前面，我们已经谈到了很多热衷于高质量服务的优秀公司。他们的各项行动都是围绕着质量和可靠性展开的。凯特皮勒公司就是一个很好的典型。该公司的零件到处通用，并保证能在24小时内送到。如果其承诺未能实现，顾客就可以获得免费赠送的零件。这一点足以证明，凯特皮勒机械的质量差不了！如果我们用狭隘的经济眼光来看待它对工作的超额完成，那么它的表现是疯狂的。“疯狂”在此的内涵，待你知道凯特皮勒的财政收入后自然就会明白了。
《财富》杂志的一篇文章简明扼要地指出：“该公司营运的原则，就像童子军法则一样，主要有：质量过硬，可靠耐用，以及经销商之间诚恳的内部关系。凯特皮勒热情高涨地追求它的目标，即生产出更好的、全世界最高效的拖拉机。”一位《商业周刊》的分析家深表赞同地说：“凯特皮勒公司上下员工都把‘质量至上’当作教义来奉行。”当我们在两位高级农艺师面前谈及有关凯特皮勒公司的事情时，他俩眼中都会现出尊敬的神情。类似地，我们中间也有一位曾一直为驻越南的海军订购建筑设备的同事也如此看待凯特皮勒公司。他说，我们总是不遗余力地将指标用到极限，以能够将本已很昂贵的凯特皮勒公司的设备列入采购单。我们必须这样做，因为我们知道若不能够设法弄来这些设备那些野战指挥官们非绞死我们不可。当你将推土机运到敌方领土以在敌后建设简易机场时，你将始终需要性能良好的机械。
对于凯特皮勒公司来说，“贴近顾客”也就是接近经销商。该公司的前任董事长兼总经理威廉·布莱基（Willam Black—ie）曾说：“我们非常尊重我们的经销商，绝不会忽视他们，更不会出卖他们，可我们的有些竞争者就会。其结果是，他们的经销商一气之下不干了。凯特皮勒公司的经销商可不会这样做，他们忙着创效益还来不及呢！”除了高报酬的享受之外，凯特皮勒的经销商均被视为“家庭的一分子”。例如，《商业周刊》报道：“该公司还特别设置了课程，来鼓励经销商的儿女继续从事这一行业。主管营销业务的副经理查普曼（E．c．Chapman）曾回忆说：‘我们这儿一位经销商的儿子原来是学牧师的，此外对音乐也很感兴趣。在回家后，他改变了职业计划，成了我们当中最成功的经销商之一。’”
凯特皮勒公司的前任董事长威廉·瑙曼（William Naumann）表示，该公司是从第一次世界大战后开始发展的，从那时起它就立下了一个坚守至今的基本政策，即“不论内外，凡是凯特皮勒制造出的产品或零件，都必须保证相同的质量和性能。这样，不论在哪儿，顾客都不必担心换不到该公司的零件了。我们是绝不会生产‘孤儿’的！”
瑙曼指出，该公司这种对产品的质量、可靠性和标准化的决策已经成为公司发展过程中一股强大的综合力量。“一个厂家生产出的机器应是另一厂家生产出的同类机器的替代产品，并且有些部分应是全世界通用的。”
另一个在质量方面表现突出的例子是麦当劳。多年以来，“质量过硬，服务到家，清洁卫生，货真价实”（Quality，Service，clean liness，and Value，简称为Q．S．C＆V）始终是该公司所推崇的口号。麦当劳的创始人雷·克劳克（Ray Kroc）说：“我一有时间就会重复‘Q．S．C＆V’这一口号。我认为它能帮我们架起通向大西洋的桥梁！”从早期开始，麦当劳就以这四个标准考核所有连锁店的表现。考核结果对连锁店经理酬金的多少具有决定性的作用。如果屡次达不到上述的四个要求，其连锁店的经理很可能会因此而被开除，或是丧失对麦当劳的经营许可权。
据说，克劳克和高层领导小组中的其他管理者亲自参与对“Q．S．C＆V”四个标准的检验。如今，这一口号比以往任何时候都更具活力。今天的麦当劳已是一个拥有25亿资产的企业，它拥有7000家连锁店，到目前为止已经卖出了400亿个汉堡。麦当劳1980年年度报告第四页的开头写着这样的一句话：“质量是麦当劳的座右铭，是‘Q．S．C＆V’的第一个词，因为它是顾客每次光临麦当劳所要追求和享受的！一些冷漠者可能会不以为然：“当然，所有的公司都会这么说，不是吗？”其实不然。在我们采访的有关麦当劳的许多故事当中，有一位年轻的主管，他17岁的时候曾在麦当劳打过工。因为采访并不拘泥于形式，所以他可以自由畅谈：“回忆起来，给我印象最深的就是麦当劳食品原料的高质量。例如，他们在做汉堡时总是选用最好的牛肉；马铃薯条稍微炸焦了一点，就会被扔掉。如果我们不小心把汉堡的包装划破了（这是经常会发生的事情，尤其是刚来的员工，他们一次要拿几千只汉堡），我们会马上把它扔掉。连我自己都难以相信，13年后的今天，每当想吃快餐的时候，我仍然会毫不犹豫地走进麦当劳！”
