单纯依靠技能、策略去战胜别人，终究只能是硬碰硬的较量，古人早有言：“杀敌一万，自损三千。”职场也是如此，尽管在经营管理上屡屡得手，但是，留下的后遗症也是明显的，甚至已经有人用“好斗的公鸡”来形容我。
当拼杀到达一定程度的时候，人们必然要重新审视自己的方向和策略，并采用平和的方式来解决难题。择善而从，着力于开拓事业新平台更为重要，否则就如解一道无解的方程式，花多大的精力也不会有结果。
01、有了新朋友，不忘老朋友
随着自己销售能力的提升，我开始对大客户情有独钟，于是下足马力去攻关一些大客户。经过一段时间的努力，取得了一定的成效，海尔、海信这样的客户也开始注意到我们，并考虑试用我们的样品。在实验没有问题之后，订单也随之而来。
那时候，大客户对我来说是很有吸引力的，想到世界型的公司用的都是我们的产品，而这些产品都是自己的团队推广出去的，那种自豪感油然而生。因此，我不断加大了对大客户的攻关力度。
一个人的精力是有限的，我更多地关注了大客户，相应的就忽视了小客户的需求。那时候，我手上还有一些中小型客户，部分是从离职的同事那里接过来的，部分则是在之前的工作中累积下来的。经过了长时间的“考核”，这些公司对我们的产品形成了较为固定的需求，每个月都有订单，但他们的需求变化不大，就算有些改变，也不过是产品型号或订单数量的变化。
就在我信心满满地攻关大客户的时候，我听到总部传来的微词——就听到他天天在这里吹牛，跑去给人家送样品，花公司的钱去拜访客户，却没见带来什么新客户，也没见到新订单，还把原有的客户得罪了。
这种说法让我很委屈，在我看来，能够开发大客户，自己就是了不起的。但不可否认的是，我的确给公司造成了一定的危机——大客户还没有签到，小客户与我们解约，这种青黄不接的局面让自己越来越尴尬。
我开始反思并调整了自己的思路。因为产品的研发周期很长，所以在生产产品时，我们会和上级领导申请多生产一些与小客户需求相关的产品，这样就避免了小客户无人跟进的情况。
另一方面，当订单量下降的时候，我发现将货发给代理商也是个不错的选择。起初的时候，我对代理商是有些“鄙弃”的，在我看来，他们不过是在左手转右手的过程中赚钱，没有什么科技含量。慢慢地，我转变了自己的看法，并对代理商有了新的认识——当我无暇顾及小客户的时候，代理商会代替我与客户沟通，并将货发出去。这样既销售了我们的产品，又减少了我们的沟通成本。
之前，我们曾讨论过，销售分为Farmer和Hunter两大类，而且，每个人要根据自己的专长选择不同的方向。但成功的销售人员，要平衡好两者之间的关系，既要有开拓疆土的能力，又要有守护疆土的能力。
在很多人看来，刘表就是一个“自守之贼”。他待在荆州多年，未曾有什么建树。不过，历史也曾记载，刘表担任荆州牧后，将所辖八郡建设成为沃野万里、士民殷富、年谷丰登之地。刘表建立学校，博求儒术，聚徒千人，让各路诸侯羡慕不已。一个虚有其表之人怎能有如此宽广的视野和强大的吸引力呢？
《易经》讼卦中讲“食旧德，贞厉，终吉”，意指前往因先祖遗德所得到的领地去生存，即保全已得利益，不过分贪求。实际上，对于很多人来说，守疆土也是非常艰难的工作。随着自身的成长，我们开始希望多做一些事情，于是会急于求成，因我们追求下一个目标而荒废已攻克的领地，这样很容易让自己遭遇危机。
这时，我们要先守住已有的东西，然后再去攻克其他的“领土”。而且，我们应当意识到已得的“领土”也能够为自己要的“江山”提供有力的支持。职场中，平衡新老客户也是对销售人员的挑战。一个成功的销售人员，不是只服务大客户的专才，而是服务好新老客户的全才。
02、你是老板眼中的“鲶鱼”吗？
挪威人喜欢吃活蹦乱跳的沙丁鱼。当然，活鱼的价格要比死鱼高很多。因此，渔民想出很多让沙丁鱼活着回到渔港的办法，但大部分的沙丁鱼都因缺氧死在了途中。当时，只有一位渔民打回来的沙丁鱼是活的，但他从不透露这个秘密。
直到这位渔民死后，谜底才被揭开。原来他在船舱里放了一条以吃沙丁鱼为主的鲶鱼。鲶鱼进入陌生的环境，开始四处游荡。沙丁鱼见了鲶鱼都十分害怕，东躲西藏。加大活动量之后的沙丁鱼不再出现缺氧的情况，大部分的沙丁鱼也就活着回到了渔港。
以上就是著名的“鲶鱼效应”，越来越多的公司领导受其启发，引进“鲶鱼型”人才或技术，以此来激发员工的工作激情。
公司领导会引进那些富有朝气、思维敏捷的年轻人，给那些故步自封、因循守旧的员工带来竞争压力，试图唤起“沙丁鱼”的生存意识和求胜之心；还有一些公司领导会不断引进新技术、新设备、新管理观念，以期使公司中的“沙丁鱼”认识到市场大潮中的风浪，增强生存能力和适应能力。
日本本田公司曾做过一次调查：发现许多公司的员工主要由三类人组成：第一类人是约占20%的优秀管理人才；第二类人是约占60%的勤劳人才；第三类人是约占20%，只会混日子的蠢材。
那么如何增加前两种人的数量，使其更具敬业精神，减少第三种人的数量呢？如果单纯地将第三类人完全淘汰，会给公司带来很大的负面影响。再者，这些人也能完成本职工作，只是停留在这一阶段，并不想有更大的发展，如果全部淘汰，显然是不可行的。
