高处不胜寒，这是企业成为行业老大后的普遍感觉。尤其是对那些行业新贵来说，这种感觉尤为强烈。联想自1996年下半年登上国内PC市场巅峰，又用4年时间，于2000年在亚太市场成功登顶。数据显示，该年亚洲市场PC占有率排行榜上，联想位居第一，占10.8%；三星第二，占8.4%；IBM只有8%，屈居第三。有广阔的中国市场做依靠，联想丝毫不用担心自己在中国乃至亚太市场的地位。但一直梦想多元化的柳传志和杨元庆，当然不甘心仅仅在PC市场称雄。他们希望以IBM为模板，实施战略转型，打造“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，成为新世纪新联想的首要目标。
网络寒流
有人将联想微机的胜利称作杨元庆的个人胜利，这个观点放在联想内部，无疑是正确的。因为联想微机的优异表现，杨元庆成为“五四青年奖章获得者”，成为明星式的人物。媒体采访时不再像对柳传志那样，让他谈论企业管理、公司战略、PC产业的走势，反而更关注他的一言一行、性格，甚至花边新闻类的东西。
有记者就问：你长得很帅，又有成就，是否有好多女孩追求你。
虽然不少人反映杨元庆不善公众讲话，但他依然露出了机警和幽默：我不知道是“帅”还是“成就”出了问题，所以没有得到什么女孩子的青睐。
时间来到20世纪末，互联网的兴起，让IT产业日益喧嚣起来。一家IT公司如果不能和互联网沾上边，那就意味着落后和没有未来。互联网的飞速发展，让一直沉迷于微机的杨元庆也无法保持镇静。
那时候，新浪、搜狐和网易都已经初具规模，被人们称作中文互联网三大门户。在国际上，互联网的地位业已初步奠定。在1998年联合国新闻委员会的年会上，互联网被作为“第四媒体”正式提出。这时候还没人想到，用不了10年时间，这个新兴媒体就将颠覆电视、广播、报刊的统治地位，成为时代的新宠。
杨元庆刚刚30出头，有着旺盛的精力和足够的好奇心，还没到对新事物产生排斥的年龄。更何况，王志东、张朝阳和王磊这一代网络精英，当时还没干出什么实绩，在风头上就有了超越杨元庆的势头，这让他对互联网更加感兴趣。虽然联想还没有启动互联网战略，但杨元庆花在网络上的时间越来越长，他要感受互联网时代的气息。
不管怎样，杨元庆还是登上了第一波互联网高潮的末班车。在1999财年的誓师大会上，他将自己的报告命名为“迎接因特网挑战”。当然，这时候他对互联网的理解还很肤浅。起初，杨元庆将具有网络功能的电脑、在网上卖联想微机，就当成是公司互联网战略。但没过多久，杨元庆和联想就被迫卷入了网络大潮，在还没搞明白互联网到底意味着什么的时候，就启动了规模宏大的互联网战略。
1999年年底，联想推出“天禧”互联网电脑。没想到取得极大成功，联想股票当天就暴涨了14%。这次成功刺激了杨元庆等人的神经，一波震惊业界的投资行动开始启动。2000年4月，联想FM365网站强势上线，目标在年底进入中国门户网站的第一集团军；8月，以总计3537万美元的资产，获得中国最大的财经类网站赢时通40%的股份；11月，与北大附中合作成立北大附中远程教育网；12月，出资5000万元与著名教育机构新东方建立新东方教育在线；2001年6月，联想以FM365为平台与AOL时代华纳建立合资公司。
联想携其雄厚的资本，在互联网战场纵横捭阖，让先行者搜狐、新浪相形见绌。不幸的是，正当联想摩拳擦掌，准备大干一番的时候，互联网寒流来袭。事实上，互联网板块走低早有预兆，只不过陷入狂热的业界并没有察觉。2000年4月，之前持续上涨的纳斯达克指数走到尽头，开始大幅下跌。其中，IT板块最为严重。搁在今天，没有人相信国内第一门户新浪上市会那么惨淡，收盘价仅仅略高于发行价；更让人惊心的是，网易上市当天居然跌破了发行价。
