公司从未发生过由基层管理者擅自决定的集体早退现象，按常规的处理方法，面对这种有组织的集体犯错，一是处理主管请假离岗前未做职务代理交接，二是批评主管平时管理不严，养成了松散的习惯，三是处理组长自作主张的行为，四是宣传劳动纪律，警醒大家不再重犯类似过错。
厂长当天上午在公司总部办事，中午下班直接回到了宿舍，下午上班得知此事后，先是将那几名组长大骂一通，然后在该车间宣布：全车间员工每人按旷工30分钟处理，组长每人另罚200元。
当时，公司考勤制度规定：员工迟到早退30分钟以内，每分钟扣款1元，达到或超过30分钟，按旷工半天处理，而旷工半天，除了扣除理应出勤的半天工资外，还要按照缺一罚三的规则另行扣除1.5天工资。如果按照厂长宣布的这个意见进行处理，实际上要扣除员工每人2天的工资。
负责分厂HR工作的主管提醒厂长，将员工的早退时间由20多分钟随意升级到30分钟，一是不符合客观事实，违背了以事实为依据“就事论事”的处理原则；二是早退30分钟以内只是“量变”，即使按早退处罚员工，每人扣除20多元，员工损失也不会太大，他们比较容易接受，而早退达到30分钟，则形成了“质变”，明显属于处理过头、打击面过大，员工不会接受，不会心服口服；三是对组长的罚款也似乎过重了，按照惯例和企业的管理“法规”条款，这类行为只宜对组长处罚100元；四是按照企业的“游戏规则”，员工作为执行者，对于上司的工作命令只能无条件服从，而组长作为指挥者，指挥出错的责任应由组长承担，员工不需要承担服从命令而产生的后果，假如全部处罚，将导致员工今后因为担心执行命令可能要承担后果而对于上司的指令阳奉阴违、拖延执行或者干脆拒不执行，后患无穷。这种表面上情绪化处理的做法，虽然抖出了管理者的威风，实际上并不公平公道，不能以理服人，不利于培养员工的凝聚力。
厂长拿出理由：“一个人早退20多分钟，80多个人是多少分钟？按每分钟1元计算又是多少钱？这些后果、这些损失谁承担？”
HR主管据理力争：“虽然是这么多员工集体犯错，但主要责任在那5名组长，员工是执行者，只是简单地服从命令，如果全都要承担责任，道理上不能使人心服；同时，他们虽然是早退了，造成的影响不好，但大多数员工都是计件人员，实际损失的是员工自己的利益，并未给企业造成直接经济损失，这样算账，好像不太合理。”
分厂HR主管的意见被厂长执拗地否决了，他只好马上向总部HR经理报告，等到HR经理赶到现场，整个车间员工全部静坐在那里一动不动。HR经理先是找厂长商量解决办法，希望先平息事态，恢复生产，被厂长固执地反驳之后，又提出与厂长一起召集该车间组长商议，厂长再次拒绝了商议，仍然坚持自己的处理方式，只是最终默许由HR经理出面与组长们协商恢复生产的事项。HR经理在协商中希望组长们通过正常渠道反映问题，不要选择这种极端的方式，让组长们下令恢复生产，然后再由公司做出公平的裁决，他承诺会还给大家一个公道，不会冤枉好人。
在HR经理的协调和组长们的号令之下，全车间员工恢复了生产，等待着公司的决定。事情到了这一步，如果厂长“顺梯下楼”，让HR经理代表公司出面协调处理此事，也许就不会出现后面的麻烦，可偏偏在这天下午下班时分，厂长召集各车间主管开会时再次强硬地强调：此事坚持原方案处理！
世上没有不透风的墙，第二天早上，在5名组长的暗中煽动下，整个车间开始了罢工，请假归来的车间主管一夜之间成了光杆司令。面对这种局面，他只好请示厂长，厂长粗暴地说了一句“不愿意干的，让他们滚蛋”便不再搭理。车间主管只得回到现场，召集组长开会，如同“传声筒”一样宣布：愿意留下的，马上继续工作，不愿留下的，填写辞工书，马上可以结清工资后走人。
一石激起千层浪，听到这样的答复，5名组长带头填写了辞工书，其他员工也纷纷跟随。上班不到1个小时，总部HR经理接到了分厂HR主管十万火急的电话，收到了转交上来的50多份辞工表，HR经理马上电话询问厂长和该车间主管，核实了情况之后，将这些辞工书搁到了我的办公桌上。
我立即通知HR经理找来厂长和车间主管、分厂HR主管，下达5条指令：
