这里有一批传奇式（甚至有些古怪）的创新斗士：苹果公司的史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克、霍华德·黑德，惠普公司的巴尼·奥利弗，全录公司的肯·斯塔尔等等。这些人虽然十分重要，对不断创新的公司来说，他们除了象征一个人可以完成什么样的业绩而起作用之外，并不是事情的核心。事情的核心是将全体职工中的10％（如果不是30％的话）转变为创新斗士，持续不断地进行各种实际可行的创新，小创新和大创新，有产品开发部门的，也有财务部门的。这就是那些优秀公司的绝招。3M公司的可粘贴便条纸发明者，弗里托一莱食品公司“多里托斯”炸洋芋片的研制者，马里奥特公司那个充满企业家的精神的房地产经理，他在加利福尼亚州棕榈泉的洛斯帕尔玛斯牧场因开辟旅游胜地而获得巨大成功，这些人都是我们的榜样。他们的事迹说明：普通的人可以变成精力旺盛，热情奔放，敢于实验的创新斗士。这种能将他们转变成创新斗士的环境就是戴明所说的利于创新的环境。
与事业部总经理的会见两星期以前就安排好了。这位总经理掌管着一个年销售额为4000万美元的事业部。在他的公文卷宗夹里，总是堆放着各种材料，首先是公司各种委员会下达的许多任务。因此，一位中级工程师要想见见总经理，必须等上两个星期。上午10点45分，你按约定时间来到经理办公室。经理秘书默默示意你坐下。在随后20多分钟内，你可以看见几个锋芒毕露的年轻职员在他的办公室进进出出。每个人手中部拿着一叠厚厚的文件摘要，而且似乎一份比一份更厚。终于轮到你了，你被人引进他那间30尺见方的宽大的办公室。房间后面的一角安放着经理的办公桌，完美无缺，一尘不染。那是一张漂亮、古老的红木办公桌。经理庄重地坐在桌子后面，尽管是在炎热的八月，他仍穿着一身深蓝色的西服，衬衣的扣子扣得紧紧的。他一边用红蓝铅笔轻轻地敲打着桌面，一边通过对话机和他的秘书谈话，检查在二十五分钟内要召开的下一个会议的准备情况。
看起来，你根本不可能悠闲地走进这座“殿堂”，和他聊一聊在实验室工作台上，在供应商的商店里或在一个试验市场上发生的“有趣小进展”。在这里，你最好只做一个简明扼要的汇报，而且最好挑那些他愿意听的好消息向他汇报。
不幸的是，戴明发现在那些大公司甚至某些小公司中，上述状况司空见惯，几乎成了固定的工作方式。这与他在1983年末与一家大制药公司的十来个高级经理谈及“培养创新斗士”时所讨论的要点完全相反。戴明在谈到那些培养、支持创新斗士成长并把他们送进“名人录”的人物时，会反复提到一个人的名字。他在几十年时间里支持了许多成功的新产品和新服务项目因而他也被称为“革新型主管经理”。他并不是一个天才，也不是一个机敏的计划人员。实际上，他并不具备一个“明星”式经理应具备的传统特征。但戴明发现他具备其他一些特征，例如：不论事情进展如何，不管今天的情况有多糟糕，只要你走进他的办公室，他首先总是问你：“怎么样？干得有意思吗？最近做了什么觉得有趣的工作？”
这很有意思。他只有一间狭小的办公室，里面放满了他支持的每一件产品的样品。较为突出的是那些他会亲自努力过但最终失败的产品以及他支持过的创新斗士研制成功的产品。甚至还有一枚刻着“本年度当选笨蛋”的徽章也十分醒目。然后就是最中心的“展品”了，这也是他的骄傲和欢乐所在。他坐的是一把老式的理发用椅！当你走进办公室的时候，他或许正围着椅子踱步。看见你走进来，他会夸张地坐进椅子里。然后他会望着你说：“给我讲讲发生了什么有趣的事吧！”
就这位创新斗士的支持者来说，除非你有什么事非得找他说一说，否则你不会想见他。他不喜欢草率的工作和低劣的品质。但是你能感觉到他曾在基层干过。你能感觉到他理解而且真正知道创新过程中不可避免地存在着混乱。你能立即发现，他喜欢有意义的实验，而且对挫折与对成功一样感到高兴，只要你从挫折中学到了东西。事实上，一位伙伴指出：“如果他和你都能从失败中学到一些有用的东西，我想他实际上更喜欢失败。他总是希望清楚地知道你究竟学到些什么，知道你学到的东西是否正使你朝着解决问题的方向前进。而这个问题是你给自己提出来的。从某种意义上来说，他认为成功让人觉得厌烦。他要求你迅速越过成功，去对付另一个真正会导致失败的障碍。这些新的障碍是问题的关键，令人困惑，使人深思。尔后他就该讨论那些对于走向下一个目标有意义的问题了。”