后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定引进“鲶鱼”式人才。他看到销售经理的观念与公司的精神相差太远，而且销售经理的守旧思想已经严重影响了他的下属。引进一条“鲶鱼”，可以尽早让销售部的“沙丁鱼”摆脱守旧思想。经过一段时间的筹划和观察，本田先生为销售部引进了年仅35岁的武太郎。
武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，受到了全体销售人员的认可，员工们的工作热情被极大地调动起来。公司的销售状况逐步好转，不仅月销售额直线上升，而且还提升了公司在欧美市场的知名度。当然，本田先生对武太郎的工作也非常满意，这不仅是因为他带来了销售业绩的提升，更主要的原因是他提高了全体员工的工作热情。
此外，本田公司还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电般的感觉，公司也日益壮大。
1999年，公司里来了一位名叫凯文的香港人，担任中国北方区老板。自凯文出现在公司，处处都可以感受到他的“杀气”。当时，我们描述他“眼神都不对，处处找碴，时时想杀人”。
来公司不久，凯文开始大施拳脚，多次提出公司改组计划，并着手调整了公司的组织架构。在这个过程中，包括成都西区代表以及上海区代表在内的好几个管理人员都被“干掉”了。
凯文的入场给公司带来了许多的新鲜事物，但其副作用也非常明显。这其中不排除许多被滥杀无辜的人。当时我们都非常仇恨凯文，因为谁都担心自己会在某一天被“咬”中。
直到多年以后，接触到“鲶鱼效应”这个故事，我才明白，实际上凯文不过就是公司找来的一条“鲶鱼”。在这之前，公司一直处于外表一团和气、内在死气沉沉的状况，公司也在固有的体制下养了许多“上了年纪”的人。他们维护着几乎要消失殆尽的客户，或者从事着老旧的行业流程，对新技术、新理念却视而不见。
无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入团队，制造一些紧张气氛。
从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了获得内心的满足感。所以，当把“鲶鱼”放到一个老团队中的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于新队员带来的压力，就不得不重新振作起来，以免新来的队员超过自己。
而对于那些勉强能完成工作的人来说，“鲶鱼”的进入，将使他们面对更大的压力，如果不加倍努力，稍有不慎，就有可能被清出队伍。为了留下来，除了努力工作之外，他们别无选择。
可见，在适当的时候引入一条“鲶鱼”，能刺激团队成员的战斗力再度爆发。可是，我们不禁要问，“鲶鱼”上岸之后该怎样生存？“鲶鱼型”人才在组织中到底该如何安身立命呢？
对于公司管理者来说，引进“鲶鱼”并非最好的管理手段，因为引入“鲶鱼”必然会带来一些伤害。不得不说，许多“鲶鱼型”人才在大刀阔斧地进行改革之前，并没有深入地调查与研究。很多人只是依靠手中的权力处理了公司中的人员，其间不乏无辜的人。而这就极易成为其未来发展的种种祸根，以至在新的老板到来时，才发现公司还是存在着很多问题。
事实上，凯文最后并没有落得好下场。在公司的大动荡中，更高一级的亚太区总裁开始觉得有些不妙，并开始询问包括我在内的许多下属的意见。1999年终，另一位领导进入公司，凯文便匆匆收场了。
其实“鲶鱼型”人才在组织中也有其独特的生存规律。“鲶鱼型”人才首先要把工作做到最好，但不能锋芒毕露，凡事要学会低调；“鲶鱼型”人才首先要忠于公司，但做事也要有分寸，得饶人处且饶人；“鲶鱼型”人才当然要努力工作，但做事也要讲究方式、方法；对于“鲶鱼型”人才来说，实现自我价值固然重要，但也要以自身在公司中的安全为前提。
正如《易经》讼卦中的“以讼受服，亦不足敬也”，讲的就是以这种纷争的方式取得的成功不会长久。因为缺乏深入的研究和正当的理由，所以会迎来各方的非议，虽然成功，却得不到别人的尊敬。所谓“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战”也蕴含着这个道理吧。
03、“逐水草而居”的职场高手
2001年，我所在的德州仪器公司有很多高层管理人员从台湾地区来大陆发展。一开始，我不是特别理解他们为什么要这么做。
在一次商务交流会上，其中一位高管说出了其中的原因：“台湾地区的发展机会已经过去，像我们这样的人在台湾境遇已大不如前，发展机会也很少，而大陆不一样，改革开放后，这里会有非常多的机会。经过这些年的高速发展，‘亚洲四小龙’的时代已经一去不复返。我们这些商人属于游牧民族，而游牧民族最大的特点就是‘逐水草而居’，我们没有固定的住所，有‘水’的地方就是我们的下一个方向。”
他的话给了我很大的启发，后来我特别注意观察，发现包括HP、思科、德州仪器在内的许多大中型公司的亚太区高层领导大多来自中国台湾、中国香港或者新加坡，而且他们身上存在着明显的共性——较高的素质，原来的环境已不能给予其充分的发展机遇。
