身为管理者，在使用人才时，应掌握以下10大原则：
（1）知人善任原则
“知人”是为了“善任”；反之，也只有做到“善任”，才能算用人者真正“知人”，“知人善任”乃是关系到事业成败的大事。对主管而言，“知人善任”应是用人之道的核心。坚持知人善任的原则，意义是重大的：其一，知人善任的根本意义在于充分发挥人的主动性；其二，主管只有知人善任，才能做好自己的工作；其三，从长远而言，主管的知人善任问题，关系到事业的成败。
（2）用其所长原则
用人，就要用其所长，人们在很早以前就知道这一点。战国时期齐国孟尝君的门客鲁仲连就曾说过：“让猿猴离开树木跳到水中，当然不如鱼鳖；要论钻墙跳房，骏马不如狐狸；让勇士抛掉宝剑去拿锄头，必然不如农夫。因此，如果对人去其所长，用其所短，那连尧舜这样的圣人也一无成就！”用人所长就是着眼于人的长处和优点，以开拓创业英雄。用人之长，让英雄有用武之地，在开创事业的过程中帮助其克服自身的弱点。主管着眼于人的长处和优点，就能发现人才，敢用人才，而且留得住人才，主管的工作就会左右逢源，得心应手，出现众贤竞归、英才辈出的局面。反之，主管如果着眼于人的短处和弱点，就好随俗挑剔，偏爱那些四平八稳，其实才干平庸的干部，真正的人才站在自己的面前，也会视而不见。结果，人心离散，贤者出走，思有为而不可得。对任何人才，用其所长，避其所短，则是人才；用其所短，弃其所长，则成庸人。在德才兼备的前提下，下属的才能和气质总是各有长短的。扬长避短，下属就能各得其所、各尽其能；抑长用短，则不但会浪费人才，也势必损害事业。
主管用人所长，核心是量才任用，宜栋则栋，宜椽则椽，宜帅则帅，宜将则将。量才任用，切忌大才小用和小才大用。这里特别值得注意的是配备领导班子的一、二把手，适宜一把手的人不宜放到二把手位置；同样，二把手位置也不宜安排具有一把手能力的人。
（3）求人勿全原则
求人勿全的观点，我国很早就有人论述过。《吕氏春秋》“举难”篇中曾说，”以全举人，固难物之情也”。“举人”不应该以短避长，“以人之小恶，亡人之大美，此人主之所以失天下之士也……权而用其长者，当举也”。但在用人问题上，某些部门“因瑕掩玉”、“因疵废人”的现象还是比较严重的。这种现象对于惯用“放大镜”看人的人自不必说了，可对那些连自己也承认“被用者”是个人才，就是因“争议太大”而迟迟不敢拍板启用的主管来说，这样做也实在太不应该。企业发展需要的是“人才”，而不是“全才”。事实上，世上不可能有“全才”。
（4）无私无畏原则
古往今来，推荐和使用，乃至破格使用一个人，没有一定的胆识和气魄是不行的。因此，主管还需要有无私无畏的精神，舍此就不可能有人才的真正使用。战国时期的鲍叔牙能向齐桓公推荐管仲，是很有胆量的，因为管仲在齐桓公兄弟争夺王位的过程中，曾帮助其兄，射过齐桓公一箭，差点结果齐桓公的性命；而齐桓公用才不计私仇，则表现了他的宽阔胸怀和非凡的眼力，正因为如此，管仲才尽全力以相齐国，终于使齐桓公成为“春秋五霸”的第一个霸主。在当今改革的现实生活中，启用一代新人，尤其是破格提拔和使用人才，乃是向世俗与偏见挑战，这就更需要主管“有胆识骏马，无畏护良才”。能否坚持无私无畏原则，不仅是胆量与气魄的反映，更重要的是一个主管的“领导道德”的突出表现。
（5）信任不疑原则
“用人不疑，疑人不用”，历代励精图治的封建君主曾把它作为一条不成文的准则。
战国时魏文侯命乐羊为将去讨伐中山国，可乐羊的儿子恰恰是中山国君的近臣，因此，许多人都认为乐羊一定会袒护他儿子，不会尽力攻打中山国。乐羊攻打中采取“困而不攻”的战术，于是许多人向魏文侯建议，撤换乐羊，但魏文王对人深信不疑。后来乐羊攻破了中山国，得胜回朝。在为乐羊庆功之后，文侯赏给他一个箱子，打开一看，不是金银赏物，而是乐羊攻打中山国时，朝臣攻击乐羊的奏折密信。魏文侯藏书任将，用人不疑，表现了知人之明和政治家的气度。
用人不疑原则，在今日改革中意义更为重大。因为站在改革前列的人最容易受到攻击，所以，保护他们就成为各级组织和主管的义不容辞的责任。这时“用人不疑”对各级领导同志来说，就显得特别重要。用人不疑的原则，用来保护和支持人才，就是一种强大的激励手段，因为人如果被信任，一种强烈的责任感和自信心便油然而生。因此可以这样讲，信任是一种催化剂，它可以加速蕴藏在人体深处的自信力的爆发。而这种自信力一旦爆发，就可以达到忘我程度。
