（3）不断总结执行实践中的经验教训。执行的过程就是将理念和设想付之于实践检验的过程，企业在这一过程中不但会取得执行的成果，而且会积累新的对执行工作本身认识的知识。像海尔提出的“管理无小事”、隆鑫集团提出的“细节决定成败”都来源于对企业执行实践升华形成的理念。这些理念通过企业系统的有组织性的收集、整理、加工和再编辑工作，可以成为非常难得的企业内部共享知识和独特资源，对于指导未来的执行工作乃至培育企业的创新能力都极具价值。
（4）创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，所以企业一定要主导创建一个良好的学习氛围。
允许失败成长比成熟更重要
【核心理论】
接受部属成功是很容易的，但问题来自于容许成功的反面，受传统观念的束缚，中国人对失败者素来就缺乏宽容的氛围。比如，对失败者往往是价值全盘否定，古代就有“成者王、败者寇”的说法。正是由于失败的风险太大，才使得人们普遍缺乏冒险精神，才使得对这种精神的培养和鼓励长期停滞不前；所以，当那些有革新意识并具冒险精神的部属所做的一些尝试没能取得成功，而是失败，甚至是彻底失败的时候，不要因此而惩罚他们。失败的部属已经感到非常难过了，羞愧、挫败感和尴尬的心情已经对他们产生了负面影响。此时，领导者要宽容一点，强调所做努力中的积极方面，并让他们以积极的、“吃一堑，长一智”的态度对待失败，鼓励他们继续前进。失败是成功之母。要承认失败，继续前进，尽管去尝试别的途径。
当我们在划一根火柴的时候有两种必然的可能：成功或者失败。有些火柴我们要划过很多次才能燃烧起来，而有些火柴甚至就不可能再被划亮了。容许失败是领导者宽容和成熟的开始。因为发展会带来变革，而变革必然伴随失败。如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生，同时员工也只会按部就班、墨守陈规，根本不会有创新的意识和举措。
在工作中采取一种“容许失败”的态度，使员工敢于正视自己的“失败”，其实是领导者的另类激励。松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。
【案例诠释】
李嘉诚是华人企业家的典范，他的宽广胸怀和容人的气量让所有人都感到佩服。他对那些有功的属下自然倍加珍惜，但对犯错误的员工也没有心存怨恨，而是给他们改过的机会。李嘉诚曾经不止一次地说：“作为一个企业家就要做到‘用人不疑，疑人不用’，只要你选定的人才就要敢放手让他们去干，不要怕他们犯错误。一次犯错，两次犯错，不可能永远都犯错。”很多员工都非常钦佩李嘉诚并没有因为他们一次的失误，就让他们失去了做事的机会，而是帮助他们找出存在的问题，力求在下次不再重犯类似的错误。公司的许多人才都是从失败中接受教训，进而慢慢地成长起来的。
李嘉诚从来不怕下属犯错。他曾经对公司的高级管理人员说：“任何人都会对自己部下犯错误感到不痛快，但是这样能解决问题吗？管理人员就应该为员工的错误交学费，只有付出代价才会感受深刻，减少犯错误的几率。”有一次，公司的一个年轻经理和外商谈判。结果，外商非常傲慢无理，根本不把部门经理看在眼里，对合同的条款一再地挑三拣四。也许是没有经验，也许是不够冷静，年轻经理没有顾及公司的形象就和外商在谈判桌上吵起来，合同最后也没有签下来。
李嘉诚知道这个事情后，叫人把年轻经理找来。年轻经理心想：“这次把生意谈砸了，还和客户大吵起来，肯定被李嘉诚痛骂。”哪知道走进办公室后，李嘉诚根本没有批评他，而是让他回去好好地总结一下教训，以后多注意一下谈判的技巧，为下次的谈判做好准备。年轻经理以为听错了，但李嘉诚斩钉截铁告诉他：“你已经和客户打过交道，对具体的事务也比较了解，没有人比你更适合担任这份工作。”果然，年轻经理没有让李嘉诚失望，成功地与外商签订了协议。
【核心能力】
任何人在通往成功的道路上不可能不犯错误，员工会犯错误，领导者也会犯错误，重要的是我们从错误中得到什么。如果每次都能从中获取新的东西，犯错误又有何惧怕呢？有容纳的雅量，得到的支持就多。此理古今皆然。在现代管理领域中，宽容仍然是赢得支持的一个重要途径。以宽广的胸怀对待周围的人，能够显示出你极高的品德修养，也能够让你周围的众人对你刮目相看，从而赢得更多的拥护。
作为领导者一定要鼓励部属进行实验、革新和拥有积极进取的热情，要让大家知道你能够接受这样的事实：有些项目的结果并非一定能如我们所愿，但是，失败却让我们向成功迈近了一步。犯错误未必是一件坏事，错误让我们看到自身的缺点，体认到自己的不足，这样我们才会从错误中逐渐成长起来，才能不断有新的突破。
管理革新才能突破企业变革
【前沿理论】
许多企业在发展过程中，都会陷入一个怪圈：起步这几年，公司业务发展很快，但随着公司发展到一定的程度，就开始步入瓶颈，公司开始乱象丛生，甚至在走下坡路，许多领导者找不出根源在哪里，其实问题就是出在公司管理制度上。许多公司的管理制度自建立起来后，许多年都是一成不变，过时的管理制度用于公司新阶段的管理，肯定会问题百出，严重束缚着企业的发展。举个简单例子，比如说公司的薪资制度，目前，依然有大量的公司在设计员工薪酬时，并不去了解市场的行情，而在那里闭门造车；薪酬制度建立后，许多年来一成不变。这类公司的人力资源部每个月就是按照老方法计算工资，把它们发放的员工手中，如同买卖关系一样，员工给公司做了事，公司付给他一份工钱，而不去管这份报酬是否让对方认可和满意，也不去考察公司的薪酬水平是否在同行业中存在差距，薪酬制度是否已经落伍。所以在许多公司里经常看到一个比较荒唐的现象：新招进来的管理人员工资往往比公司同级别的老员工高一大节，为什么会这样呢？因为公司招新员工必须按照市场价格来招，如果给的报酬低于市场价，公司很难招到人；而公司老员工工资为什么这么低？那是因为老员工的工资主要靠每年加工资，而公司常常是效益好的时加一点，效益差的时候便一文不加，自然导致老员工虽然职位升上去了，但工资并没有多大的改观。而公司一旦新员工和老员工间的工资存在很大偏差，那会对老员工心理产生巨大冲击，这时公司要么把新员工辞退掉，要么就得把老员工工资提上来，否则就会严重挫伤公司骨干层的积极性。