2001年前后，因为“9?11”事件的影响，美国经济急剧下滑，全球金融危机也接踵而来，尤其是对IT业的影响。这种情况给了大家一个警醒，当大环境不好的时候，个人就算很努力地做事也未必成气候，即便转换公司也一样会遭遇困境。但这并不意味着我们就该坐以待毙，而是可以进行诸如参加培训、继续充电等活动，以便充实自己。
个人成长中最重要的是积蓄能量，一旦机会成熟，再伺机换到好的环境中发展。如果将卦比喻为大环境，爻则是自己的小环境，观察《易经》的卦象，我们不难发现，在一些凶险的卦象上，如果爻的位置得当，还是可以通过转变环境来化险为夷的，因为爻才是离我们最近的情境。
2008年，我刚去美国的时候，人生地不熟，因而需要找机会跟邻居搞好关系。当时，我所在的得克萨斯州虽然人口密度较小，但华人还是挺多的。因为每家相距较远，因此家庭聚会成为我与邻居沟通的基本方式。
周大哥是我在家庭聚会中认识的朋友。周大哥年近50岁，待人谦和，而且很有才华。吃饭之余，我们还一起谈谈中国的情况。因为沟通得多，慢慢对他的经历有了一些了解。周大哥年轻时特别爱学习，但没有什么机会，插队的时候在村里当拖拉机手，后来到香港地区学习了一段时间后，又到加拿大完成了学业。经过几年的颠沛流离、辛勤奔波，最后到了美国。
“当时下了飞机，身上只剩50美元了。”周大哥有些激动地跟我说道。除了手提箱中一些简单的日用品和穿着的衣服，当时的周大哥真的是一无所有了。这样的他一开始还要接受美国教会的救济。但在我2008年和他认识的时候，他已经拥有一座几百平方米的豪宅、两辆高级轿车以及幸福的家庭。
“我一辈子都在经历经济萧条，年轻时赶上中国经济动荡；到了加拿大，加拿大也恰逢经济危机；一到美国，自己没有钱不说，这些年的经济发展也已经开始慢慢衰退了。”周大哥说自己一辈子都在“赶点”，在他看来，现在的华人的确生活得很安逸。
“‘海归’为什么很多都成了‘海待’？因为有一部分人是因为在美国混得不好，他们没有理解‘逐水草而居’的含义，更没有找到适合自己的‘水草’。”周大哥的这句话让我很震惊。在职场中，我们确实应根据自身特点来选择更为适合自己的公司。
“我一生都在颠沛流离，但是我不认命。虽然每每遇到困境，但我还是努力在逆境中奋斗，然后‘逐水草而居’。事后想想，这些逆境都成为了我成功的台阶。”听了周大哥的话，我感觉有几分辛酸、几分感动。我们的环境日益复杂，发展速度也越来越快，要想在行业中站住脚，只能“逐水草而居”，不断变化，寻找新的增长点。
04、做得好也挨骂，攘外必先安内
2000年，我从原来公司跳槽，在新公司负责中国西南区的业务。当时，虽然我对公司的许多业务都处于相对陌生的阶段，但公司领导还是非常重视我。因为在录用我的时候，公司就知道，他们可以通过我了解到竞争对手的主要情况。
1998年，我在原来的公司从事调制解调器的销售工作，并对这一产品的国内需求及其市场状况有较深的了解。那时候，全国的彩电需求量高达千万台，国内也有十几家生产这种调制解调器的厂家，但规模不是很大，而且他们不仅需要供应中国市场需求，还要满足国外的需求。
基于原来公司对这个行业的认识，我认为调制解调器的市场前景很好。鉴于此，我开始在新公司积极推进这种产品，并希望靠自己的力量来带动这一产品在公司的发展。
在我决定做调制解调器后，公司里一位负责产品和一位负责渠道的同事非常支持我，也认为这个产品会很有发展前景，于是我们三人一同去跑客户。
尽管当时这个产品在国内涉及的范围比较大，但还是有很多人不了解这个产品，而且生产这个产品的工厂通常都在比较偏远的地方。其中一家工厂位于成都靠近山区的一个镇上。从工厂的名字和位置能看出应该是当年“深挖洞，广积粮”时的产物。就是这样一家工厂，在调制解调器的设计和生产方面却处于国内领先地位。
我们乘飞机从北京到成都，下了飞机去坐长途客车，然后又找了一辆黑车直奔目的地。我们一路上边走边问，好不容易才知道厂子大概的位置。三个人都急得上火了，恰好在路途中看到一家卖水果的小摊，一看就是农闲时出来做点小生意贴补家用的农民。说是摊子，其实只是一辆破旧的板车，摊上水果倒是新鲜。看到乡下卖的柚子很好，我的一个同事就买了几个，剥了几瓣，剩下的依旧用塑料袋提在手上。
客户的厂子依山而建，地势高高低低，厂子的大门位于半山坡。好不容易才爬到门口，三个人早已是气喘吁吁。工厂领导一出来，看我们还拎着一兜东西，还以为我们带着礼品去见他们，竟伸手来接。这件事也搞得那位同事很不好意思。不过最终我们还是达成了预期的目标。
另一家是位于重庆的工厂，那时候重庆有很多所谓的“棒棒军”。他们个头不高，晒得黝黑，手上握着一根棍子，棍上绑了盘好的一大截绳子，无所事事地用诡异的眼神盯着路上的每一个行人。第一次到重庆，我不了解这些人是干什么的，只觉得很多人从头到脚盯着我看，让我内心总是飘过一阵阵恐慌。
后来，我实在忍不住，便低声问同行中当地的销售经理，他们为什么都盯着我看？销售经理哈哈大笑：“他们看的不是你，而是你手里的拉杆箱！重庆是山城，途中很多上坡下坡，手里拿东西很不方便，这些人靠帮别人挑东西为生，因为手里老拿着根挑东西用的棒子，所以叫作‘棒棒军’。”听后，我也觉得自己很好笑。
