在优衣库，无论是负责人还是临时员工，思想中都渗透着柳井正倡导的铁一般的纪律。这里不允许员工有“我会努力的”、“我再考虑”等托词。偷懒的店长被降职，执行董事也接二连三离开了公司。
2009年12月一个寒冷的清晨，我来到了位于涩谷区大山町的柳井正的宅邸。
在幽静的住宅街上，其中一角就是日本第一富豪柳井正的宅邸了。豪宅的正门处栽了两棵黑松，枝叶修剪得非常讲究，豪宅的面积大到可以在院子里随意打高尔夫球。
我曾经向迅销集团的宣传部提出采访申请，说明要在周刊上写关于柳井正的文章，但是宣传部以“柳井正现在工作很繁忙”为借口拒绝了我的采访。
即使如此，在写文章之前，我无论如何也想见一见柳井正，听听他的意见，所以在他上班之前，我就已经来到他家门口等着他了。
我从别处了解到柳井正每天7点之前从家里出发去上班，于是我从6点开始就一直等在柳井正家的门外。
6点半的时候，大门打开了。
正当我以为是柳井正要出来的时候，从大门出来的却是两名保安，他们对我说：“请您立刻离开这里。”我将名片递给他们，并且解释说我是为了周刊的采访才来到这里的，但是他们连看都不看一眼，就说：“如果再不离开这里的话，我们就要报警了。”
我没有理睬保安，继续等待着。这时候出现了一辆黑色的轿车，我认为很有可能就是来接柳井正去公司的车。两名保安护送着轿车进入豪宅，大门再一次关闭了。
几分钟之后，轿车从大门内驶出来，经过我的面前，然后就朝着大道开去了。因为车窗上贴了膜，所以我甚至不知道柳井正到底有没有坐在车里。
绝对不满足于现状
在写柳井正之前，我做了一些准备工作，其中一项就是读了柳井正的著作《成功一日可以丢弃》，这是2009年8月柳井正宣布结算数字之后迅速出版的一本书。读了这本书之后，柳井正留给我最深的印象就是他对企业运营所拥有的过度的危机意识，这种意识甚至可以说是不正常的。
在那本书的开头部分，柳井正提出了这样一个疑问：优衣库的现状真的是独占鳌头吗？
他在书中这样写道：“优衣库的业绩确实在某种程度上一直保持着良好的状态。但是，我并不认为这是‘独赢’，我们还没有成功，现在也正是需要我们拼命苦战的时候。我认为成功离我们还很远……我们需要的是就算获得了一点点的成功，也要有立刻丢弃成功的强烈意志。我们不可以满足于小小的成功，而将最重要的顾客放在一边不管。否则，被称之为‘成功’的那一瞬间，成功也就变成过去了。”
那么，柳井正每天又是以怎样的一种心境经营公司呢？
在柳井正著的书里有这样一段话：“所谓公司，如果什么都不做的话，就一定会垮下去。我们在经营公司的过程中必须带着‘正常的危机感’。如果想要公司有所发展的话，那么‘满足现状’简直就是愚蠢透顶。我们必须不断地否定现状，然后经常进行改革。而做不到这一点的公司只有死路一条。”
读完了这一部分，留给我的印象就是柳井正抱有一种好像迅销集团明天就要破产了一样的危机感。但是，如果从公司2009年的各种财务报表来看的话，可以发现，企业安全标准的指标之一即所有者权益比率已经达到了56%，超过了理想状态的50%，而流动资金也将近1700亿日元，可以说当时的迅销集团经营状态稳如磐石，根本不存在倒闭的问题。
但是，尽管公司财务状况非常稳定，柳井正还是有着强烈的危机感，这也是他被称为“天才经营者”的理由之一。
大型家具公司宜得利的社长似鸟昭雄（67岁）和柳井正是十多年的好朋友了，提起柳井正，他说道：
“无论公司的业绩多么好，柳井还是会有危机感，这一点我们是相同的。似乎对于柳井正来说，就算拼命地工作也不能让他安心，他总是担心着公司是不是哪天就会经营不善了。这可能是因为优衣库在‘摇粒绒’风潮之后受到过一次打击，营业额直线下降的缘故吧。正因为经受过挫折，所以柳井正的危机意识才会如此强烈，这一点也是让我非常佩服的。柳井正绝对不满足于现状。《成功一日可以丢弃》这本书的书名正是表达了这一思想。”
另外，似鸟社长还指出，柳井正设立的目标太高了，这会让优衣库的员工和公司整体都陷入疲惫不堪的状态。
铃木孝之不仅是一名证券分析师，而且还是日本商业调查的代表。在1994年迅销集团上市之前，他就一直非常关注此公司的经营状况，并且与柳井正也算是有过一面之缘。
铃木一方面对柳井正的经营手法给予了非常高的评价，另一方面，他认为以下属的角度来看柳井正的话，他可能是最糟糕的上司。
