一个基层管理人员很难把握中间的火候，我个人不主张将猎头公司的评估和选择的权力下放。当然，这还得看企业的具体情况。
既然这是一个双向选择的年代，毫无疑问，猎头公司也在选择客户（不选择客户的猎头公司肯定有问题）。企业又该如何吸引好的猎头公司和好的顾问人员呢？或者说如何让和你合作的顾问公司将最高水准展现出来呢？
平等和相互尊重是基础。很多企业认为我是甲方，我出钱雇佣你，所以态度上比较傲慢。这非常容易引起猎头公司的反感。猎头作为一种管理咨询必须要推销自己的解决方案，如果客户过于傲慢，认为自己都是对的，解决方案肯定难以受到尊重。在这种条件下，合作平台将不复存在。举个例子，有些客户在取消和猎头公司定下的会议时就让秘书打个电话过来，连起码的道歉都没有，这点非常容易引起反感。
选择素质和级别较高的员工和猎头公司打交道。有些企业让一些级别非常低的员工和猎头公司打交道，这些员工谈吐非常幼稚，结果是一下子就被猎头公司看低了。而且，由于用人方面比较敏感，一个底层员工信息掌握就有问题，话传来传去十分浪费时间不说，想进行深层探讨也不太现实。
给猎头公司预留合理的利润。全世界所有的咨询公司都遵循一个简单的原则ConsultingforCash（咨询换现金）投入什么样的顾问人员，投入多少精力和能够得到多少利润息息相关。越是知名的猎头公司，资深的顾问人员越有能力选择利润丰厚的项目。对利润太差的委托，他们要么不接，要么是给你一个“简装本”的操作。
不要透支自己的信用。可能各位刚看了这一条认为非常好笑，但是很多企业的确在浪费猎头公司的时间，最后是害人害己。有点儿像烽火戏诸侯。如果一个企业想法忽左忽右，今天向东明天向西，这实际上就是在谋杀别人的时间。曾经有个客户，在三个月内取消了5个职位的委托，每次他都信誓旦旦地说这是一个意外并讲出一大堆理由，他最终将他的信用全部透支光了。最后，猎头公司不得不冷冻了这个客户的委托。和这样的客户合作不仅仅浪费时间和成本，最重要的是猎头公司也在透支猎头公司在市场上的信誉，而这是猎头公司的生命。
无缝隙沟通。沟通就是力量，同一个职位每个公司的要求都不一样。但是，如果不沟通，谁又能知道呢？招聘过程，瞬息万变，方向可能随时调整。如果交流是有一搭没一搭，肯定影响招聘质量。
根据生意量选择合作猎头公司的数量。建议：不能选择太少，但也不能选择太多。时常遇到两种客户，一种是自豪地和我们说：我们只用一个猎头公司，和其他的不接触。另一种是：我们把这个职位放给了5家猎头，感觉还是不够，看来还需要再加！以上两种做法都不可取。让我们这样看一下，如果你只选择一家猎头公司（当然这是说在生意额比较大的情况下，生意额太小的话，例如每年这方面的预算不超过20万元，你也只能选择一家了），你如何来管理这个猎头公司呢？这个猎头公司有什么动力给你提高效率呢？反正快也好慢也好生意都跑不掉！没有竞争的情况下最终只能产生质次价高！与之相反，选择多家也是有问题的。
如果有5家公司介入，首先你根本没有能力和所有的公司进行无缝隙交流，这将大大加大你管理经销商的难度；其次，就算你能够和所有的公司进行充分交流，又会出现所有的猎头公司都吃不饱，结果是没有一家给你卖力，大家都对你敷衍了事，谁不害怕血本无归啊！
最终导致有实力的公司将你当作小客户，根本不重视你，充其量拿给新人练手。没实力的公司反正水平很差，就算当你是上帝也没有用。
作为客户，最好选择一家猎头公司作为你的主供应商（承担70%左右的生意），选择一家作为辅助供应商（承担30%左右的生意），选择一家作为后备供应商（有能力提供服务，但是没有实质合作）。这样，主供应商由于有规模效应将给你一个比较优惠的条款，而且由于有辅助供应商的存在，主供应商对质量方面也绝对不会大意。而辅助供应商由于希望成为主供应商更会将尽可能高的水准展现出来。当一旦你的主供应商或辅助供应商出现问题（例如招聘量忽然加大，对方顾问人员吃紧），你就可以考虑和后备供应商的合作了。我将这个设计称为铁三角。