虽然过程是曲折的，但还是取得了一定的成果。随后，有几家公司开始试用这个产品，并进行了样品测试，但是问题出现了：公司的技术跟不上了。因为我们并没有相关的专业技术人员，以致在出现任何技术问题的时候，总是要兜一个大圈子才能解决问题，有时还需要到总部寻求支持。后来，总部相关人员经常告诉我们，公司的产量已经饱和，没有办法再接收新的订单。
在这种情况下，我与公司总部之间开始出现摩擦，与此同时我和我的直接上司也产生了分歧。上司说：“你做这个产品有什么意义？许多核心的芯片每个要卖到30～50美元，而你所卖的每个产品不过才0.8元人民币，你得卖到猴年马月啊，就算卖十万八万个又能挣多少钱呢？”他非常惊讶我为什么会做这个业务，他当着所有同事的面骂了我一顿，并明令禁止我再销售这个产品。
我当时非常郁闷，因为自己的确很努力地在卖这些产品，甚至是借用原有的资源和关系。现在局面终于打开了，已经有客户追着我们要产品了，公司却要求我不要再销售这种产品。这让我特别不能理解。
实际上，我离开公司之后，调制解调器一年能给公司创造几百万美元的销售额。这说明，当时我做的那个决策是正确的，但非常遗憾的是，我没有享受到当年种下的那颗种子带来的任何成果，甚至还挨了一顿骂。
现在想来，当初在推动这项工作时之所以会挨骂，一方面是公司管理层很保守，远离市场，另一方面自己实际上的确有很多考虑不周的地方——我没有让领导充分了解自己的想法、了解自己每一个决策的来源，当然也不能保证工作中能得到后方的有力支持。
另一个真实案例也证明了这一点。当时，有一位在业内很出色的销售经理，在他事业风生水起的时候，突然被辞退了，这让我很不解。
领导对我说了一段话让我豁然开朗：“业绩做得大，并不一定就是销售员本人的成功，也很有可能是市场需求很大，或者客户很好。换个人，也许能做到更大。所以，如果你没有让市场扩大或让客户信任你的能力，就算拥有再大的业绩也一样很容易被取代。”
而早期的我，一直只注重前方的拓展，这就决定了我在开展后期工作中必将遇到重重阻力。从历史上来看，这样的教训比比皆是，其中，以六出祁山的诸葛亮最为典型。人们总结其失败原因，大多认为蜀军、魏军军事力量存在差异，司马懿智谋过人，天意弄人，等等。但实际上最重要的是后主听信谗言，以致每每在诸葛亮出山之际，后方总是找不到让诸葛亮放心的后备力量，这才是导致六出祁山最终失败的根本原因。
众所周知，在诸葛亮第四次出祁山之时，苟安因途中喝酒怠慢运粮时间，被诸葛亮杖打后便怀恨在心。后来他投降魏军，司马懿在节节败退时让苟安到成都散布谣言，说诸葛亮居功自傲，有篡国之心，后主听后命诸葛亮班师回朝，导致四出祁山的失败。第五次出祁山时，都护李严因筹集不到粮草，害怕诸葛亮降罪，便对后主谎称东吴来犯，后主便再次命孔明撤军御吴，征战又一次宣布失败。
人们说后主是“扶不起的阿斗”，一语道破他的懦弱无能。但作为军师的诸葛亮自身也对失败负有不可推卸的责任，因为他没有积极与战略后方进行沟通，对于后方发生的变故没有充分的认识，才是其失败的根本原因。
师卦讲“承天宠”，在职场中，不论我们做什么项目，和后方的有效沟通是项目成败的重要环节，没有后方就没有前方。我们有义务让后方清楚地了解前方的需求与情况。没有有效的沟通，一定会引起后方的误会、猜忌、不满，甚至招来更大的麻烦。
相应的，如果能跟后方充分交流，得到他们的支持，自己工作起来也就更顺畅。战争是一项综合的行动，不是前线一兵一卒的较量。信息、情报、后勤、装备、给养、医疗、通信、运输、宣传，打赢一场战争需要很多必然性，但是输掉一场战争仅仅需要一个或几个偶然的错误。
05、寻找成就自己的“3G”机会
随着自身能力的不断提升，每个人的职业目标都在不断地发生变化。有许多人在追求高薪，希望借助一份较高的收入来获得优越的生活，却忽略了一个能够塑造人、有阳光、有空气、有水分和营养的环境要远远胜过那些金钱，一份有提升空间的工作能够为自己未来的发展提供很好的平台。
2001年，公司中国区总裁告诉我们：“你们以后要找与‘3G’有关的工作。”我们都很惊讶，因为那时候，3G通讯并未像现在这么流行，3G通讯公司亦是如此。后来我才知道，“3G”不是3G通讯，而是3个G。
第一个是GreatCompany，也就是要确保自己所在的公司是一个伟大的公司，是个好的平台。公司犹如一辆快速奔跑的列车，哪怕你在这辆列车上仅仅是个列车员，你也能走得很快。相反，如果公司是艘要沉的船，你就算有再大的能耐也不可能挽救它。
第二个是GreatBoss，也就是要有一个好老板。找到一个好老板，在你每天或好或坏的表现中，他都可以指出你的错误，进而使你学到很多东西。人们学习的方式很多，但是身边有高人指点无疑是最好的方式。
第三个是GreatOpportunity，也就是要有好机会，一个绝佳的机会可以让你做更多自己想做的事情，并获得成功。
在我看来，在人的职业成长中第二个G，也就是GreatBoss尤其重要，因为这里面会有很多的机遇。2001年，对于我的职业成长来说，遇到谢兵这个老板就是非常幸运的一件事。我人生的很多变化也是从那个时候开始的。