“关于柳井正发表的‘在10年之后将公司的销售额提高到5兆日元’这一目标，我认为，就连柳井正自己都没有很明确的方法去实现。我认为柳井正之所以设立了一个公司整体的目标，实际上是为了能够激起员工们的挑战精神，他也在寻找着新的商业契合点。但是，我觉得他定的目标过高，而且会给员工和公司带来太大的劳动负荷和精神压力。”
执行董事陆续辞职
在《成功一日可以丢弃》一书中，柳井正还描写了当时执行董事接二连三离开公司的场景。他这样写道：
“三年半的时间内，公司中途聘请的执行董事超过了10人，遗憾的是，现在他们中的大多数已经不在公司了。”
柳井正在2002年就任优衣库公司的社长一职，到了2005年将社长职位让给了玉塚元一，完成了社长更迭，后来柳井正又恢复了社长的职位。为了能够彻底地消灭玉塚经营体制中“安于现状”的状态，也为了能够引导优衣库再次进入发展的轨道，柳井正提出了“再冒风险”、“全球化”、“小组化”三个方针，希望能够借此在公司内注入新的活力。
与此同时，为了实现全球化企业的高效经营，加强企业管理，柳井正于2005年采用了“委托式执行董事制度”。
所谓的“委托式执行董事制度”就是将原来董事会的权限中监督公司经营的职能和公司经营的执行职能分离开来，其中，董事被赋予了监督公司经营的职能，而公司经营的执行职能交给新设立的委托式执行董事，如此一来，分工也就非常明确了。
这种委托式执行董事制度就是在更换了前社长玉塚元一之后，柳井正摸索企业经营的一项成果。
柳井正先后挖来了日本通用电气公司的副社长松下正、三菱汽车公司的常务有贺成等十多个人，他们都成为优衣库公司的董事或者是执行董事。
柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中对委托式执行董事制度的期望这样写道：
“经过协商之后，我和每一位执行董事都签订了一个目标管理单，内容包括每一年做什么，做到什么程度，负责的工作范围、项目以及具体数字，等等。他们每一个人都有自己擅长的领域，通过充分利用他们擅长的部分和责任感来提高业务的执行速度。”
财经杂志在刊载的关于优衣库委托式执行董事制度的文章中，对于执行董事的报酬这样写道：“如果执行董事能够达到5年长期目标的话，那么就可以得到现金或者是股票形式的上亿日元报酬。”
到了2005年11月，执行董事包括柳井正在内一共有11个人，但是之后不到4年时间内，据说大多数离开了优衣库公司。
我认为这一事件与柳井正的“正常的危机感”不无关系。
在刚刚开始实行委托式执行董事制度的时候，柳井正尽量不去公司现场进行指挥，而是把工作都交托给执行董事，让执行董事来经营整个公司。但是，在柳井正的眼里，这种权力交托的做法并没有带来它应有的效果。
柳井正在《成功一日可以丢弃》中这样写道：
“随着时间的逝去，我发现各个部门不仅没有发展起来，反而出现了倒退的现象。我对此非常担心。我当时想，作为公司的社长，我还是应该逐一视察各个部门。于是，从生产部门开始，到商业策划（MD）、研究开发、市场部、经营管理部，最后到销售部门，我都仔细巡查了现场。”
《成功一日可以丢弃》这本书出版的时候，优衣库热门产品“Bra吊带衫”的开发责任人白井惠美董事因为与柳井正意见不合，辞去了董事一职。白井于2000年从一家外资计算机公司来到优衣库，从2007年开始担任优衣库的执行董事职务，2008年12月被《日经女性》评为“年度女性”。
服装业的记者这样写道：
“白井辞职的理由就是柳井正指责她今年做的事情和去年是一样的，没有新的变化，还有一个可能的原因是白井开发的Bra吊带衫的营业额目标再次提高了。柳井先生有时候等待的正是那些从外部进入优衣库公司的人在经受一次挫折之后再次向上爬，然后给公司带来更大的利润。”
为了培养经营公司的干部，到现在为止柳井正已经尝试过三种方法了。他在20世纪90年代后期进行了第一次尝试。当时正值优衣库由传统休闲服饰零售模式向SPA经营模式转变的过渡时期，柳井正首先雇用了活跃在其他领域的三四十岁的精英作为优衣库公司的候补干部人选。当时柳井正不仅雇用了后来的副社长泽田贵司（来自伊藤忠商社），还雇用了后来成为社长的玉塚元一（来自IBM）。但是，当2005年柳井正将社长一职让给玉塚之后，经过一系列变化后柳井正又恢复了社长一职，与此同时，这种人才培养方法也就告一段落了。
