏笔。
三、实务训练
（1）王安公司由盛而衰的事例能给我们以什么样的启示？
（2）你认为王安公司在当时的情况下，应如何调整经营方向及策略？
复习思考题
1.营销环境的含义、构成及特点是什么？
2.什么是市场机会？市场机会有哪些特点？
3.如何评估市场机会的价值？
4.自然物质环境变化及其发展趋势将对市场营销活动带来什么影响？
5.科学技术发展现状及其变化动态如何影响企业营销活动？
6.什么是环境威胁和市场机会？企业面临环境威胁和市场机会时应采取什么策略？