联想也很快感受到了寒意。FM365是联想互联网战略的重中之重，广告请的是刚刚走红的谢霆锋，内容迎合了当时年轻人的追星心理。然而，原本定位为第四大门户的FM365却生不逢时，最巅峰的时候也不过排名第15位。在全球网络寒流下，FM365很快呈现败相，一年后宣布裁员；同样在2001年，联想从赢时通撤股，不久这家网站就倒闭了；时间来到2002年，联想的互联网战略继续败退，从新东方撤出了80%的资金。联想从雄心勃勃启动互联网战略，到2003年彻底退出互联网领域，仅仅用了3年时间。
如果论资本实力和运营能力，联想比当时的新浪、搜狐强了不知多少倍。但新浪、搜狐都能渡过低潮，联想为什么不能？原因其实很简单，对新浪和搜狐来说，互联网就是一切，当危机来袭时，所有能够动用的资源都用来应付危机了，当然能渡过难关；而联想不同，互联网战略虽然寄托了联想的希望，但毕竟还不是它的主业。离开网络，联想依然可以活得很好，它当然不会孤注一掷地将所有资源投入到互联网战略上。
公司分拆
联想的互联网战略平淡得没有高潮，但由于PC业务的强势，因此并没有影响联想的发展进程。事实上，梳理联想的那段历史，互联网业务只能算是一段插曲，最多也就是一道辅线。在这期间，更让外界关注的，还是联想的分拆，杨元庆和郭为分别执掌了分拆后的联想集团和神州数码。
柳传志并不想分拆联想，就像他自己说的，联想就是他的命，分拆联想他比谁都心痛。但局面似乎难以控制，杨元庆和郭为的冲突越来越明显。这种冲突倒不是争权夺利，而主要源于双方的业务竞争。
此前，联想由四大业务板块组成，即联想PC、分销代理、LAS系统集成和QDI板卡。杨元庆是PC的当家人，郭为是代理的领头人，另外两个板块由其他人负责。联想是由代理起家的，代理业务在郭为的带领下，一直做得有声有色；而联想PC更是势头强劲，已经成为国内市场的第一品牌。但另外两项业务却步履维艰，一直没有什么起色。因此，公司决定整合资源，由杨元庆和郭为分别整合了LAS系统集成和QDI板卡。
出乎意料的是，原本的四大业务板块虽然发展不均衡，但勉强能维持架构稳定。当另外两个板块被整合后，就只剩下杨元庆和郭为两大板块。原本两人虽然存在竞争，但问题并不严重，现在却成了短兵相接。尤其是郭为的PC代理业务，与联想PC在市场上竞争激烈。
面对这种困境，柳传志终于下定决心要解决接班人问题。
自从打算退居二线后，柳传志一直在考虑接班人的问题。几年前，他看好的孙宏斌出了意外；后来，他一度对郭为颇为青睐。杨元庆在联想微机上的优异表现给他出了道难题。从个人感情上来说，他和郭为的关系更近，但联想现在的主业是微机，这是杨元庆打下的地盘，让郭为接手是不可能的。
起初，柳传志和他的班子成员想到了两种解决方式：一是杨元庆作为主帅，郭为做副手。郭为帮助杨元庆管理联想，杨元庆好好地对待郭为。二是双方接受不了这种安排的话，可以让郭为离开联想集团，到联想控股任职。
对于做副手，郭为也没有异议。于是，双寡头运作模式开始启动。但这种模式很快就出现问题。两人以前一直没有太多交集，业务上也存在竞争关系。杨元庆和郭为似乎都适应了竞争态势，对合作准备不足，双方都感到有劲使不上。郭为向柳传志诉苦还情有可原，可是连杨元庆也不满意。柳传志终于明白，分拆公司成了唯一选择。
联想的分拆出乎所有人意料，投资银行高盛的代表在与联想谈判时，质疑道：别的公司200亿美元的资产都没有分拆，你们20亿美元的资产就要分拆？
联想向对方指出，代理业务和自有品牌之间存在着严重的业务冲突，如果不分拆的话会影响到联想的持续发展。通过摆事实、讲道理，联想终于说服了投资方。