【案例诠释】
深圳某一家公司有个奇怪的现象，人力资源部的招聘组天天去人才市场招聘，却一直招聘不来人才。有一次，一位硕士前去应聘市场部的副经理，人力资源部负责人非常高兴。一番顺畅的面试过后，双方就开始谈到薪资了。硕士提出四千，人力资源部负责人只同意三千，并说这已经到极限了。于是双方不欢而散。的确，按照这个公司的薪资标准，正经理也就是在三千左右，副经理给到三千算不错了。然而公司这种低薪制度一成不变地运行了十几年，导致的结果是：公司不断花钱去招聘和培养人才，而一培养出来，人才翅膀一硬就飞了，留下来的都是些混日子的；公司最后成了个福利院，效益也越来越差。
无独有偶，深圳还有一家港资公司推行严格的等级制度，从基层文员到行政总裁，共有12级，每一级的工资都不一样，基层文员工资两千以下，主管四千以下，经理五千以上；职位越高，薪酬就越高。所以如果升不到上层位置上，怎么努力也只有那点微薄的薪资，而经理级的就算没什么能力，整天游手好闲，照样拿着高薪。例如某经理下面设有一个主管，部门事务基本都是主管去负责处理，经理整天关着门在办公室里上网，而薪酬却是：该主管月薪2800元，而该经理却月薪9000元。不管该主管怎么表现，薪资依然是雷打不动。后来他在网上投简历，被一家同行公司看重，请他过去当副经理，月薪7000元；这时他的上司才急了，与上层沟通，勉强加薪到3500，已经是破记录了；但依然与外面公司相差太远，最后那位主管过关斩将而去。
【核心能力】
所以公司的创新与发展，关键在于管理制度的创新。公司之所以存在这样那样的问题，其背后潜藏的就是管理问题；领导者应多关注公司运行过程中所存在的各种问题，分析其原因，然后建立管理制度去完善，一个好的公司管理机制，都是靠公司不断创新，完善起来的。其实公司管理的挖掘空间非常大，通过创新往往能建立一套非常有效的管理机制，推动公司的快速发展；例如针对用人制度，许多公司采用的是相马的方法，通过设立一系列条件，如学历、经验等去人才市场上找寻符合条件的人才，结果招来招去很难招聘到一个满意的人才；而海尔公司在用人上却大为创新，采用“赛马而不相马”的方法。俗话说：是骡子是马，拉出去溜溜就知道了。海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马。”在海尔公司，每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。以下介绍一下海尔的系列赛马规则。
（1）在位监控
对于在位监控，海尔集团提出两个要求：一是管理人员要能够自我控制，自我约束，能够自律；二是作为集团要建立监控体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监控机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。管理人员的考核指标分为5项，一是自我管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价分数，分成三个等级；这类似于绩效评价中的平衡记分卡。每个月都要进行一次考评，除了评估出优秀员工外，还要评出表现差的员工；而且工作没有失误但也没有起色的领导者也被归入批评之列，这使在职的领导者随时都有压力；而不像其它公司的领导者那样，抱着不求无功，但求无过的心态在公司里混日子。海尔集团流行一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。”
（2）届满轮流
海尔集团的另一特色性的用才制度就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间存在不同层次的差距；而且集团整体高速的发展并不等于每个分公司都在健康地发展。有些头脑跟不上市场的变化的领导者，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，于是就原地踏步。市场规则是不进则退、优胜劣汰。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能掌控全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这一现象，海尔集团提出“届满要轮流”的用人理念，即在一定岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其它岗位上任职，让他面临新的压力和竞争，届满轮流培养了一批多面手。
（3）三工转换
海尔集团还实行“三工并存、动态转换”制度。三工，指的是在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”就是这一制度的真实写照。三工转换与员工薪资挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能会由优秀员工伦为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