谢兵在进入公司之前已经在一家全球领先的科技资讯公司担任中国区副总经理，在公司管理方面很有经验。他进入我们公司后担任中国区副总经理，并成为我的主管上司。他所接手的团队很复杂，既有老员工，又有从其他团队借调过来的员工。在人员良莠不齐的情况下，他首先和每个人都保持了愉快的合作关系。
在与人分享，替下属分担忧愁方面，他也绝对是个好上司。那时候，他会在会议前放下姿态和我们交流，他还会深入到我们的项目中。令我至今难忘的是，他陪我前往四川化解与客户公司矛盾的经历。
当时，我们公司与客户公司有一个关于宽带的合作项目。最初谈好的条件是，由我公司提供方案、技术支持，客户方面负责整机产品研发。因为对项目含有较大的期望，所以在合作之初，我们向客户公司许下了很多承诺，客户也将相关的资金、干部和工作人员全部调度起来。
但后来，由于我公司人手局限以及面临的策略调整，公司领导不想再支持这个项目了。当时，面对客户的总工程师和事业部经理，作为销售经理的我倍感压力。我第一次体会到失去后盾的酸楚，之前所有人都推着你往前冲，可就在你冲刺的时候，回头一看，突然发现后面的人一个都没有了。
我当时脑袋里只有这个想法：我不能跟客户讲，否则客户一定会杀了我。我不知道怎样跟客户交代，也不敢想象怎么面对客户。没有办法，我只好向谢兵坦白了自己所面临的困境。谢兵知道了这个情况后，有别于一般的老板，他并没有采取回避的策略，而是和我一起去面对困难。
前往四川的当天，恰逢谢兵家里人过生日，可身为家里顶梁柱的他依然陪着我直接前往四川绵阳。那时候，成都前往绵阳的高速路还没有建好，道路状况非常不好。当车在路上高速行驶的时候总是上下颠簸，左右摇摆。
当时，天还下着大雨，谢兵坐前面的车，我们坐后面的车，他还不时用手机打来电话，让我们提醒司机一定注意安全。因为他眼见前面有辆车由于路面湿滑冲到了路边。
我们抵达四川绵阳，见到客户的总工程师和事业部总经理后，他非常讲究和客户交谈的艺术性。他并未直接和他们交谈合同的变化、公司策略的调整，而是谈行业的发展、谈市场、谈战略，乃至许多其他的事情。直到让客户逐渐怀疑自己当初合作的项目是否合理，并做出应该放弃的判断。这样，竟使我们拒绝合作变成了客户拒绝合作，从而顺利解决了这场危机。
当时，因为我也是刚到公司，所以丢订单的情形时有发生。每当发生这种情况时，谢兵不是责备，而是安慰、劝导我：“胜败乃兵家常事，订单丢了就丢了，但是你一定要清楚，你的每一个订单是怎么赢来，又是怎么丢掉的。如果赢得稀里糊涂，也就很容易丢掉，而丢得不明不白，也很难赢回订单。”
也就是从那时起，LessonLearnt（学习课）这个词开始频繁地出现在我们的业务中。我们的原则是，不管是成功还是失败的单子，都要有LessonLearnt。每个人都要在会议中讲述自己的客户情况、跟进情况，以及自己在整个项目中得到的教训。
谢兵给我们营造了很好的工作氛围，也为我的成长提供了很大的帮助，而这种帮助也同样成为了这个团队迅速成长的必要条件。对于那些教育背景很好、技术不错，可是一到客户面前就语无伦次的人，那些什么都不懂，到客户面前胡吹一通的人，那些个性十足，乃至与团队的风格格格不入的人，那些做事方法丝毫没有逻辑可言的人，谢兵也总是能够一视同仁，并帮助他们不断成长。
有一次，我问他为什么能包容那么多人。在解释这个问题的时候，他打了个比方：对于一个团队而言，人不可能是一模一样的。就像《西游记》里取经的团队一样，我们不能要求人人都是孙悟空。有的工作需要很沉稳的人，有的工作是苦活累活，所以就必然得有八戒和沙僧这样的人存在。
他告诉我，看每件事情的时候，都要有前瞻性，尽量从正面的角度去理解和看待，“如果有人受到了器重，那就说明这个人至少在某个方面有其独到之处，而这个独到之处对目前的环境是非常适用且必需的。人们应该拥有一双和公司一样的眼睛，去发现这些优点，并将其转移到你的学习和成长的过程中。”他的解释，让我对团队和环境的理解有了新的认识。
那时候，公司还有几个很有经验和影响力的领导，亚洲区总经理Terry就是其中之一。他给我们讲了一个他在HP公司工作时的例子。那时，有一个销售人员跟了很久的单子，并且大家都认为这位销售人员一定能赢得这个订单，甚至在揭晓答案的前一晚，客户还暗示他将是赢家。
可就在第二天，订单被别人拿走了。销售无比沮丧。这时，Terry给他举了个例子：“吃烧饼时，掉芝麻总是在所难免的，重点还是该把烧饼吃了，而不是为丢失的芝麻伤心。单子虽然丢了，只要找到原因，能把握住其他的机会，就还能把烧饼吃到肚子里。”
在他讲完这个故事后，我就默默告诫自己：一定要把心和视野扩大，要看到整个烧饼。必要的时候，要学会把芝麻看淡，这样才是最后的赢家。
《易经》中师卦讲“君子以容民畜众”，就是说一个包容的老板能统领百万雄兵，为下属营造一个很好的成长平台。身在职场，我们要努力寻找成就自己的“3G”机会，好的公司、好的老板、好的时机，借助着三种优势不断修炼自己。
也许三者不能同时拥有，但找到一位好老板十分重要，他会带领你在职场中拼杀，给你最宝贵的经验。薪资和职务仅仅是自己短期的收获。如果没有遇到好的老板，人的才能将会受到抑制，为了迎合老板所期望的成长方向，许多优秀的人才也会被扼杀。
06、看到那张无形的组织架构图
