对于保健品的成功经验，史玉柱进行了总结，“以前我们做一件事，特别迷信专家，上脑黄金时，我们经验、素质、能力等方面远远不够，最后也成功了，最重要的是公司尝试性地采用了一些锻炼人的方式，模拟战争年代的环境，压力大了，有一批经得住考验的人就起来了，同时也起来了一些市场。在这种压力机制下，一批年轻人在短时间内可以迅速锻炼起来，这是我感受最深的。这一段时间，我准备在总部也模拟出这样的战争环境。”史玉柱这时将他的军事化管理进行了升级，“巨人在打一场大的战役，严密高效的组织非常重要。组织有几种，一种是土匪式的，组织松散，缺乏远大抱负；一种是军阀式的，诸侯割据，各自为战，很快都会灭亡。我们要学习共产党的军队组织，团结、严密、步调一致，令行禁止。”
为了能够实现百亿计划，他需要这支在他看来富有战斗力的、军纪严密的队伍能在短时间内以最大的力度冲击市场，让巨人能在几个产业领域内遍地开花。
史玉柱的总体方案是，同时进入多个产品领域，将保健品、医药、电脑一起投入市场，这些产品要体现高科技、高附加值、高效益。巨人在这三大产业上的整体战略是：通过电脑树立品牌和高科技形象；医药形成产业规模后，会成为巨人一个稳定的产业支柱；保健品目标是迅速获利，并且通过产品的不断更新换代，保持不断增长的状态。
突击电脑、医药、高科技市场，这就是被媒体广泛报道的巨人“********”。
新华社发表“****三访巨人”稿件的同一天，史玉柱在巨人集团的会议上总结****“三访”。他讲道：“企业有几种，一是安定的，二是追求眼前利润的，三是追求长期利润的，四是追求长期利润、社会效益和规模效应，三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。”很显然，史玉柱心目中的巨人集团，是第四种企业。
在这次会议上，史玉柱详细解释了三年规划，他称之为“三级火箭”理论。
第一级，即第一年规划，以巨人脑黄金进行市场导入与尝试，锻炼队伍。在史玉柱看来，巨人已经确立了在保健品行业的实力地位，积累了经验，扩大了队伍。巨人的品牌影响力，也顺利地开始从电脑产品延伸到保健品。
第二级，即第二年规划，是规模化阶段，在于迅速扩大规模，包括产品规模和营销规模。速度和规模，是这一阶段最为重要的任务，史玉柱要求，保健品产品涉及的面要广，产品要多。
第三级，即第三年规划。在史玉柱眼中，未来的巨人集团，首先是实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，将第二年的计划进行体系上的规范和完善，整个体系良性运作；其次，要进入连锁经营领域；第三是要进入资源领域。
从史玉柱的“三级火箭”理论来看，他所希望的巨人集团，最终将是一个经营品牌的企业。它经营一系列产品，但这些产品并不是自己生产，而是由其他的企业做代工。
史玉柱一直认为制造不是自己的优势，因此一直没有进入制造这一块。巨人卖的脑黄金，都是委托其他工厂生产的。在电脑产品上，史玉柱一度曾经想过进入硬件生产领域，计划从SKD（大件组装），过渡到CKD（散件组装），最后到自主研发。为此，巨人集团曾经和新加坡IPC公司成立了中外合资珠海巨人软件有限公司，后来双方又成立了珠海巨人IPC电脑有限公司，计划共同出资建一个电脑硬件生产基地。但双方最终还是分手了。史玉柱一直追求高利润，而制造业显然不具备这个特征。
当然，史玉柱理想中的巨人集团是所有做企业的人都想达到的最高境界：经营品牌的企业处于整个产业链的最顶端，可以获得下游加工企业永远无法企及的高额利润。在这方面，国外已经有很多现成的例子，比如耐克。在国内，当时也并非只有史玉柱一人有这个想法。在史玉柱搞“********”的时候，浙江一个农民出身的企业家已经开始实验“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，并且最终获得了成功。
第三节小试牛刀，脑黄金之战
1.为什么要做脑黄金？
1993年，当电脑行业遭遇强敌入侵，公司经营难以为继的时候，史玉柱已开始考虑逃离电脑业，打算进军保健品行业。为此，他于1993年8月成立了巨人生物开发公司，开始寻找产品载体。