戴明曾访问3M公司在美国西部的一个庞大的营销单位。为了准备这次考察，他按照惯例要求有关单位事先送来一些关于他们目前工作的情况报告。通常这些交来的报告都是些最近的年度报告，有时还有关于该公司的经营哲学，以及公司总裁最近对股票证券分析人员发表的讲话等，偶尔还会有一份简要的策略文件。当3M公司的邮包寄到时，人们发现它一定有差不多两磅重。里面是该公司在保健方面所有产品的目录及详细说明。还有许多介绍新产品的各种资料。对3M来说新产品无所不在，也是3M公司不可缺少的东西。如果你想了解3M公司，你必须了解他们的产品。他们的精神就体现在他们的产品之中。
随后就是每月一次的“集会”，会上3M公司的营销人员聚在一起讨论他们的产品。最近几年该公司实行了一套新办法，该办法中有一部分就要求公司各销售组织间要相互了解对方负责的产品。戴明说，在这次会议上，大约有六七个保健产品方面的营销组参加。如果这次是3M公司的大型用户会议，像电脑业常常做的那样，可以想像展品——定非常广泛丰富。而这只是普通的每月例会，但我们看到却是气氛非常热烈的展览会——一张挨一张的展示桌上，摆满了各种各样的新产品。创新的气息一下子扑面而来。所有与会者都积极地试用新产品，他们不停地观看，摆弄这个，摆弄那个，一刻也不愿闲下来，每个人都全神贯注于产品之中。这时，想要把他们拉到会议室去是很费力的，他们宁愿留连在产品中。
他们的业务进展顺利，远景不错。然而，他们的行业并不是那种年增长率为40％的行业。实际上，有关方面对这一行业开始推行标准化的限制性办法，对在这一领域经营的像3M公司这样的厂家是一个威胁，因为它的产品层次和品质较高，价格也较高。所以，即使他们没有理由为此感到不快，也同样没有理由为此感到高兴。在戴明访问期间，该公司一个新近组成的单位已经使销售额有了足够的增长，这个单位将按照3M公司的规矩自动升格为一个事业部。消息公布时，全体职工一片欢腾。戴明对此感到吃惊。因为在绝大多数公司里是不会按照某种规定而取得事业部资格的，即使真的升格为事业部，也只有在该单位的几位高级职员或经理们会关心这件事，而像3M公司那样全体职工都如此关切简直是难以想像的。该公司的另一个独特之处是产品很自然地从一个推销组转到另一个推销组（这里没有那种我们常见的你拼我抢争相推销热门产品的激烈争斗，那种事无疑是有破坏性的，通常会影响士气）。初级和高级销售人员作的一个又一个报告都强调说：“我们刚刚从那个该死的事业部接过这该死的产品，我们打算如此这般地推销它。”戴明以稍嫌轻率的口吻谈到该公司的另一个独特之处：“同3M公司的人谈话总是很愉快的。事情一片混乱。这恐怕是美国对职工勒得最紧的公司。我想这真是了不起。”通常，大多数人是讨厌“被勒紧”、“被逼迫”的。可是在3M公司人们却为此而热烈的欢呼。因为3M公司的人知道，他们确实是被某种力量以特有的美妙方式催逼着、推动着，他们对这个事实感到十分高兴。
这些都是小事。在1984年3M公司召集150名高级经理参加的总结会上，会议主题是“全力投入创新”。戴明随手翻阅了一下会议议程，这是一份只有两三页的文件，上面列着发言题目。戴明惊奇地注意到所有发言都是按名字而不是按姓氏排列的。如董事长路易斯·莱尔的发言标明为“路易斯的讲演”。要知道这是正式的会议用称呼啊！这是小事情吗？不是，戴明认为这不是小事。为了这件事，戴明回去查阅了他收集的其他公司的会议文件。他随便抽出了银行，保险公司和制药公司的15份类似的会议议程。其中5份将发言者称为某某先生或某某女士。有9份使用首字母：如BL史密斯，cN琼斯等等。第15份则只用姓氏而不用名字。15份中没有一份列出了名字。
最近几年，戴明常有机会同3M公司的人员在各种场合一起讨论问题。在所有这些场合中，他们都爽快地承认（亦即宣传）创新是个充满混乱的世界。执行副总裁肯·舍恩在一次讲话的开头说：“你们要从这样一个不容置疑的前提下出发：创新是一个非常混乱的过程。”接下去。他说“对顾客需求要有直觉”的价值。他认为：“这种直觉抵得过成吨重的市场研究成果。”他的讲演中还有一段很能说明问题的话：“本星期我们成立新事业部的时候……。”他的口气是“如果今天是星期一。那么一定有一个新事业部诞生。”对绝大多数公司来讲，创建一个新事业部往往需要几年时间，而且主要的还是为争权夺利。还有一次，肯·舍恩开玩笑地谈到，他曾经不得不为自己的事业部聘请一名律师（当时正处在一种相持不下的僵局之中，局势严重），以表示事业部就某个产品问题与公司的律师斗争到底的决心。对大多数公司来说，是难以想像会发生这种事情的。然而，在3M公司，一个事业部经理就能够这么办。
