把握财富增长的轨迹
在这个变化快速、财富充沛的时代，每个人都渴望发财致富，借以提高自己的生活水准或达到人生的目标。在这不断创造未来财富地位的时代里，有些人由于观念落后、知识贫乏、缺少人脉等原因，难以发现把握商机，而有些人则能把握财富增长的轨迹，沿着财富增长的路走下去，最终在追逐财富的过程中赢得胜利。
现实中就有一则关于财富增长的经典故事：
李嘉诚这个名字，人们都不会陌生，但对于他经营财富的过程，有可能不是很清楚。李嘉诚童年过着艰苦的生活，在他14岁那年（1940年），正逢中国战乱，他随父母逃往香港，投靠家境富裕的舅父庄静庵，但不幸的是不久父亲因病去世。
身为长子的李嘉诚，为了养家糊口同时又不依赖别人，决定辍学。他先在一家钟表公司打工，之后又到一塑胶厂当推销员。由于他勤奋上进，业绩突出，只两年时间便被老板赏识，升为总经理，那时，他只有18岁。1950年夏天，李嘉诚立志创业，向亲友借了5万港元，加上自己的全部积蓄7000港元，自己租了厂房，正式创办“长江塑胶厂”。有一天，他翻阅英文版《塑胶》杂志，看到一则不太引人注意的小消息，说意大利某家塑胶公司设计出一种塑胶花，即将投放欧美市场。李嘉诚立刻意识到，战后经济复苏时期，人们对物质生活将有更高的要求，而塑胶花价格低廉，美观大方，正合时宜，于是决意投产。他的塑胶花产品很快打入香港和东南亚市场。同年年底，随着欧美市场对塑胶花的需求愈来愈大，“长江塑胶厂”的订单以倍数增长。到1964年的时候，前后7年时间，李嘉诚已赚得数千万港元的利润，而“长江塑胶厂”更成为世界上最大的塑胶花生产基地，李嘉诚也赢得了“塑胶花大王”的美誉。不过，李嘉诚预料塑胶花生意不会永远看好，他更相信物极必反，于是急流勇退，转投生产塑胶玩具。果然，两年后塑胶花产品严重滞销，而此时“长江”却已在国际玩具市场大显身手，年产出口额达1000万美元，为香港塑胶玩具出口业之冠。
随着财富增长，20世纪70年代初，李嘉诚就拥有楼宇面积共630万平方英尺，1990年后，李嘉诚又开始在英国发展电信业，组建了Orange电讯公司，并在英国上市，总投资84亿港元。到2000年4月，他把持有的Orange四成多股份出售给德国电信集团，作价1130亿港元，创下香港有史以来获利最高的交易纪录。Oranse是1996年在英国上市的，换言之，李嘉诚用了短短3年时间，便获利逾1000亿港元，使他的资产暴升一倍。进入2000年，李嘉诚更以个人资产126亿美元（983亿港元），两度登上世界10大富豪排行榜，也是第一位连续两年榜上有名的华人。在这期间，李嘉诚多次荣获世界各地颁发的杰出企业家奖，还5度获得国际级著名大学颁授的荣誉博士学位。
经过20多年的“开疆辟土”，李嘉诚已拥有4家蓝筹股公司，市值高达7810亿港元，包括长江实业、和记黄埔、香港电灯及长江基建，占恒生指数两成比重。集团旗下员工超过3．1万名，是香港第4大雇主。1999年的集团赢利高达1173亿港元。
从这个故事中，我们清楚地看到，财富的增长，很大程度上取决于敢于冒险、不断地进行投资，同时也要把握住不同的机遇。
不少人将有钱人致富的原因，直接归因于他们生来富有。他们创业成功，他们比别人聪明，他们比别人努力或是他们比别人幸运。但是，家世、聪明、努力与运气并不能解释所有致富的原因。现实生活中的许多有钱人，他们并非出生在有钱人家，也不是什么幸运人，也不显得很聪明，并且也不是都受过什么高等教育，如温州人通过做生意很快地致富了，他们靠的是什么？靠的是他们能把握财富增长的轨迹，不断地寻求商机。
抢占先机，占据市场的主动权
商机一现，财源滚滚。大量的商业案例表明，成功的有钱人总能发现商机、捕捉商机、抢得商机、占得先手，勇立商海潮头，把握市场的主动权，从而在商机中发掘无限的财富。