分拆本身很简单，只要把杨元庆和郭为负责的业务由分拆后的公司管理就行了。杨元庆掌管的以PC业务为主的资产，占了公司资产的70%，利润近80%；郭为负责的以代理为主的资产，占了公司资产的30%，利润近20%。前者拥有联想品牌，名字叫联想集团；后者完全放弃联想品牌，名字叫神州数码。
看起来郭为似乎受了委屈，但也有人持不同看法。有一种说法具有代表性：柳传志将联想的现在给了杨元庆，将联想的未来给了郭为。之所以会有这种说法，是因为大家认为21世纪已经进入后PC时代。
多元化陷阱
多元化是企业扩大规模的重要途径，也是规避风险的重要方式。企业发展受制于规模效应，发展到一定程度后，增速会持续下降。在这种情况下，多元化是企业打破发展瓶颈的最佳选择。同时，多元化还可以分散企业风险，让企业不至于因某一项业务的下滑而伤筋动骨。
2001年前后，柳传志第一次提出进入世界500强的目标，而尽快实现600亿元的销售收入，是他对联想集团新班子的要求。这时候，联想PC已经达到巅峰，增长已露颓势，面对IBM和戴尔的逼人气势，仅仅依靠PC业务是很难在短期内实现这个目标的。刚刚接手的杨元庆，既想摆脱柳传志的影响，又想在规模上再上层楼，随即将多元化选作新的发展方向。互联网业务其实是多元化战略的一部分，互联网领域的失败，并没有动摇联想多元化的决心。
对于联想的多元化，杨元庆如此解释自己的动机：我们主要的问题就是，联想从40亿美元往100亿美元进军到底怎么走？无非两条路，一条国际化，一条多元化。我们都认为多元化要比国际化好走一些。
对于新的战略体系，杨元庆确定的愿景是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。虽然没有太多的多元化经验，但杨元庆并不缺乏基本的常识。在多元化的战略选择上，杨元庆非常理性地要求进行相关多元化。最初，多元化主要指向系统集成软件和网络服务。网络服务就不用再多说了，在系统集成方面，联想的目标是想从以个人计算机为主的硬件提供商向以信息技术服务为主的服务提供商转变。
当时，经过整合的联想业务被划分成六大类：商用类信息技术设备；消费类信息技术设备；信息技术服务；信息运营；手持设备；部件合同制造。
大家将赖以起家的电脑和主板业务看做是“碗里的”，将新开拓的服务器、手持设备和外设等称作“锅里的”，而将即将涉足的信息技术服务、信息运营等谓为“田里的”。比较形象的说法就是：吃着碗里的，盯着锅里的，看着田里的。这其实就是联想多元化的基本布局和努力方向。
敏感的媒体很快注意到联想的新动向，有报道称联想在步IBM的后尘。事实也的确如此，在互联网上的努力没有成功，联想打算以IBM为蓝本，成为IT综合服务提供商。从2002年开始，联想在IT服务领域开始发力。2002年3月，联想以5500万港元现金加上联想自身的IT咨询业务，以51%的股份控股汉普管理咨询公司。2002年4月，联想和智软(中国)电脑系统开发有限公司合资，投入2333万元成立联想智软计算机科技有限公司。同年10月，联想又与中望商业机器有限公司签署《投资备忘录》，准备开拓电信服务领域。联想并没有就此止步，时间来到2003年，联想又先后与浦发银行、银川商行、南京商行、中国光大银行签约，进入管理会计领域。
至此，联想的IT服务已经覆盖了金融、电信、政府和制造四大领域，管理咨询、运营外包和信息安全服务三大业务板块，形成了规模庞大又较为完善的服务体系。
联想多元化开局看似完美，实际进展并不大，虽然不像互联网战略那样迅速溃败，但却始终无法打开局面。联想开始多元化布局的时候，年度营收已经达到200亿元，目标是要在2003财年实现600亿元的营收。但联想2003财年的营业额是231.8亿港元，与目标相去甚远。