（6）授权下属原则
所谓授权，就是由主管将其所属权力的一部分授予下属，从而给下级提供完成任务所必需的一种客观手段；同时，授权意味着赋予下属相应的责任，即下属为该项任务的完成所应承担的责任。
授权的根本意义在于“育人”，即通过授权给下属提供一个进行高层次工作环境的锻炼机会。同时，可以把主管从烦琐的事务中解放出来，可以加强下属的责任心，提高工作情绪，增进效率，可以增进下属的才干，有利于培养干部；授权还可以补救主管自身才能的不足，充分发挥下属的专长，同时也可以发挥主管本身的专长。此外，授权也是主管本身的一种领导艺术。授权最根本的一条准则是因事择人，视能授权，一切以被授权者的才能大小和知识水平高低为依据。授权者应该考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，并应留有余地。
授权还有一条至关重要的准则是，主管只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。授权者不可将不属于自己权力范围内的事授予下属，否则必然导致机构混乱，争权夺利，后果不堪设想。授权者应当尽力支持被授权者的工作，并协助解决困难。
（7）激励下属原则
所谓激励，就是主管对其下属的激发和鼓励，使下属发挥最大的积极性、主动性和创造性，做出超乎寻常的成绩。主管应当掌握激励的原则，学会运用各种具体的激励方法。
每个人都有物质和精神方面的种种需要，满足这些需要的愿望构成人的行动的内在动机，但人的需要必须通过社会提供的各种条件和机会才能获得满足。激励便是由主管在所能管辖的范围内，向下属提供这些条件和机会，从而使下属的个人目标同单位的共同目标有机地、密切地结合起来，发挥最大的工作效率。具体的激励方法有以下几种：
①思想工作：激励的最高层次；
②任务激励：献身精神和成就感；
③情绪激励：人际关系和士气；
④经济激励：物质利益和按劳分配。
上述四种激励方式都侧重于满足人的需要的某一方面，而人的需要是多方面的，相互交错和丰富具体的，主管必须把各种方式综合起来加以运用，才能达到较好的激励效果。
主管在综合运用激励方式时，还必须考虑到各人的不同特点，一方面，每个人都有其独特的个性心理特点，他们对激励方式的接受程度是各不相同的。同一种激励方式，对一个人有效，对另一个人就可能无效，甚至产生相反的作用。另一方面，每个人的需要因时间、地点、周围环境和社会条件的变化而不断发生变化；与此相应，他们对于激励方式的接受程度也会经常发生变化。同一种激励方式对同一个人，在一个时期有效，在另一时期也许会变得无效。
主管在具体运用这些激励方式时，必须采取灵活多变的策略，因时、因地、因人而异。这一切都以主管对下属的充分了解为前提。
（8）合理导向原则
所谓合理导向原则，是主管对于下属的管理与使用，不是完全的工作需要和组织服从，更不是简单地强迫命令，甚至以权势压人，而是根据下属的能力、兴趣、潜力、发展方向，进行意向性的岗位选择。这种选择应当有较大的自由度。合理导向原则的目的，在于使人们与环境和工作适应，而不是环境适应人。随着时代的发展，越来越多的人关心和谁一起工作，而不是关心自己干什么工作。有些调工作的人，只关心工作是否能发挥自己的才能，而不是关心工作报酬的多少。
合理导向原则，要求主管要充分考虑环境的作用，理解和支持个人的兴趣，要注意积极个性的发展，还要促进个性与共性的有机结合。
（9）讲究时效原则
所谓讲究时效原则，就是主管使人才在最少时间，最佳环境中发挥更大的效益。因此讲究时效原则具有三层含义，一是用人贵在及时，不能久拖不决；二是被用者一定要有强烈的时效观；三是坚持不用多余的人。
（10）结构合理原则
所谓结构合理原则，是指用人得当与否，要视其所在的群体结构中的位置，并通过最佳的优化组合使偏才组成全才，达到适才所用，人尽其才，才尽其用。
结构合理原则，要求主管做到：第一，要坚持1 1 1＞3；第二，坚持群体结构具有自我组织的调节功能，有利于人才的自我训练和自我更新；第三，结构优化过程就是一个动态过程，结构功能必须与组织目标一致。
