向来以西方企业家理念来运营万科的企业家王石，如果放在平时，“普通员工捐款以10元为限”、“捐赠不应成为企业负担”的说法可能并不会引起非议，然而在地震后如此鲜明的表态，注定会为此付出沉痛的代价。王石没有错，说自己“青涩”也是自嘲——如果要揪错的话，只能说错在中国的慈善体制与慈善文化在特别的政经语境下，始终令人难琢磨透。
《华尔街日报》中文网在2008年5月23日一篇题为《捐款来，怨憎起》的文章中称：
王石万夫所指的遭遇在一定程度上凸现出了中国社会贫富阶层之间的紧张关系；因为随着中国日渐繁荣，成功精英人士和剩下13亿人之间的贫富差距越拉越大。30年前人们的收入基本一样，都少得可怜。而《胡润报告》(Hurun Report)显示，到了2007年，以美元计，中国共有106位亿万富翁，人数上仅次于美国。
另一方面，连续5届的慈善榜透露出一些信号。比如从慈善家的出生地分布来看，浙江、广东、福建、江苏等省是上榜人数最多的地区，这与区域经济发展和文化渊源有很大的关系。
此外，浙江企业家们开始注重“抱团行善”，这一现象值得引起特别关注。
2003年1月，正泰集团董事长南存辉等温州商人抱团扶贫，资助贫困大学生。南存辉在“2004胡润慈善榜”中名列第11位，捐款金额达2080万元。民生扶助基金、社会公益委员会等慈善机构都是温州商人抱团的产物或桥梁。
最后有必要提及的是，有关部门应适度放宽在环保领域的一些政策限制，以便于慈善家们在环保领域行善。我们的一项调查显示，企业家们认为承担社会责任的最好方式依次是：纳税（占31%），环保（占19%），维护员工权益（占18%），提高就业率（占17%），慈善捐款（占15%）。虽然富豪们认识到环保是仅次于纳税的尽社会责任的最好方式，但在2008年“胡润慈善榜”上，仅有一位慈善家捐赠于环保领域。
寻找吴炳新与怀汉新
十年百富榜上，有这么一类民营企业家——他们执掌的企业经历过大起大落，一度销声匿迹，外人以为早已关门大吉，实则凤凰涅槃，浴火重生。
这类企业家虽不像荣智健、刘永好一样成为“胡润百富榜”上的常胜将军，但他们的轨迹却非常值得我们去探究。与此同时，外界对其贴标签的行为，也有必要适时校正了。
三株集团董事长吴炳新，便是此类企业家的代表之一。2008年，他70岁。
倔强的百富榜富豪
三株是中国企业史上一个不可多得的样本，曾创造了中国保健品行业不可复制的销售神话。1992年吴炳新以30万元起家，3年后三株口服液销售收入便达到235亿元，1996年销售收入逾80亿元。然而，1998年，始于1996年的“喝三株能喝死人”的“常德事件”，给三株以致命一击，月销售额从最高时的7亿元急跌至1000多万元，生产三株口服液的两个工厂全面停产……
财经作家吴晓波在《大败局》一书中，谈到1998年三株因“常德事件”一蹶不振时称：“一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食品饮料或保健品企业超过这一纪录——累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大帝国就这样砰然倒塌，淡出舞台，竟听不到一声惋惜和同情。”
1999年10月底，在我们第一届榜单“1999中国50富豪榜”上，吴炳新名列第4位，财富等级为“A”，即超过10亿元。但他的名列前茅在当时并没有引起太多的关注，一是与当时中国社会相对内秀的财富观有关，二是他已被贴上了“失败者”的标签。
事实上，彼时吴炳新的个人财富被我们低估了。要知道1996年、1997年三株的销售总额达到150亿，按照当时保健行业30%的低利润水平，吴炳新也赚了45亿。
2001年和2002年，吴炳新的名字从百富榜上消失了。“常德事件”后，吴炳新刻意低调，并给三株团队在部门制定了“少谈过去、重点是现在和将来”“统一说辞，用一个声音说话”等沟通原则，这使得多数人都认为三株已死。
这其实是一种误解。2003年，吴炳新重新出现在百富榜上，居第43名，财富为15亿元。2005～2007年，他始终榜上有名（15亿元），且名列2007年“胡润医药富豪榜”第27位。
表10-4吴炳新与“胡润百富榜”
年份199920002003200520062007
名次41343113221516
财富（亿元)1017515151515
吴炳新持续“倔强”上榜，无疑说明，昔日三株的倒下只是休整，它的沉默背后，还有不少故事。
三度东山再起
1999年之后的三株和吴炳新，究竟在做些什么？
十年间，吴炳新至少有过三次东山再起的意愿。第一次即1999年，吴炳新终于为“常德事件”中自己背负的罪名平反后不久，三株开始着手进行企业重组，包括产业重组、组织结构重组、分配与激励机制重组等。2000年三株开始进行经营权与所有权分离的局部实验，2001年，集团上下彻底实现了两权分离。
然而彼时的三株始终找不到突破口，加上研发力量不足，之前的品牌美誉度损伤过重，吴炳新未能突围，几个报批的项目要么被毙，要么没研制成功，据报道，至2002年年底，三株口服液因政策因素销售叫停（2005年7月重新开闸），吴炳新只剩十几个小产品苦撑。
第二次是在2005年，这一年年初，吴炳新把三株下属几家企业进行了整合，并成立了三株医药集团，目的是“站住脚，不被淘汰”。吴炳新坦承过去5年三株消耗了大量现款。