1994年，史玉柱开始频繁地奔赴美国，而一位燕子般辛勤的客人亦多次兴致勃勃地从洛杉矶来到珠海。这个人叫袁彬，史玉柱的同乡兼浙大校友，留美生化硕士。袁彬为史玉柱带来了其时在美国销得正“火爆”，在日本也狂热如潮的一粒粒胶囊，俗称“脑黄金”。
史玉柱为什么选择保健品？为什么看中脑黄金？
理由有四：
第一，保健品行业进入门槛比较低，能够快速启动，只要广告做得好，产品确实不错，区区几十万元在三个月内就可以有相当规模与回报，而做广告正是史玉柱的长项。在电脑行业杯水车薪的资金用在保健品上，简直可以腾云驾雾，大闹天宫了。
第二，暴利。当初史玉柱卖电脑软件的时候，成本只需150元的汉卡，能卖到1500元，这就叫高科技的附加值，1993年之后就不行了。而保健品的利润空间有过之而无不及，但那叫暴利，暴利就暴利吧，赚钱才是硬道理。
第三，市场前景广阔。保健品市场每年以翻番的速度增长，是当时发展最快的三大产业之一，而且需求面极广，从儿童到老人，各个年龄段的人都能够消费。
第四，健脑在当时还是一块很大的市场空白，还没有产生实力品牌，巨人正好可以抓住这个时机，利用资金实力和策划能力打开这一市场。
经过一年的“深思熟虑”，史玉柱完成了从电脑软件到保健品的心路历程。1994年8月，巨人脑黄金之战正式打响。
2.让1亿人先聪明起来
当时******说：“让一部分人先富起来。”史玉柱说：“让1亿人先聪明起来。”1亿人吃脑黄金，那该是个多大的市场份额！广告语就这么定下来了。
史玉柱巧妙地用******的名言和一个时代的口号衍生成脑黄金的广告语，非常响亮。后来，围绕着这句广告语还发生了一件十分有趣的事情。因为四川的人口正好号称1亿，在四川的媒体上出现这句广告语，就引起了这样的歧义：让1亿人先聪明起来，就是让1亿四川人先聪明起来，那么反过来是不是说四川人以前就不聪明？因此，四川的媒体对这句广告语大为抵触。这是史玉柱做梦也没有想到的。
产品定位：巨人脑黄金；功能定位：健脑益智；广告语：让1亿人先聪明起来。这些事情都敲定之后，接下来分头办理生产、卫生、宣传等各项报批手续尸同时进行包装设计，然后召开脑黄金专家认证会，完了就进行大规模生产。
从8月份脑黄金立项开始，到生产出第一批产品，巨人只用了一个多月的时间，而一个月前，巨人的员工们还不知道生产需要哪几个环节。谁说脑黄金的市场形成需要一年？史玉柱要让巨人脑黄金在超常规的状态下发展，他要用速度来体现效益。
尽管是超常规的运作，但一切都有条不紊。
脑黄金的开发过程比M-6401的创业史简单无奇，但其市场经历和效应却更加波澜壮阔，经久不息。
巨人脑黄金问世，人们大吃一惊。巨人不做电脑做保健品，这个弯拐得太大，它本身就是一个新闻，人们惊呼：巨人不卖电脑卖“汽水”啦……
3.脑黄金战役全面打响
1994年10月18日，巨人脑黄金试销在上海、江苏、浙江和安徽等地同时展开。华东，国内保健品消费最具规模和成就名利的市场，兵家必争，商战犹酣。巨人脑黄金入市，史玉柱亲临市场，寻找实战感觉。
史玉柱分别在上海、南京、杭州、合肥举办“巨人科技产品新闻发布会”，这是巨人电脑企业启动市场惯用的手法，史玉柱频频在媒体上出现，充当巨人脑黄金的宣传解说员，亲情穿引，满堂微笑，表现出大公司的入市姿态，巨人脑黄金的形象与口碑传播效果非常。
11月18日，全国市场启动，脑黄金第一阶段的战役全面打响。史玉柱将市场划分为华东、华南、中南、西北、西南、华北、东北七大片区，启动资金分两次到位，第一笔为各区18万元，省、自治区、直辖市设分公司，实行“闯三关”：建分公司、培训考核、实现销售回款。
建分公司包括注册、卫生及广告报批、招兵买马等事宜，每一项工作都规定具体的完成时间，逾期则对分公司经理罚款。按照整体部署，华东市场试销期间，分公司建设必须完成。有的分公司经理直接带上汇票，一个人赤膊上阵，设营盘，招兵买马，仅仅一个月时间，就把分公司组建好了。