2003年年底，联想集团高层已经意识到多元化战略的失败，随即召集高层管理人员闭关一个月总结多元化的得失。联想集团得出一点结论，那就是战略考虑不全面。这样的解释显然太过牵强，连柳传志都觉得这种说法无法向股东交代。柳传志认为，联想多元化失败的原因有三点：一是对市场预期过于乐观，目标定得太高；二是对中国加入WTO后的市场竞争态势估计不足；三是对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩。
应该说，柳传志的分析是基本到位的。当初，他提出要尽快实现600亿元的经营收入，显然给了杨元庆不小的压力。在无法实施国际化战略的前提下，杨元庆只能仓促上马多元化，最终功败垂成。2004年上半年，联想集团下决心回归主营PC业务，暂时放弃了多元化的努力，才将联想又拉回了正轨。
联想不是家
多元化以失败告终，以裁员收场。为了实施多元化战略，联想在2000年后招聘了大批新人。除了各部门的负责人，包括互联网在内的新部门，几乎都是由新招聘的员工组成的。现在，不仅这些新人要全部裁掉，由于主营业务受到了牵连，同样要裁掉一部分老员工。
事实上，裁员并非从2004年才开始。早在2001年11月份，随着FM365的迅速衰落，联想就启动了大规模的裁员。网络部门员工几乎全部被裁。只不过这些人大部分是新人，在公司内外并没有造成太大的影响。2004年的裁员却不同，不仅新人几乎全部离开，老人也有不少被辞退。当时在联想研究院工作的毛世杰，眼看着研究院走了30多人，还有20多人转到了别的部门。他所在的部门本来有9名员工，现在只剩下3人。
裁员并不可怕，可怕的是联想的裁员方式。为了保持公司运营的稳定，当然还可能怕有员工捣乱，联想制订了周密的裁员计划，实施起来也是不近人情。如此规模庞大的裁员，联想在不超过5天内就完成了全部工作。
2004年3月6日，裁员计划启动；3月8日，提交初步名单；3月9日，确定最后名单；3月10日，通知被裁员工，限定两小时内必须离开公司。事实上，在裁员通知下达前，这些员工的公司邮箱、IC卡、人力地图等信息已经全部被注销。
原本员工对裁员抱着理解的态度，内部调查显示，有超过80%的人同意裁员，只有4%的员工强烈反对裁员。然而，联想这种不近人情的裁员方式，终于引起了员工的不满。甚至像毛世杰这类没有被裁的员工，都难免兔死狐悲。毛世杰的隔壁坐着同事邵隽，一位关系不错的女孩。在送走邵隽后，毛世杰终于忍不住控诉起来，写下了一篇感情真挚的日记。日记中他详细记述了身边的裁员事件和邵隽被裁的过程，文字精彩，感情细腻，通篇洋溢着淡淡的忧伤，还夹杂着对高层的不满。在毛世杰看来，战略失败是领导的责任，但责任却由员工承担了。最后他说：公司就是公司，公司不是家。
早年，联想文化提倡公司就是家，毛世杰的呐喊振聋发聩。很快，就有人将他的日记贴到了网上，并起了个很唬人的标题：联想员工亲历联想大裁员：公司不是家。帖子迅速流传开来，引起社会广泛关注。
帖子影响太大，连柳传志也表示：裁员多少还是有点太急了，搞不好会把多年来建成的以人为本的亲情文化都冲掉了。但这样的事情，显然还不是年轻的杨元庆能够轻松应对的，关键时刻还要靠柳传志出面盖棺定论。
在2004年的新财年誓师大会上，柳传志主动谈到了这次裁员。他坦承毛世杰的观点是正确的，裁员的确意味着由员工承担了领导犯错的后果。然而，他也表示，作为公司领导人，理应以员工为重，但错误不可避免。联想作为一家企业，需要照顾大部分员工的利益，但又要保证公司的持续发展。在发展的战略转折点上，企业必须作出正确的抉择。