建立定期回顾的制度，用数字来管理猎头公司。任何提高的流程都是经历执行、回顾、提高和再执行的流程。如果希望不断提高服务质量，必须不断定期或不定期进行回顾和拿出提高方案。而回顾的内容必须可以量化，比如推荐成功率、推荐时间等等。这样的另外一个好处是比较客观，防止出现人情生意的现象。
现代意义上的猎头，多指猎头公司接受客户委托，全程负责和完成功地高级人才的搜寻、甄别和网罗的实践过程。客户作为授权方、监督方和评估方的角色，最终决定猎头行动的目标候选人。伴随以客户为中心的时代命脉，猎头公司开始利用便捷的互联网平台，不断拉紧与客户的业务合作和利益关联。当前，欧美猎头逐渐兴起的“体验式”猎头服务，浮出水面、渐成风尚。它有力改变了以完成客户委托任务为宗旨、以猎头公司为单一主体的服务理念，从而形成了客户与猎头公司资源共享、利益一致和风险均担的新格局。
19世纪50年代，欧美猎头企业率先确立现代公司制度，跨国集团、上市公司随之出现；60年代中叶，行业规则逐步形成；90年代末，猎头功效和匹配信度开始受到重视，成为行业发展的拐点；进入2l世纪以来，伴随中国市场开放，世界猎头市场趋于完整。与此同时，猎头效能成为市场评估猎头行动的主要依据，更被视为猎头行业的核心竞争力。猎头行业普遍遵循资质保密、协议服务、人才专卖、客户满意、价格底线、合法经营、最终取舍等7项基本规则。同时，也推行年薪溢价、预付订金、订金不退、随行就市、接单抽头等5项行业惯例。这12项准则保护了猎头行业初期的迅猛发展，奠定了猎头集聚成为新兴产业的实践基础，也凝结和固化了世界猎头市场的内在特质。但是，客户满意、最终取舍和随行就市规则却受到了严峻的市场挑战。如在客户看来，猎头公司通过先行的协议约定保护了自身利益，却使得自身承担了候选人聘用风险；而猎头公司则认为，模糊的职位描述、人才需求信息的变动和市场存量的日益紧缺，显然是猎头协议的不可抗力要素。由此，人职匹配仍然成为客户与猎头公司之间利益博弈的焦点。
高科技引领方向、传统产业细分和经济全球一体化等诸因素，使得新型的猎头职位不断涌现，职位要求条款趋于复杂。如在建筑行业，不仅有高级建筑工程师、营销总监、物业管理总监、财务总监等传统猎头职位，还增加了投资总监、融资总监、人力资源总监，乃至于品牌公关总监等新职位。
新职位出现后，与传统职位相比，相互融通、彼此关联。但是，它仍然有着一些特殊要求，如候选人的年龄、特长、人脉关系等。这客观上也为猎头行动提高了搜寻难度，抬升了筛选技术。
乐意采取猎头机制的客户，通常可以接受猎头规则和费用。它们更加关注的是猎头行动的时效性。假若在规定时间内，无法完成候选人履新任务，或者候选人任职后无法完成预期的业绩指标时，客户无疑将承担巨大的损失或者丧失竞争取胜的时机。因此，在众多候选人的选择和淘汰过程中，客户不仅需要适时调整职位需求的具体条件，也不得不考虑具体的候选人范围与原有职位的磨合。即根据竞争力较强的理想候选人的基本条件，反向调整职位条件和要求，以尽快完成猎头任务，从而避免猎头行动风险的集中释放。
与此同时，客户通过对猎头公司的标准流程、遴选尺度进行全程监督，及时整改、及时协商，也能够保证猎头顾问的平均服务质量，以及由此带来的、源于猎头公司经营管理水平和档次的系统性风险。
现代猎头公司通过权限分配、流程控制，采用了专业化、封闭式的猎头管理软件。以客户为中心的体验式猎头，提供开放式的推送服务。最明显的标志就是在猎头公司软件管理系统中嵌入了客户浏览和建议平台，使得猎头公司和客户可以随时、同时查询单项猎头行动的实际进程。
一些猎头公司还根据客户的要求，向客户的高级决策者提供具有标注权或者建议权的登陆账户，在猎头软件工作页面的显着位置，如以“眼睛”或者“举手”等软件符号予以备注或者链接。
在实践操作过程中，猎头协议已经明确了猎头的基本原则、搜寻渠道和筛选标准。但是，猎头公司出于时间限制和成本考虑，无法与客户及时沟通和协商。体验式猎头增加了猎头的透明度，使得客户能够清晰地了解整个猎头行动的运作步骤、实际进程和阶段效果，也可以调阅候选人的详细资料，切身体会到猎头公司的猎头原则、渠道及其结果。