第二个方法就是刚才提到的委托式执行董事制度。但是到了2007年9月，柳井正恢复了商品策划部部长一职之后，权力下放就变得有名无实了。后来不论是生产部还是市场部都发生了同样的情况，最终还是变成了柳井正一人把握全局，发挥领导作用。
柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中写道：“也许，我确实并没有培养接班人的能力吧。”
经过两次失败后柳井正尝试了第三种方法，那就是与一桥大学的教授团队共同组织起FRMIC（Fast Retailing Management and Innovation Center），也就是在企业内部设立企业大学，据说在这之后的5年时间里，FRMIC共培养了200多名候补干部。
柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中还写道：
“在今后的5年之内，培养下一代接班人恐怕是我以后工作中最大的任务了。我会尽可能地在65岁之前全身心地投入会长一职。”
据说在FRMIC这所企业大学中，教授的知识与MBA的课程不一样，MBA教授的大都是技术知识，而这里教授的则是知识的运用。
“FRMIC所教授的并不是怎样才能作好演讲和讨论、怎样才能运用手中的权利、怎样分析其他公司的事例（包括成功的例子也包括失败的例子）而后找到研究课题等技术理论，这里教给候补干部的是公司经营的本质，或者可以说候补干部之间的互相学习才是教学的目的。对于企业来说，经营的执行和实践是事关企业存亡的，就算再怎么计划考虑，没有实践的话就像纸上谈兵一样，是没有意义的。”
以自卑感为原动力
那么，柳井正到底是怎样的一个人呢？和他一起工作意味着什么呢？
据那些和柳井正一起工作的人说，他们到最后也没有真正摸清柳井正的为人。
“我还在公司工作的时候，听到的关于柳井先生的评价大多是此人不擅长与人相处、性格腼腆、不能理解他人感受等。我认为柳井先生本来就不太善于与人交流相处，他也不是那种与很多人都很要好并且广泛交友的那类人。我和他一起工作，也闲聊过很多次，下了班之后，他有时也会讲笑话，大家在一起谈笑风生。即使是这样，柳井先生的内心还是藏着不为人知的部分，可以说最后我都没有弄清他到底是怎样的人。这么说吧，拿我上学时的好朋友来说，有的时候有些事情就算不说出来大家也能够理解对方，但是和柳井正交往，无论如何也到不了无话不谈的关系。到了最后我都不知道柳井先生的内心到底是温暖的，还是冷酷的。”
在媒体上出现的柳井正给人的印象大多为开朗阳光，但是据那些与柳井正见过面的人说，柳井正这个人身上还是阴郁的一面更加强烈一些。
在“摇粒绒”热潮之前，柳井正面试了一位后来被提拔的店长，那位店长说，在面试的时候，他就感受到了柳井正身上的一种自卑感：
“面试一开始他突然严肃地对我说，我们公司现在的目标就是成为日本休闲服饰的龙头老大，将来还会成为世界级的大品牌。那时候，优衣库还只是销售廉价休闲服饰的专卖店。我当时就想这可真是个说大话的人呀，这个公司真的靠得住吗？但是与此同时，我感觉到柳井正身上有着一种对于大型制造公司和零售业的怨恨，并且有着强烈的自卑感。”
不仅仅是这位店长感受到了柳井正身上的这种自卑感，有一位在柳井正身边工作的人这样说道：
“从柳井先生身上我们可以看出，正是因为这种自卑感或者说是趁现在打败竞争对手的情感驱使着他不断地奋进。虽然我不知道他的这种自卑感到底从何而来，也许是他认为自己的形象不够帅，或者是个子不够高吧，他总是觉得自己不行，所以有一段时间他甚至把自己封闭了起来，和周围隔绝。现在无论是在电视上还是在杂志的访问中，他好像与很多人的关系都很好，但是从20世纪90年代前期到后期，我与柳井先生接触时，恐怕不论在服装业界还是在实业界，他都没有要好的朋友。”
就连柳井正自己都承认他的这种自卑感是工作的原动力之一，他在《成功一日可以丢弃》中这样写道：
“我认为人类就是因为自己是不完美的，身上存在着一种自卑感才不断努力、不断奋进的。如果什么都有了，而且没有自卑感的话，那么恐怕就什么都做不成了吧。”
优衣库以前的干部提起柳井正在公司运营方面的专横时说，这种专横不仅体现在各个财务报表的具体数字上，在他所提倡的精神理论中表现得更加淋漓尽致。