人员培训由史玉柱亲自讲解，各地人员少则五人，多则十人，浩浩荡荡全部集中珠海总部培训，谁要是考试不及格，他们的上司——分公司经理就要接受史玉柱的罚款。然后他对每一位分公司经理谆谆嘱咐，巨人脑黄金在全国市场要注重两个面的铺开，健脑观念的宣传面要铺开，渠道网络的经销面要铺开。还有，“回款才是硬道理”。这最后一句最为关键，成为许多分公司张贴在墙上的至高无上的座右铭。
很难想像，一群大部分刚刚二十多岁的年轻人，昨天的工作对象还是电脑，第二天就要面临一个全新的行业，对这种“转行时差”的不适应，史玉柱认为，“人在超常规的压力下，都有极至发挥潜能的力量”，没有不能干的事，只有不能干的人，谁要是强调困难，说明主观努力不够。史玉柱对人的考核采取最直接最彻底的办法：完成任务奖励，否则罚款，直至免职，史玉柱称之为“落马”。史玉柱的大棒加黄油，时时刻刻悬挂在分公司经理眼前，如包公头上的匾：明镜高悬，赏罚分明。
与此同时，集团总部设立营销管理部，不停地向分公司经理施压，不让勤劳的经理们有丝毫松懈。而他自己则像享受胜利果实似的手拿计算器，敲敲打打，在他会议室的那张由顶垂地的硕大的全国地图上，每建一个分公司，贴上一颗星，每回款到100万元，贴上一个圈。他不会对任何分公司的回款说满意，也不让任何人帮他做这份轻而易举的工作。
在广告宣传上，中央媒体以形象宣传为主，重点投放在中央电视台。12月1日，中央电视台A特段播出了巨人30秒广告。区域媒体以功能诉求为主，侧重地方日报、晚报，三天一期，然后再辅之以科普文章，加上POP、挂旗、海报等终端宣传。仅华东地区每天的广告投放额就高达10万元，投入产出比则达到1：18。稍后，巨人脑黄金礼品盒全面迎合节日消费上市。广告语就是：今天三八节不送礼，送礼就送脑黄金。各地经销商对巨人脑黄金趋之若鹜。
史玉柱感到这样做广告太硬，促销活动搞得太少，于是，一声令下，要求各地分公司加大软性宣传的比重，参照华东市场的做法，注重搜集消费案例，进行巨人脑黄金临床检测报告、典型病例以及相关科普文章的宣传。为了配合这种宣传，《巨人报》的印数达到100多万份，像一些大报一样在全国东南西北数个报社印刷厂设立印刷点，以夹报赠送和投递人户等形式广为散发，《巨人报》成为中国乃至全世界印数最大的一份企业报，创造了一个企业报单期印数的吉尼斯世界记录。在全国范围内则举办“健脑爱脑知识竞赛”等。
同时，各地分公司展开形式各异的促销活动。湖北分公司买脑黄金送博士帽，一时间，满街都能看到幸福地戴着巨人博士帽的小孩；东北区各分公司经理全面进入终端药店站柜台，以营业员的角色向消费者推荐……
疯狂般地宣传气氛被营造出来了，市场被炒起来了，分公司回款竞赛达到高潮，催货热线被打爆了，一时间货物出现了断档，分公司为了早点拿到货纷纷找史玉柱特批。
脑黄金第一战役从1994年10月18日至1995年2月18日，在供货不足的情况下，回款突破1.8亿元。
第四节再度崛起，看好保健品
早在巨人集团时代，史玉柱就曾经尝试过进入医药领域，当年进行“********”之时，医药本来是********的一个组成部分，史玉柱专门成立了药业事业部，他认为，参照美国药品市场规模，中国市场应该在600亿元人民币。巨人药业当时推出了巨人治感冒、巨人止咳和巨人抗生素。不过，巨人药业的表现并不好，仅仅运行了几个月就自动解散了。
史玉柱复出之后，依然念念不忘医药产业，2001年2月，他在接受（中国经营报）采访时说：“目前我们把自己的主营方向定位在生物制药，这是我们的主要产业。脑白金并不是我们现在和将来的唯一产品，而是我们重新创业起家的一个产品，我们今年主推药品。”
同月，史玉柱接受（21世纪经济报道）专访，他在谈起人力资源储备时也讲道：“我经常对手下人讲，我们现在只有运作小企业的能力，而且已经很吃力了，必须在专业水准上有所提高。在人才结构上，我们还必须调整提高适应将来的发展，以前我们不熟悉的领域，如证券、药业，我们正在积极地物色和培养一批人才。……在决策系统上，如果上市的话，我将会聘请相当比例的独立董事，即使让出我们自己的董事名额也在所不惜。可能是经济学家，可能包括医药专家，金融专家，等等，只有这样，企业才能尽量避免在专业问题上决策的失误。”
史玉柱的思路，是要在非处方药市场上切下一块蛋糕。