在候选人众多的情形下，猎头公司多采取淘汰原则，一次性放弃多个候选人时，淘汰标准和尺度的复合交叉使用，往往使得实际结果有着明显的差别。特别是进行一些硬性标准淘汰时，经常使得十分优秀的理想候选人出局。而在客户直接参与的透明式筛选过程中，客户可以主动提出化“硬”为“软”的建议，暂时保留这些候选人的入选资格，从而预留了猎头的候选人资源。在猎头过程中，客户可以通过“蓝色圆圈”对已经或者即将被淘汰的候选人进行标示，示意猎头公司可以放行，以便候选人重新取得竞选资格，顺利地进入下一轮筛选。
猎头公司在执行协议时，多以顾问小组的形式展开。而小组的时效性，多被公司的业务量和效益指标所左右。如在订单充足或者市场“塞单”的情况下，合同金额较小的猎头任务，行动往往滞后。
在体验式猎头机制下，任何一项猎头计划的实施进度，都能够被及时登记在案。这是因为猫头软件配备了必要的时间提醒功能，以“红灯”警示闪烁的方式，对猎头公司和客户双方同时提示，督促双方严格遵守规定的时间、任务，确保按时按质履行猎头协议。
客户通常是不直接参与猎头实际操作的。一些欧美猎头公司鼓励重点客户在体验式猎头过程中，以观察员的身份进行监督和跟踪。如发现猎头经理、顾问的实际操作行为违反猎头协议时，有权提醒并要求及时更正。
在搜寻计划、候选人筛选、人才测评等阶段，体验式猎头机制可能促成双方迅速取得一致意见，并付之实施。猎头软件通过设置阶段性的标记，如“笑脸”、“握手”等标志，确认阶段性成果的完成。而阶段性成果的不断累积，客观上加速了猎头行动的时效性，提高了猎头计划的工作效率。同时，也确保了猎头公司科学而规范地履行协议，从而有效释放了猎头行动失败风险的集中型爆发。
体验式猎头真实体现了猎头公司的行业本义。即以客户为中心，随时随地提供高端人才的搜寻服务。猎头公司适度展示搜寻技能、增加行业透明度，能够巩固客户忠诚度、拉紧企业利益关联。还能够根据客户的实际需求，具体问题具体分析，制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案，从而以精细化、灵活性、实用性的优势，获取重点客户赏识与青睐。
重点客户是猎头公司的利润生长点和支撑点。深入挖掘重点客户市场资源，向来是猎头公司的首选目标。体验式猎头可以让客户清晰地参与猎头公司的技术运作，也能够及时了解几乎每个候选人的基本情况。猎头实战中，以招揽高级人才为己任的重点客户经常会临时增加新职位和新岗位，以便猎取猎头公司提供的、猎头协议以外的优秀候选人。而猎头公司的候选人资源得以充分利用，最大限度地提升了公司资源的市场化程度。从而获取了更多的边际利润。
猎头服务具有较强的替代性和更新率。重点客户在选择服务品牌或供应商时，经常受到转移成本和延迟利益的双重限制。体验式猎头通过契约关系锁定客户，鼓励重点客户的重复购买、捆绑式销售策略等市场化的技术手段，无形中提高了重点客户的转移成本，增强了重点客户对现有猎头公司的业务和心理依赖。除非出现更加强劲的竞争对手、更加低廉的猎头成本，重点客户一般会长期雇佣一家猎头公司，以减少不必要的替换成本和时间。
中小型猎头公司所依赖的人才信息资源，通常是市场售卖的重要来源。而建立在雄厚的人才资源、流畅的日常管理和齐全完整的测评手段等基础条件上的体验式猎头，几乎让客户免费得到了相当数量的人资料。这无疑加剧了猎头市场的层次分化，形成了带有浓厚自然垄断性质的猎头市场。如猎头行业遵循的“三挑一”原则，将不可避免地受到冲击。一度流行的“五挑一”规则，客观上增加了中小型猎头公司的运营成本。与此同时，巨大的市场竞争压力迫使后者不得不主动放弃先前占据的市场份额，选择新的经营途径和盈利模式。
综上所述，在以客户为中心的时代，体验式猎头是猎头公司基于改良行业规则、市场竞争预期和转化盈利模式等多重因素的复合推动，对经营管理流程重新设计、改选和优化的必要结果，也是不断加强自身技能、增加边际效益的市场驱动所致。作为一种新型的猎头运营模式，体验式猎头的市场认同、盈利定位、同行业心理容纳等，仍然需要市场和时间的双重考量和验证。