在我看来，销售人员分为很多种：第一种销售人员就是流程化的销售，负责安排发货、包装、开发票、收款，等等。第二种销售人员是能够到客户那里去演讲，能够很清楚地告诉客户自己的产品和其他产品的区别，并进行“SWOT分析”。第三种销售人员做的是关系，也就是所谓的Relationship Seller（卖方关系），他们通过诸多关系来维持自己和客户之间的业务。第四种销售人员则善于聆听，这种销售人员通常话语不多，但是他们非常清楚对方的需求。第五种则是顾问型销售人员，这种人其实已经成为客户的顾问。在客户看来，他的存在能够为客户创造更大的价值，乃至为其公司的人事布局及战略调整出谋划策。
除了第一种只是完成流程工作外，要成为其他四种销售人员，我们都要达到一个要求，就是足够了解自己与客户。《孙子?谋攻篇》指出：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”也就是说，在战争中，充分地了解自己和对手，才能取得最后的胜利。而在职场这个战场中，我们首先要了解自己，了解整个行业，然后精确地了解客户的情况。
那时候，从公司的培训中，我接触到了“CallHigh”这一理念，字面意思是给公司高层打电话。其实就是在销售过程中接触高层管理人员，逐渐从单纯的产品买卖转变为战略性销售。
2001年，受CallHigh理念的启发，我和一家公司的副总裁建立了较好的关系，有时外人也认为我们已经是朋友了。当时，我们想和这家公司合作一个项目，凭借我和这位副总裁的稳固关系，事情一直在有条不紊地进行着。我甚至从来没有想过这个订单会被别人挖走，可就在半年后，这家公司和另外一家公司签订了合同。
结果出来后，老板非常生气，我自己也非常委屈。在我看来，这无异于到手的生意被人抢了。晚上和朋友见面，我毫不掩饰地发泄了自己的情绪：“我真的非常恼火，和对方客户高层关系这么好，还是没守住这个订单，我的运气也太差了。”
这时，朋友安慰我：“被老板骂是好事，就怕老板连骂都不想骂你了，等到老板已经放弃你的时候，你就该寻找下一份工作了。”
过了几天，我只好硬着头皮向老板请教。这时，同在办公室的谢兵说话了：“你在前面确实做得很好，领会了CallHigh的含义，但光做到这一点还远远不够。公司的情况是非常复杂的，你要根据不同的客户采取不同的方式。”
他举例说：“在一个会议上，同时出现了两位副总裁和一位总裁，甚至更多的领导，我们怎么能够保证这些领导的想法都是统一的呢？和我们意见一致的人可能想要帮助我们，可是我们并没有办法保证别人也同意帮助我们，也许另外的领导恰好与支持我们的领导是敌对关系呢？”
“我应该怎样做才是正确的呢？”我感到很好奇。
“会见每一位客户，你必须拿到对方公司的组织架构图，而且应该是两张。”谢兵接着向我传授了他在面对客户时的独门绝技，“第一张是任何人都可以看到也可以拿到的，谁是上司，分管什么，一目了然；第二张才是最重要的，它需要你自己画出来，在这张图里，你需要研究与公司决策相关的所有人。每个人职位的具体含义、他的历史业绩、他对公司决策的影响力。有很多的人，可能根本没有出现在架构表上，却对公司起着巨大的作用。只有拿回这两张图，我才认为你对这个客户有了一定的了解，但这也还只是初步的。”
“那么，接下来我该怎么做呢？”
谢兵说道：“接下来你一定要和这家客户做一个项目，而且按照正常项目的流程来运行每一个环节。”他指出，在这个项目的操作过程中，一定要知道是谁在负责和商家商谈、谁在测试、谁在设计、谁在验收、谁在规划、谁来采购，甚至谁在下单、谁来付款，等等。“要非常清楚这些流程的具体操作方式、考核指标及其规则，只有确保流程中的每一个环节都是精准的，你才能赢，否则，随便一个差错都能让你死在途中。”
我被这个具体的操作指南深深吸引。“还有一点，也是最重要的，你一定要精准地了解客户在所提出的项目中存在的个人需求。”他解释，每个人的需求包括两个方面，一方面是从公司而言，他代表公司，产品首先应该满足公司的要求。另一方面，还应该找到客户个人的需求。当你弄清楚他的个人需求是升职、将功补过，还是增加自己的福利时，你的产品又能够充分满足他的需求，他才会义无反顾地站在你这边。
谢兵还强调：“千万不能出牌太早。”在此前，每当遇到客户的时候，我总是向客户强调我们产品的优越性。从那之后，我先多方面了解客户的需求，从他们的需求出发来阐述我们产品怎样适用于他们。每当遇到客户表现出合作意向的时候，我总是想把自己产品的测试报告展示给客户。
老板对我这一做法表示了反对：“你如何保证这样一份测试报告明天不会出现在我们竞争对手的桌面上？你又如何确保竞争对手的测试报告和我们的测试报告不一样？”老板又接着说：“只有先了解到竞争对手的报告，充分了解了对方的情况，你才能对症下药，才知道自己的检测报告有什么地方需要调整。”
《易经》中师卦讲“师左次，无咎”，就是兵法的一个原则，按照原则有条不紊地排兵布阵，就容易取得胜利。行军打仗讲究未动先谋，没有训练的士兵无序地进入战场，无异于让更多人去盲目送死。职场上也应该掌握很多必要的技能和战法，不仅仅是销售人员，研发、市场、财务等等，每个专业人员都应该理解、学习和掌握这些原则。
07、值得借鉴的5个商业技巧