第一，由厂长通知该车间5名组长，公司同意了他们的辞工申请，让他们马上到财务结算工资后，在保安监督下2小时内离开公司。这一做法旨在“摛贼先摛王”，将带头闹事者首先驱逐出去，让其他跟从者失去领头人。
第二，由车间主管集中已经上交辞工书的员工，告诉他们，公司只处理带头闹事者，不会牵连和处罚跟从者，愿意留下的，可以收回辞工书，公司保证不会秋后算账，不愿意留下的，公司不会强留，稍后可以去财务结算工资后离职。这一做法，是为了迅速将已经上交辞工书的员工与未交辞工书的员工分离开来，并从已经上交辞工书的员工中分化跟从起哄的员工，留下跟从者，淘汰顽固者。
第三，由总部HR经理召集该车间30多名未交辞工书的员工，告诉他们，不要因为别人的煽动而盲目跟从，他们并没有受到什么特别不公平的对待，没有什么大冤大枉，并且待遇方面也不存在问题，个别领头者煽动罢工、辞职只是出于赌气，他们只要搞清楚这样一个问题即可：打工是为了赚钱还是为了闹事？明白了这一点，他们就可以决定自己的行为了。在这个问题上，公司一定会客观公道地处理，不会委屈他们，希望他们尽快做好恢复生产的准备。我提醒HR经理尽量延长集会时间，让这些员工提出自己的意见和建议。这一做法，是为了隔离这些表面上暂时稳定的员工，避免他们与其他人接触，让他们吃下定心丸，防止节外生枝，赢得时间让公司腾出手来不受干扰地处理其他人的问题。
第四，由厂长和车间主管从未交辞工书的员工中物色5名代理组长人选，私下谈话，准备接替，同时，由厂长和分厂HR主管从其他车间挑选部分员工临时调入该车间。做这方面的工作是因为，为了迅速恢复生产，在特殊情况下不得不匆忙搭建基层班子。
第五，由总部HR部门集中所有人力物力，采用多种形式尽快招聘新员工，试用员工可以突破编制10%，但不得重新招回因闹事而离职的任何员工。这是为了充实一线队伍，改变员工结构，试用员工突破常规编制，便于挑选合格的员工；将那些刚刚离职的员工堵在门外，一是防止将火种重新带回车间，二是让其他在岗员工看到企业坚决不会容留闹事者的决心。
我正在安排布置之间，一名得到消息的股东悄悄走了进来，坐在一边听完我的布置，以关切的语气提出息事宁人的办法：“算啦，这么多人出现同样的过错，法不责众，何况这事与厂长的强硬态度也有关系，你亲自去一趟车间，当众宣布不予追究，让大家安心干活，这事就过去啦！”
我也顾不得股东的尊严，开口问他：“如果现在让步，以后如何掌控大局？如何防止他人仿效？虽然厂长的态度确实有问题，但那些组长们如果能理性地想一想，通过正常渠道向公司反映，我们也不是不讲道理，也不会置之不理，现在，他们使我们骑虎难下，公司没有明确的态度，不仅不能解决现在的问题，更不能防止今后出现类似问题。必要的沟通之外，无原则的让步是没有退路的！”说完这些，我暂时将股东晾在一边，做出散会的手势，让大家分头行动。
第一条指令在当天上午便得到了落实，5名组长虽然表现得极度不满，但由于他们是自己主动辞工，也就无话可说，在“皇家卫队”的监督之下，他们极不情愿地走出了公司。即使他们当时不主动提出离职，公司也一定会开除他们，因为他们是整个事件的导火索，是群体事件的组织策划者。他们放弃正常沟通投诉渠道而选择极端行为，已经属于严重挑衅公司的举动，留下任何一人，都会留下隐患。
第二条指令也收到了令人满意的效果，已经上交辞工书的员工有一半人收回了辞职申请，另外20余名态度坚决的员工结算完工资后，也在当天下午离开了公司。部分离职员工曾向HR经理提出要求按惯例在公司宿舍留宿3天，HR经理态度坚决地否决了：“既然你们要走，那就不耽误你们的行程，平时的惯例在特殊时候是可以中止沿用的。”
第三、第四条指令稳定了留下的员工，组建了新的队伍，为次日开始着手恢复生产做好了准备。
第五项措施也正在落实之中……