席某，39岁，武汉某商贸发展有限公司董事长。毕业于华中师范大学中文系的他，曾在武汉一电台做过经济新闻记者。由于从小父母离异，席某和他的两个兄弟跟着爷爷和父亲生活，“5个人就靠着父亲每月40元工资生活，冬天里，兄弟几个还穿着凉鞋，经常在别人家的屋檐下睡着……”但他对苦难有自己的理解：“苦难是相同的历史背景下不同的生活待遇。”席某为人低调，平时爱穿休闲装，聊起天来天马行空，他常说：“我没有想到中式快餐会成为自己一生的事业。”1988年，刚从大学毕业的席某就开始策划自己的事业前景。当时，家里经营着一家“金童子卤味鸡”的小店并且生意还不错。他看准机会，迅速在各大商场设立专柜，“金童子”的消费市场一下子被打开了。3年后，他干脆离开了记者岗位，全力投入餐饮业，并在其后的几年里赚到了自己的第一桶金。1994年，席某认为树立品牌的时机已经成熟，于是果断地从各大商场撤出，同时成立了公司，注册资金100万元。
2001年，在餐饮业摸爬多年的席某，将金童子正式定位为“中式快餐”。那时的他就认为中式快餐是他这一生的事业了，“第一，要确定自己所从事的行业是‘朝阳行业’；第二，从事的行业必须拥有坚实而广阔的市场基础；第三，要让自己的企业在同行中形成相对的垄断性。经过选择，我以‘金童子’作为自己的事业。”允许员工打第二份工是席某独特的管理理念。席某认为，要提高企业的效益，必须让员工带着愉快的心情工作，这就需要及时了解、解决他们的问题。“我们公司的许多员工都是外来的，不少人的经济状况都不好，我们就设了一些岗位，允许一些员工在干好自己本职工作的前提下去做。上个月我们有个员工家人胃出血，家里又比较困难，我们就给他增加了一份工作，在这个关键的时刻，‘第二份工’就派上了用场。”曾经有人质疑这种做法是否会让员工不安于自己的本职工作，席某表示，“职工在申请第二份工作后，我们会适当做一些调查，确认后再施行，”而并非盲目地执行这一制度。这种人性化的制度获得了员工的欢迎。席某打理公司又“懒”又“尖”，在静下来的时候，文人气息较浓的他总是在思考如何将公司做强做大，“作为企业的领头人，我不可能大事小事都管，能够看透局势，作出相应的动作才是最关键的。”席某将自己的经验总结为“懒、尖、精、专”四个字，“我从来不是什么事都管，那样的话生活就太累了；‘尖’就是要在自己从事的行业创造出自己独有的东西；‘精’就是要熟悉自己的事业，知道每一步的发展规律；‘专’就是要专业化。”“金童子”有比别人更灵活的经营方式，对专营店来说，“我们在要求每一家店在服务、卫生和口味方面必须过关的同时，在店的面积和销售方式上却不拘一格，在居民住宅区的店面可以小一点，因为这里的顾客都是打包带走。”位于武昌的“金童子”的两人店，就以这种灵活的方式创下日销售额两万多元的纪录。从2001年正式做中式快餐以来，短短3年，“金童子”就在武汉开了36家分店。
2003年12月11日，中国零售业全面开放，“这是我们全面腾飞的时机”，席某坚定地说。据“金童子”执行总经理李帮介绍，近两年来，公司接待了1500多位全国各地要求加盟的商务代表。对此，席某表示，现在零售业专门做发展加盟的工作，因为众多的加盟者并没有相同的起点，我们要谨慎选择，以免降低品牌的美誉度。“做成武汉的‘全聚德’是我们的目标，但这是不容易实现的。因为我们知道，饮食行业很特殊，因为食客永远是‘花心’的。”席某表示，顾客有太多的选择，如果没有自己的特色，就不可能站住脚。反过来说，有的店只做一个招牌，但是做出了特色，因此百年不倒，比如北京“全聚德”的烤鸭。到北京要吃烤鸭，就像到北京要登长城一样。“金童子”的产品已经有了20多年的历史，是自己一手创出来的品牌，每年都有很多外地客人专门来寻此美味，“这是一个很好的基础，我的路子就是想把‘金童子’做成武汉的‘全聚德’，做成武汉的地方特色品牌，让吃‘金童子’成为武汉的一个旅游项目。”
商机存在于市场之中，但它不会主动进入人们的视野，也不会主动变为财富，而是需要人们用慧眼去发现和捕捉。目前，在市场中，缺少的不是商机，而是对商机的正确认识和把握，缺少一种捕捉商机的慧眼。凡是有人的地方就有市场，对于企业来说不是缺少市场，而是缺少发现市场需求的那双“慧眼”和“创意”。
细分市场找商机
有捕鱼经验的人都知道，当大网眼的渔具不能捕来鱼时，渔民一定会换用小网眼的渔具。在市场上寻找商机也是一样，当一般的市场不能满足要求时，细分市场就是势在必行了。