前面提到过谢兵对团队成员的包容，但是，这并不意味着对团队成员的纵容。对于任何一个要作战的团队而言，培训是必不可少的一项工作，而谢兵的信念就是“没有差的士兵，只有差的将领”。
谢兵对团队进行了几个方面的改造，这其中包括“除旧迎新”——清除“遗老”，引进新队员；Weekly Review（周总结）制度与Weekly Report（周计划）制度，即每周一上午和每周五的上午召开例会。两个制度的不同就在于：Weekly Review要求每位员工回顾过去一周所做的事情、遇到的问题及解决问题的方式；Weekly Report则要求每个员工填写本周每天主要从事的工作以及下周准备完成的事情。
甚至到今天，在我自己带团队的时候，例会制度依然是我们制度建设的重要方面。会议的形式和内容都很简单，无非包括上周所做的事情，见过什么客户，事情进展如何，是否遇到什么问题，需要什么样的支持，等等。这种制度，有效地促使了团队中那些较为懒散的人不断地成长，在痛苦中不断地反思，并通过做事来改变自己故步自封的局面。
CloseLoop（闭环式沟通）
除了以上制度，谢兵还在我们的团队建设中引入了CloseLoop制度。“杨元庆之所以能得到柳传志的赏识，很重要的一点就在于他早年工作时，能坚持向自己的上司汇报每一个计划的进展情况，在执行CloseLoop时做得非常好。”
CloseLoop原有的含义是指回路、闭环等，延伸到职场中，它可以代表一个上下级之间完美的汇报流程。也就是说，在领导做出一个决定后，所有相关的执行人员都必须在规定的时间内，以规定的方式向领导汇报。
CloseLoop最大的作用在于告诉领导这件事情是安全的。汇报的工作有三种状态：第一种是工作正在进行，一切顺利；第二种是中途发生变化，原有的计划面临调整，但是已经有新的方案可以更好地缓解或解决现有问题；第三种是事情已经做完了。在汇报工作时，要考虑到领导的时间，一般性汇报只要在见面或者碰面时简要说明情况即可，尽量将讲话的时间控制在一分钟之内，重要的事情就另当别论了。
对于大部分领导来说，最不能接受的就是，当初商议好的事情被人搁浅，甚至遗忘。在执行任务的过程中，我们宁愿让领导听到“我做不了”的答案，也绝对不能让领导来问“那件事怎么样了”。如果等到领导问起那件事的时候才汇报，这说明你已经失败了，因为这件事已经让领导操心了。
Never surprise your boss（永远不要想给你的老板意外），千万不要在最后时刻告诉领导，“我试了，但是那样的方法的确不行”，这必将引发领导的愤怒。
另外，最好不要自作主张，给出并非领导最初商定的结果。即便你给出的结果是更为完美的，也会让领导想到，或许在这个过程中，发生过一些不好的事情，只是他不知道而已。Close Loop仅仅是职场中一个小小的工作技巧，但把它坚持下来的人却很少。
CallHigh（接触高层）
CallHigh制度在上文中已经提到过一次，但并未认真解读它的含义，现在我们就来看看这一制度在职场中的作用。CallHigh是我们在商业运作中经常用到的一个制度，即主动与最高领导交流。
“哪怕是一个最底层的销售人员，也要想尽办法找到客户的最终决策者，和他对话并建立关系。”谢兵多次这样提醒我们。
对于我们来说，这无疑是一个巨大的挑战。虽然销售人员都知道接触高层的重要性及必要性，但绝大多数销售人员认为这是销售过程中最困难的部分。大部分人都喜欢待在一个相对安全的堡垒里，接触与自己有相同背景、权力、能力及爱好的人。我们只愿意找熟悉并认可自己产品和服务的人去交流。
我们认为自己只是个小人物，而那些高层管理者都很牛、很强大，他们都是行业里的专家。如果我们是销售经理，那么能够与客户总监交流就已经很了不起了。在面对比自己级别高的客户时，采取的惯用方式是在自己的组织中寻找和对方等级差不多的领导来与之对话。
谢兵让我们自己去接触客户的最高管理者，这该怎么办呢？无疑，克服自身的心理障碍是最重要的一个方面。我不断暗示自己：其实所有高管也是凡人，他们和我们一样，一样有缺点，一样犯过错误，一样有七情六欲，一样有不为人知的秘密，也许在很多领域还不如我们懂得多。
在接触高管的过程中，我发现：越是高层管理者度量越大、看问题越深远、越平易近人、越注重礼仪。所谓“高风险，高收益”，事实上，见到高管的好处是显而易见的，销售进程会大大缩短、购买预算会明显提高以及执行过程会更加顺利，这更加激励我去接触更多的高管。当然，也会有很不顺利的时候，每当这时我就会想起那句：Someone will, someone won"t, so what? Someone"s waiting！（有人愿意，有人否认，那又怎样，每人都有自己的选择！）
从那时起，我开始重新给自己定位。我不断地告诫自己，我虽然只是一个销售代表，但在我走出公司大门，面对客户的时候，我所说的每一句话，其实就是代表公司的。而在公司内部，我所转述的也是来自前线的最宝贵的信息——客户的意见。
就是在这种CallHigh的过程中，作为销售人员的我开始在客户面前变成一个类似于高管的员工，我说话的分量也越来越重。从2001年开始，我面对的客户几乎都是业界的领军人物。