当天深夜，我在办公室内与厂长和HR经理商谈次日恢复生产的事项之后，正准备离开，大老板走了进来，等到二人离去之后，大老板提出撤换厂长和车间主管的意见，理由也很充分：一是厂长赌气，情绪化管理，车间主管凝聚员工的能力太差；二是出现问题了不主动沟通协调，任凭事态发展；三是对公司的相关政策掌握不透，随意对下属做出超越权限、超越幅度的处理决定。
我思索了片刻，回复老板：“暂时不便于这样调整，理由有两条。第一，我们平时只注重了对下属的使用，忽视了对他们的培训教育和监督提醒。出现今天这样的局面，我们也有不可推卸的责任，下一步，我们应该补上这一课，再给他们一次机会，如果他们不能得到教训，做出改变，我们再重新调整岗位也不迟。第二，那几名组长有错在先，首先处理他们是合情合理的。但事情并没有完全结束，我们现在就去调整中层领导不合时宜，应该暂时将他们留在原岗位，如果出事了之后我们首先处理管理者，就会给其他人留下一种心理暗示，很多参与罢工者会误以为自己胜利了，误以为他们只要闹事，就可以让领导下台。这样一来，今后稍有小事他们就会组织起来要挟公司，要挟管理层，通过罢工、闹事来解决问题，这才是最大的隐患。”
大老板点了点头，没有再提出异议。
由组长引起的这次风波，只用了两天时间便基本平息了。第三天开始，我每天利用半天时间在厂长办公室内现场办公，重点关注这个分厂的事务，坚持了一个多月，其他各部门也向这个分厂重点倾斜，给予了更多的培训和指导，这个分厂渐渐恢复到了往日正常运转的状态。接下来，我又通过调整部分中层领导，使工厂上上下下焕发出了更大的活力。
以温和式策略实现企业管理变革的“和平演变”
企业管理变革，尤其是“空降兵”职业经理人主导的内部变革中，经常可以看到这样一种现象：尽管大家都认可你的想法，认为做法先进，很不错，但具体执行起来，却还是不能完全接受，大多数人最终还是不能按照你的思路和要求不折不扣地完成任务。大家之所以不愿接受，采取“软抵制”的行为，不是因为在观念、行为、习惯上与原有做法之间存在着较大的跨度，而是人们一时从心理上难以接受，从习惯上难以改变。
在变革时期，只要细心观察，还可以看到几类现象：第一，老板态度暧昧，总是对你处于半信半疑状态，他愿意真心相信你，却又担心你办砸了，导致他不好收场，于是支支吾吾，或躲躲闪闪，既不公开表示全力支持，又希望你首先争取大多数人的配合和认可之后再去行动；第二，许多人总是悄悄向你“进言”——这件事以前我们是怎么做的，你这样做不符合原来的习惯，虽然我们也知道它的好处，只是太前卫、太超越了，企业目前的管理基础太差，人员素质也达不到这个要求，最好还是留着以后再做吧；第三，许多人口头上百依百顺，行动上却不理不睬，你吹你的号，他唱他的调，既不与你产生正面冲突，又不按你的要求去执行和落实。
遇到这几种情况，一般有两种选择：第一种，千方百计说服老板相信你的方案，最好可以说服老板亲自出面主导强势推行，看到老板态度坚决，亲自上阵，大部分人就会见风使舵、主动收敛、积极配合，你距离最终目标就越来越近了；第二种，在自己的主导之下，实现温和式的步步为营的战术，先易后难，慢慢引导别人从观念上接受，促使别人从行动上配合，然后一步一步朝着目标往前“挪”。
温和式步步为营的策略，其基本原理可以用一个直观的比喻来形象地描述：A、B、C、D四点在同一条直线上，我们的最终目标是由A点到达D点，而此时前进的阻力太大，路途也太遥远，许多人因为过去的习惯和顾虑现实的目标不容易达到而畏缩不前，那么，我们就先将目标分解为三个阶段，第一个阶段A→B，第二个阶段B→C，第三个阶段C→D。从A点起步时，首先以B点为目标，先想方设法到达B点，等到大家在B点的位置上适应了、习惯了，我们再权衡一下，是否可以省掉在C点停留的时间和步骤，直接从B点跨越到D点；如果仍然感觉到阻力较大、跨度较大，我们就只能选择继续稳打稳扎的做法，再以B点为根据地，以C点为下一个推进目标，重新筹划由B点到C点的步骤和方案；等到在C点上也站稳了，再通过同样的方式向D点推进，完成由A点到D点的最终目标。
2007年春天，在一次回乡休假期间，我协助刚刚到民营企业任职的一位朋友，完成了这样一次温和式的“和平演变”。