在三株医药集团第一次销售研讨会上，吴炳新激动地称，“三株进入了光复的新阶段”，“我们又一次站起来了”。随后他特意请回来一批三株元老，同时着手改良原有销售渠道，并大规模招商。
不过，遗憾的是，三株的产品研发水平这一次仍然没有实质性提升，在大的发展方向上，吴炳新始终有所保留或说是举棋不定——一边宣称淡出保健品行业转而进军医药领域的战略决策，一边却在密谋申请直销牌照，继续拓展保健品市场。当时有媒体报道称，“山东工商局专门成立了一个申报小组，负责三株直销牌照的申请。”后来，这遭到三株一位副总的否认，不过他承认济南市政府对三株申请直销牌“非常支持”。
然而最后，吴炳新两边皆落得尴尬，进军医药领域的战略推进缓慢，直销牌照迟迟没能拿下来，于是产品又以极低的折扣打回到本来利润就已少得相当干涩的传统渠道，可谓赔了夫人又折兵。
第三次则是2008年初，1月29日，三株融资的项目方案出炉，吴炳新有意出让49%的股权，融资价格面议，可参股的企业包括由吴炳新担任董事长、注册资本为253亿元的济南三株药业有限公司，以及两家全资子公司：注册资本为8080万元的济南三株福尔制药厂和注册资本为1200万的南京三株路德医疗器械公司。
从来都牢牢把持着全部股权的吴炳新，此番行动竟然是出人意料地出让49%的股权，这令我们非常惊诧。尽管调查三株集团真实的经营和财务状况难度较大，但是我们感觉到，吴炳新此次东山再起之举是动了真格。
多一份敬畏
2008年，吴炳新70岁。孔子说“七十而从心所欲，不逾矩”，尽管吴炳新大起大落的创业史写满悲壮，七十而难以从心所欲，但他几度东山再起的姿态和韧性本身，足以令许多企业家自叹不如。
如果10年前人们对三株帝国的溃塌缺少了必要的同情和关注，那么10年后不应对其意欲东山再起却屡战屡败的轨迹继续淡漠下去了。
其实吴炳新不是一个人在战斗，三株是一类企业的代表。曾与三株有过同样鼎盛历史的广东太阳神集团，也是其中一例。太阳神掌门人怀汉新尽管未曾登上过“胡润百富榜”，但他20年来的轨迹，一样值得引起我们思考。
1988年8月，怀汉新赶上保健产业化的滚滚大潮而一发不可收拾。至1993年，5年时间太阳神销售额就达到13亿元，市场占有率一度高达63%；1995年又成为第一家在香港挂牌上市的内地保健品企业。
然而，一年后太阳神开始走下坡路，很快江河日下，2000年太阳神亏损达117亿元，上市公司控股权也于2002年年初出让（51%的股份卖了不足3000万港元；易名为曼盛生物科技）。与三株一样，不少人也认为，太阳神关门大吉，怀汉新卷了铺盖走人了。
直到2008年，太阳神通过广东公交车身等渠道发布的广告铺天盖地袭来，并在北京奥运会开幕前一天大搞太阳神20周年庆典时，人们惊呼：原来太阳神还活得这么好！
那么，20世纪90年代太阳神鼎盛时期曾涉足保健品、化妆品、食品、房地产、贸易、医药、旅游投资等领域，后来太阳神资金链面临危机时，是否大都从这些领域撤出了？
答案是否定的。我们调查得知，上述大部分行业太阳神依然在做，饮用水产品之外，太阳神如今的产业包括广州的电脑城、增城的制药厂、肇庆的度假村、云南和新疆的旅游星级酒店等。
遗憾的是，怀汉新并没有改掉之前蛮劲十足的脾性，直销业务的迅速扩张过程又开始弥漫起往昔激进的气息。
2008年4月，“太阳神”牌猴头菇胃肠保健口服液等保健品登上广东省食品药监局通报的“2008年第一期违法保健食品广告公告”，原因是使用过期广告批文、擅自篡改审批内容，夸大保健食品功效等。
不过，怀汉新比吴炳新幸运，他于2007年2月拿到了直销牌照，并开始在全国大力招兵买马、招商引资。直销之外，怀汉新在资本市场上参股粤传媒，运作手法甚为漂亮。
正略钧策董事长赵民先生曾在一篇关于中美企业家20年历史差异对比的文章中称，中国目前的企业仍是建立在对资源和产业的开发和成长上，而美国企业已经是建立在对人的知识和技术的开发和成长上了。
诚如斯言。三株与太阳神由兴而衰，吃的就是这个亏。十多年中几度他们东山再起，依然行走在这一宿命的边缘。
尽管如此，我们有必要对吴炳新与怀汉新们，保持一份敬畏之情。改革开放30年来，无数企业从生到死，不过一年半载，如果不幸与强势利益集团短兵相接，胎死腹中也不足为奇。而三株和太阳神作为民企，经历过20世纪90年代中国保健品市场的整体崩塌却依然活了下来，掌门人均一如既往执掌全局，且始终保持着高昂的斗志，仅此一点，就足以令我们心生敬佩。
吴炳新与怀汉新如今低调得有点过火，给人的感觉好像是在刻意回避。这种扭扭捏捏的姿态，在今天的商业环境中，往往弊大于利。小则让人产生误会，大则继续做偏执狂，没完没了地试错。
当然这并不仅仅是他们自身的问题。20世纪90年代三株与太阳神等企业如日中天时，有形无形中与当地政府形成了一种利益或至少意识层面的“同盟”，互相支持、你我共赢。后来大多数企业遭受重创暂时休整后，行政部门的心态跟着发生了微妙的变化，这些企业只能自己去找路，想获得行政及资金支持，难度比以前大多了。
解构改革开放30年，特别是社会财富观不断演进的最近10年，吴炳新与怀汉新们劫后欲重生的自救路径，展现的是一幅政商关系艰难变迁、企业家精神拘谨蜕变的立体画卷。