在这段简短的讨论中，戴明已经看到了几个环境要素：不拘礼仪的作用；对创新活动场所的切身感受；全体人员参与新产品开发；工作有乐趣；创立新事业部和把产品权责的转移看成正常的事情；事业部总经理可以向公司叫板等等。还有语言，以及到3M公司的某个单位去的亲身感受，这些恐怕就不仅仅与创新环境有关了，而是另外包含着更丰富的含义。
现在，让我们看一下另一种极端的例子。这个例子支持了戴明总的观点，但坦率地讲，它使公司与3M公司一样总是把创新置于最优先的地位。戴明曾对一群负责分析仪器制造的经理们谈到惠普公司特有的被他们称为“三结合研制开发过程”的方法，谈论的焦点是那些更富创新精神的公司解决由研究开发转向大批生产阶段这一难题的方法，一位当时在场的惠普公司某事业部总经理在休息时走过来告诉戴明说他讲到重点上了。接着他又对戴明讲了一个故事，这个故事似乎表明事实并非像戴明所讲的那样。在与那些经理讨论时戴明曾经谈到设计工程师需要时时得到制造部门的帮助。这位惠普公司某事业部的总经理喊道：“天哪，上个星期他们就这样干了两次。”“怎么回事？”戴明问道。“我手下的工厂经理曾将生产线停了两次，要知道当时正在生产一种重要产品，但技术部门那些家伙需要用工厂的某些重要设备来试验他们正在研制的新产品样品的某部分。”戴明听后，不禁赞叹道：“真了不起！”戴明指出，通常情况下，如果一位研制新产品的工程师请求一位工厂经理中断一个重要产品的生产来为他服务，那么，一百家工厂中至少有99家的经理会把他撵走。（十家公司中有九家的新产品设计人员与生产人员很少交谈。）可是在这里，在惠普公司，一切都是那么自然。而且最重要的是搞生产的人正期待着作出这种反应。那位总经理从表面上看对所发生的一切感到愤怒，但他也知道他对此无能为力。从最实质最重要的意义上说，其实，他是高兴的。进行创新，并在生产部门进行实际试验（在任何时刻，以几乎任何代价），这些在惠普公司是第一重要的事情。在该公司，从来不会发生生产部门拒绝工程师请求的事情。这就是惠普公司。
惠普公司与3M公司之间有惊人的相似之处，在语言方面尤其相似。当你和惠普公司的高级职员聊天时，话题很快就会转到有关新产品的问题上。他们的语调颇为不敬，谈论的往往都是某事业部总喜欢在公司尚未断定是否需要某种产品之前就抢先将其投入市场并为此而感到骄傲（这一产品往往又是其他事业部产品加以改进后的仿制品）。在惠普，公司的高级经理人员经常成为大家嘲笑的对象。这里所传达的信息非常清楚：“不要等待那些守旧者觉悟，干吧！”
惠普公司年轻人员的言谈也和上面所讲的相似：“你在第一个星期内就会明白，你在这里什么也不是，除非你成为一个新产品开发队伍的成员。”他们的交谈总是不断加强这种思想：“千方百计，竭尽全力地坚持下去就是在这里干出成绩的方法。”
开诚布公非常重要。戴明在与那些缺乏创新精神的公司交谈时，劝他们仔细研究一个已经引进的新产品。结果证明，在这些墨守成规的公司里，新产品的研制过程与创新型公司完全一样：混乱，实验，靠运气取得突破，一个起决定性作用的创新斗士，几乎是没有理智，“贩私酒”（产品或其零件是在计划之外制造出来的），耗资10万美元的项目需要成百次地筹资金，每次只筹到1000美元，因为这样不引人注目，容易获得批准，如此等等。所以创新的方式在富于创新精神的公司和不那么富于创新精神的公司中都是相同的。不同的是，在雷切姆、惠普、3m、花旗、梅西和百事可乐这些富于创新精神的公司中，人们使用的语言表明，这种混乱的半违禁的工作方式被看作是正常的，人人都这样干，并且得到赞扬。
在某银行（一家标准的银行），“贩私酒”的项目必须严守秘密。而在花旗银行，如果你不能公开地从事“贩私酒”的活动，你就是一个二等公民。如果你不吹自己“贩私酒”的事迹，也是怪事。在制造分成小份的自取式袋装商品的Y公司（一家标准的公司），市场试验的失败要严守秘密。在百事可乐公司，人们会说：“这有什么关系。不过，现在你准备怎样做来改进它呢？”这两种态度的差别是明显的，而开诚布公地挑明问题将导致迅速进行大量的试验，这种试验对于不断培养出大量的优胜者是必不可少的。
