对中层领导来说，只有参与到企业运营当中才能拥有足以把握全局的统筹，并且做出正确的取舍决策。为此，中层领导必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。
战国时期，齐王喜欢穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，举国上下开始流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风的形成。于是齐王深以为忧，便发布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，违者重罚。可一年下来，紫衣人还是不见减少。最后齐王求教与相国晏婴。晏婴说：“大王喜欢穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厌恶穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就会变少。”第二天上朝时，齐王换上了朴素的衣服，让穿紫色衣服的大臣离远点，宣称他最讨厌紫色衣服了，并对衣着简朴的大臣大加表扬。过了一个月，紫衣几乎没人穿了，价钱大跌，勤俭节约的社会风气也逐渐形成了。
要推进执行力建设，提高工作执行力，中层领导的言语，行为是影响执行力的很重要因素。如果象当初的齐王一样，穿着紫衣禁止别人穿紫衣，执行力会大打折扣，工作也会极为被动。要求下属提高工作执行力，自己却一份报纸、一杯茶，对工作推诿扯皮。很难像像下属会对工作安排认真执行，会对问题及时解决。
作为中层领导，更应像转变后的齐王一样，要严于律己，要求下属做的，首先自己要做到。在一定意义上说，有怎样的领导就有怎样的兵。
奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋；海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。在1995年5月25日的业绩发布会上，柳传志曾指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者“造梦”。同年，香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的“信誉”却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。1998年4月16日，联想在香港股市上配售15亿股，只在下定单后的两小时内，就超额认购了4倍。
领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路、工作方法，等等。中层领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。有的中层领导由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。
中层领导要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向，主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，中层领导都不应授权他人处埋。试想一下，如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里，忙着洽谈新球员加入事宜，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？一位称职的教练必须随时观察球员在球场上的个别表现与团队合作精神，甚至是他们在更衣室内的情形，如此才能深入地了解球员及其真正实力，也才能将自己的经验、智慧与专业看法直接传授给他们。
执行的重要保障
负责执行的中层领导究竟该做哪些工作？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的几项重要行为，构成了执行能力不可或缺的因素。
中层领导必须事事以企业为核心。在执行成效不力的企业中，中层领导往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选，中层领导并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握计划全貌，与员工之间也难免产生隔阂。中层领导必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度；必须深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立中层领导应有的权威性。通过深入实际，和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。
韦尔奇的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业中层领导能理解，加速存货周转率乃是一项有效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言，如果GE所有部门都能提高存货周转率，必能产生更多现金。他向韦尔奇推荐一位施行此套方法的专家——美国标准公司的执行官坎保瑞斯。
当时是90年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为4次，而美国标准公司的一些工厂却已高达40次。韦尔奇对这个说法十分感兴趣，但是，他并未只满足于了解概念而已――他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马，而是自己挪出时间，直接去拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。 接下来，他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时，在晚宴中，他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率分别是33与40。整个晚上韦尔奇都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。
身为通用公司的执行者，难道没有更重要的事等着他去处理吗？当然有！但是，唯有亲自深入了解这个主题，韦尔奇才能学到该如何在通用公司推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源，执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后，他才有可能在这个庞大的企业体中快速推展并贯彻必要的变革。
某家在其产业中居于全球第一的连锁业者任命了一位新的执行官。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其原因，是当初公司满怀“革新”的雄心大志与热情，购并一些电子商务公司和其他的直销业务，失去对原本核心事业的专注。于是在任命新执行官的前一年，股价已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促请新任执行官开设更多分店，然而执行官本身就是由公司内部晋升上来的，他不仅熟谙实战，而且以执行为导向，他认为公司已经尝试开拓太多路线，如今应以提升既有店面的效能为第一优先，所以他期勉员工致力提高盈余与营业额。
他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题--如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负责人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项90天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店主管人。到2001年12月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅促升，股价也涨了一倍。
拥有极强执行力的中层领导都会对进程严格监管，以确保负责计划的下属能依照原定规定完成计划好的目标，并找出不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变。
2001年的经济衰退使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑20％。企业执行长亲自检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运计划，首先他赞扬事业部总裁领导属下降低成本结构的绩效，但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。接下来他提供一个值得一试的解决方案。由于执行长本人最近理解到资产速率的重要性，所以建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。“你认为你该怎么做？”他询问采购主管，这位主管回答，如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。“我需要二十位工程师。”采购主管加上－句。
执行长转向掌管工程部门的副总裁，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。副总裁迟疑了半分钟之久，终于以冷漠的语气表示：“工程师不会愿意替采购部门做事。”执行长注视副总裁良久，最后开口道：“我确信下礼拜一你会指派二十位工程师到采购部门。”说完后便起身走向门口，随后他停下脚步转身注视采购主管：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和制造主管，大家共同检讨这项重要工作的进度。”
首先，这位中层领导让可能阻碍进度的冲突显露出来。其次，制定一系列切实可行的方法，确定每一个人都能执行下去。其中包括该部门主任在内，因为会议进行时他只是被动地坐在一旁，直到执行长下了最后通牒之后才有反应。这位中层领导的举动已经昭告公司的其他人员：每一个人都会受到后续跟进的监督。