一般来说，在一个受到消费者普遍关注的市场上，通过开发衍生产品，也能创造商机。开发衍生产品的战略也称为市场细分。市场细分通过一定的前提条件，将拥有相似需求的顾客划分成不同的目标客户群，并针对不同的目标市场开发出相应的产品，从而创造出商机。
1969年，万宝路在兼并了米勒啤酒公司之后，就是通过市场细分，开发出新型啤酒，从而使这家小公司成为了美国最大的啤酒公司之一。
在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现，若按饮用者使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类。轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只是重度使用者的1／8。
他们还发现，重度使用者有着下列特征：多是蓝领阶层；年龄多在30左右，每天看电视3．5个小时以上，爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。
这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是些轻度使用者。米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。
重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面做了很多变化。他们首先在电视台预约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”。
广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住井喷，消防队员紧张地灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒客串助兴。
为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶子的啤酒很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们喝完一杯，不多不少，正合适。“海雷夫”的重新定位战略当然非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热量啤酒市场。那年美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对食物很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱啤酒的人也在关心喝酒会使人发胖的问题。
当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致。他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。
米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒精度与一般啤酒无异。这一米勒公司的低热啤酒——“莱特”牌啤酒终于问世了。
米勒公司通过市场细分，制造出了重度使用者啤酒市场、轻度使用者啤酒市场、低热量啤酒市场等，并开发出衍生型啤酒占据了这些市场，从而填补了市场空白而获得了巨大的成功。由此可见，通过市场细分，不断开发出衍生型产品是企业创造商机的重要途径。
善于发现隐藏的供需失衡
世界上所有的生意都是由供求关系决定的，有钱人认为，善于发现供求之间的流向，把握住供求之间的动态，也就把握了市场的命脉，因为市场的供求平衡是相对的，不平衡是绝对的，发现不平衡存在的差异，也就捕捉到了商机。差异造就市场，寻找差异，也就是寻找市场。
摩托罗拉公司的缔造人保罗·高尔文抓住了第一次世界大战的市场需求，一跃而居于美国无线电行业的榜首。
第一次世界大战的硝烟刚刚散尽，美国社会经济发展日新月异。农业经济在整个国民经济结构中所占的比重已大大降低，而新兴工业正在迅速发展。特别是汽车工业的发展速度惊人，同时带动了玻璃、橡胶和钢铁等相关产业的腾飞。