麦当劳也非常注意清洁卫生。随便问一位以前在那儿做过雇员的人对麦当劳的最深印象是什么，你就会不断地听到“清洁卫生”、“在那里没有一刻是清闲的”等形容。一位曾在麦当劳当过侍者的人说：“一到客人稀少的时候，我们就会被派去做清理。”
在研究的过程当中，我们不断发现在追求质量方面已经达到狂热地步的事例。Digital公司也明显地进入了这一行列。该公司的一位哲学家表示：“扩大规模并非我们的最终目标。我们的目标是成为一个高质量的企业并提供高质量的服务，使我们在几年后能为之感到自豪。一旦保证了服务质量，公司自然会发展壮大起来。”家电业的梅塔格公司所提出的“10年无故障”的质量保证就是个很好的例子。虽然洗衣机在今天已经犹如日用品那般普及，但是梅塔格多年来在质量方面所作的努力终有所获。它不但在价格方面占了很大的优势，市场占有率也一直居于上风，领先于通用电气公司。事实上，质量的可靠犹如经济大潮中的救生筏一样。例如，当通用电气公司的家用电器受经济不景气的影响时，当其他的电器厂商难于生存时，梅塔格的利润虽不像兴盛时期发展得那样快，但仍然能维持上升势头。梅塔格之所以能生产出质量上乘的产品，并不是引用了国外技术的缘故，而是靠自身过硬的产品。一位观察家指出：“梅塔格是靠可信度来树立信誉的，而不是靠表面上吸引顾客。它总是把事情处理得简单而又出色！”
此类例子不胜枚举。对假日饭店而言，可信度既是该饭店上下最至高无上的目标，也是渗透到整个饭店（包括广告）的最基本的主题。宝洁公司过于强调产品的高质量，以至于一位分析家直言不讳地指出：“这是宝洁公司的一个致命的弱点！”例如，在追求时尚方面，宝洁比不了其他的竞争公司。一位观察家指出：“谈到至高表现（如“防‘龋齿’”牙膏等），宝洁公司往往能胜人一筹。但和竞争者比起那些最浅显的优势（如时尚特色等）时，它一下子就变成最软弱的了。”
宝洁公司十分重视顾客的反馈意见，一位曾任宝洁品牌部经理的朋友给我们讲述了他的一段经历。自动放纸器有三种款式：一种是你在公共洗手间里见到的；一种是典型挂在家里墙上的；还有便是旧式的，放置于凹墙中的那种（呈半圆柱形）。结果佳明（Chalnin）品牌的卫生纸有八英寸厚，无法与旧款式放纸器相匹配。宝洁公司并没有因此而减少纸的页数。从而影响产品的质量；而是把设计部、研究与开发部和品牌部三个部门的经理召集在一起，共同商讨解决方法。他们最后决定加快卷纸机的速度，从而减少纸卷的直径，这样就可以适应自动放纸器了。
惠普公司的电脑系统部门制造出了HP3000型电脑。该部门从1973年开始从事销售工作，到1980年，全世界已有5000个地区装上了这种电脑，迄今为止已经扩展到了8000个地区。众多调查表明，这是质量一流的电脑系统。尽管已经取得了这样的好成绩，该系统从去年开始又推出了一系列HP3000新型电脑的质量计划。他们所保持的可贵态度就是，“我们必须保证质量，否则日本人就会爬到我们上面！”
促使该部门迅速贯彻这一质量计划的因素是工作激情，以及把它推广到整个组织中去的这种激情的延伸。不用说，大家都知道这种工作态度是从上层领导开始的。该部门经理理查德·安德森（Richard Anderson）以身作则，带头执行这项计划。他在每月的第四个星期去拜访顾客或是参加业务会议，在这过程中，他掌握了有关客户各种需求和市场动态的第一手资料。以上他所作的努力都反映到了质量上。
安德森最近一次开展改进质量的活动是在一年前。当时，他作了一次典型带有惠普新程序特点的讲话。讲话是在自助餐厅清晨喝咖啡的时间进行的——在这里，每周都要有1．4万个雇员会聚一堂并商讨公司的业务发展事宜。安德森指示公司的上下员工，要从评估产品的质量和发掘问题人手。他以“日本侵入市场”为由，强调这件事的紧迫。一年以来，整个部门都忙着进行各式各样的质量改良计划。
第一年结束后本已十分过硬的质量（他们把标准控制在可发挥潜力的最大临界点）竟然又得到了百分之百的改善。安德森计划今年在此基础上（已经占据工业市场的很大份额）再达到另一个百分之百精益求精的质量改善。