那么，在职场中应该如何CallHigh呢？很多人在面对高管时，很容易紧张，找不到话题。最好的解决办法就是从自身出发，提高自身的修养，使自己的语言更畅通、视野更广阔、知识更渊博，直到让客户觉得你几乎是他的一面镜子。
有一个故事是这样说的：一位业务经理去拜访客户，在客户的办公室里挂了几幅仙风道骨的画，还有一幅佛陀的画像。客户说：“我最近对佛经很感兴趣。”这人一听，大叫一声：“真巧啊，我最近也在研究佛经。”于是，这位销售经理轻松地聊起了佛学，他与客户越谈越投机，甚至，他还当场背了一段《金刚经》。另外一位客户说最近有人邀请他加入基督教，这人一听，又背了一段《圣经》里的内容。
从客户那里出来后，跟他一起的同事问他：“你晚上是不是准备背诵《古兰经》了？哥们儿，你到底信仰什么的？”他顿了一下，一本正经地说：“我信仰的是客户，客户信仰什么，我就信仰什么。”这种人，就是属于Mirror（镜子）能力很强的人，很容易和别人找到共同语言。
与客户交谈对自己有价值的内容！这应该成为我们和客户交谈的第一法则。以见海尔、TCL的总经理为例，我交谈的话题绝非我所卖的产品，而是整个行业，乃至这个行业在国内外成败的案例，以及这一行业在未来的发展趋势。
Customer Dinner（客户聚会）
2001年的时候，网络还不像现在这样发达，信息流通也相对闭塞。除了同行之间传递一些信息之外，客户聚会就成为我获取信息的重要途径。对于大多数参会人员来说，表述完自己的观点后就算大功告成了。
但我每次都会争取在客户代表的讲话中总结出对自己有利的信息，将要点摘录下来，并运用到与其高管的对话中。就算是完全没有任何业务往来的客户代表，我也力争从其讲话中整理到对自己有用的资料。从中我可以了解到，其他客户、其他行业是怎样的，其他地方、其他国家又发生了什么。
现在，通讯越来越便捷，保持信息的畅通依然是最重要的工作。每天早上到达办公室的第一件事，我还是要了解行业内外的重要信息。
如果说参加Customer Dinner能够获得很多客户信息，那么，举办Customer Dinner将是自己与客户的又一次亲密接触。举办这样的活动不仅能了解到更多的客户信息，而且还能提高自己的组织协调能力。一次成功的Customer Dinner会让客户看到你不仅职业而且专业。
人们常说“细节决定成败”，我想Customer Dinner就是最有力的证明。虽然大家只是在一起吃饭，但一样可以做到尽善尽美。
首先，在获得客户名单后，我会第一时间对客户的数量、级别及职务进行排序，制作桌牌，找出最核心的人，对这些人的口味、风格进行分析。
其次，我需要了解晚餐的性质，是一般客户的晚餐还是高级客户的晚餐。这次宴会想要达到一个怎样的结果，只想轻松交谈，增进感情，还是想让老板帮自己解决问题？又或者双方有一些矛盾需要调解。这些因素都会影响到选择场地、布置环境、设置菜品、安排座次等问题。
在选择好场地后，还要派人到餐厅去试菜，从而最终确定晚宴的菜品。为了避免发生迟到的事情，还要花费一点心思考虑路线的问题，必要时还要派司机考察一下。把堵车、路线改变等问题考虑在内，估算对方的路线、所需时间和自己这一方的路线及所需时间，以便确定晚宴的结束时间。
在点菜方面，也有很大的学问。冷热菜数量如何安排、荤素如何搭配、对方的文化背景、对方可能喜欢的菜品，这些都需要进行深入的了解。还有桌椅的摆放、客人的座次等细节都要安排妥当，以保证晚宴万无一失。
有一次跟随公司全球副总裁与业界CXO级别的人用完晚餐，回到家后，我到冰箱里找吃的。家里人用怀疑的眼光看着我，说：“你不是去吃饭了么？”我就呵呵一乐：“我去当导演了，没有时间吃饭。”久而久之，每个参加宴会的人都成了演员，按照预订的场景、预想的剧情在演习。
西方人喜欢讲“Professional”，其实就是讲“师出以律”。做任何事情都有其职业特点。其实不仅在职场，在生活中也是这样，看那些老艺术家，一个手势、一个眼神、一句不经意的话，无不透露着“律”。一个好的老板，会以律来管理员工、成就员工，如果放纵员工，不是老板不称职，就是对个别员工失望透顶而放弃了。
职场智慧：解决职场中困难的3种方式
事物经历了屯的生成，蒙的教育，需的发展，必然开始壮大。外表开始有才干，但内心还较为柔弱，必然会遇到困难。既然困难不可避免，就应当正确看待它，而且困难也是成长的一种形式。
小的困难经过自己的努力，必然会消失，不会有大的灾害。在面对大的困难时，建立自己的根据地，并依此慢慢发展。即便没有大的成就，也不会有灾难。在面对困难时，不应用简单的“武力”解决问题，就算问题暂时被解决了，但对方口服心不服，成功也不会长久。我们要将心态放平和，正确面对，并合理解决，处理不好就会两败俱伤。那么，我的解决方式有以下3种：
1.必要时，要注意守护好已有的根据地，然后再寻求解决困难的办法。
2.生硬地解决问题并非良策，“曲线救国”不失为一种好办法。
3.面对多方压力时，“兼听则明，偏信则暗”，保持中正原则为最佳方案。
反思：
薪水、职务、老板，哪个因素更重要？
业务频频失利，谁的过错？
谁是你的战略前方，谁是你的战略后方？
如果你是那条“鲶鱼”，你该如何生存？
