法则涵义：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。
“末位淘汰法则”是GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出来的，该法则是想通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。从人的本性角度看，人生来就有一种惰性，只要稍有机会，惰性就会趁势破土而出，有时候，单单凭自律还能难到达控制这个劣根性的目的。
在自然界，羊群在各种凶猛的天敌中生存，但是并没有灭绝，原因只有一个，那就是丝毫不敢懈怠，稍有懈怠就可能丧命，那些天生缺乏锻炼的羊就会在自然选择中结束生命。也是靠着这种“末位淘汰法则”，羊群逐渐演化成群体生活、疾奔如飞的能力，种族才得以延续。
所以，很多时候，需要外在的力量来帮助制约内在的惰性。那么，末位淘汰到底是什么含义呢？其实很简单，就是根据用人单位的总体规划以及具体的目标，并且结合各个岗位的实际情况来制定一定的考核指标，在一定的时期内对员工的工作绩效进行考核，评出优劣。对居于前位的员工成绩进行奖励和留任，对居于末位的员工成绩进行否定或者降职。据调查，在财富1000强企业中，有两成的企业已经采取了“末位淘汰法则”来管理员工，并且，这一数字在不断的增长。并且，在中国，已经有32%的企业实行了末位淘汰制，有40%左右的被调查企业正准备实施该法则。为什么企业管理者会对“末位淘汰法则”情有独钟呢？原因如下。
克服考核中的“老好人思想”
在中国，很多企业进行基层绩效考核时，尤其是采用基于行为打分的方法，老好人思想普遍存在，这样就不容易找出不称职的人，但是采用末位淘汰法则的话，就能够有效地克服老好人的思想。
增强员工的竞争意识
如果一个企业没有竞争、没有激励的话，就意味着企业缺乏生机、缺乏希望。末位淘汰是一种强势管理，能够将强势的压力演变成一种无形的推动力，让员工更加努力的工作，激发员工的危机意识和竞争意识，在一定程度上能提高员工工作的积极性和主动性。
建立精英队伍
目前我国不少企业人浮于事的现象非常严重，采用末位淘汰可以净化和精化员工队伍，通过此举，能够留下企业所需要的人才，将留下的人才打造成一个精英队伍。
减少管理成本
如果企业内部管理不完善、人力资源基础比较薄弱，那么实施有效地绩效考核，一般情况下，企业采用系统的工作分析以及岗位职责的调查，这样企业需要花费的成本比较高，考察周期很长。但是如果企业推行末位淘汰的话，就能够在很大程度上减少企业管理的成本。
因此，“末位淘汰法则”在全球范围内被广泛采用，并且被企业视为有效法宝，这样将竞争从外部转向企业内部，使企业组织处于一种被激活的状态，提高了员工的积极性和创造力，更好地促进了企业的发展。
GE公司总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“在制造行业，我们尽力体现出自己的差别；但是对每个人来说，差别就是一切。”他之所以这么说，是因为他深知，不同的人有不同的特长和优势，假如不能够将这些人区别对待，就容易把优秀的人当作普通员工来对待了，这样就会打击员工工作的积极性，同时企业也会缺乏努力向上的内部竞争气氛。多年以来，他都要求每一家GE公司为他们的员工进行分类排序，他的基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们的员工进行区分，区分出在组织中，哪些人是属于最好的20%，哪些人是处于中游的70%，哪些是最差的10%。比说说，他们主管团队有20个人的话，那么就必须知道20%做最好的四个和10%最差的两个人都是谁，包括他们的姓名、职位和薪金待遇，通常情况下，表现最差的两个人必须走人，这种评判方式被称为“活力曲线”。
一般，杰克·韦尔奇会要求经理人员将普通员工按照“活力曲线”的要求分为三类——A类、B类、C类。A类是所有员工中最优秀的，在他们的身上都有着这样一些特点：满怀激情、敢于担当、思想开阔以及富有远见。他们不仅自己充满活力，还能带动自己周围的人，他们不仅能够让生产效率大幅提高，并且使工作更充满情趣。B类员工是公司的主体，同时也决定着经营的成败。GE公司投入了大量的精力来提高这部分员工的水平，希望他们每天都能够思考一下自己为什么没有成为A类员工，经理的工作就是将他们带入A类。C类员工指的是那些不能胜任自己工作的人，他们存在的作用就是打击别人而不是鼓励，他们能使目标落空而不是实现，管理者并不会在他们身上浪费时间，所以要花一定的资源将他们安置到别的岗位上去。
韦尔奇认为，失去A类员工是公司的一大损失，一定要热爱他们关心他们，拥有A类员工也是一种管理的业绩，并且确认和奖励中间的70%也不太麻烦，但是，彻底处理10%却是个难题。也许在前几年都不是问题，但是随着最差的员工的离去，很多经理就不愿意把其余的人放到C类，因为他们已经喜欢上了这个团队的每一个人，于是他们会想出各种方法敷衍上级领导，比如说将已经退休的员工名单放进来之类的。他们认为，把10%去除是件很残暴、野蛮的事。但韦尔奇并不这么认为，他认为让一个员工在一个他不能成长的环境里生存才是真正的野蛮，先让一个人等着，什么也不说，等到最后出了事，再对别人说：“你不行了，你被解雇了。”而这时，这个人已经错失了很多选择工作的机会，刚好还要供养上学的孩子，支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
虽然运用“末位淘汰法则”能带来激励员工的效果，但是使用不当反而会造成不少的麻烦，因此，管理者在运用“末位淘汰法则”时应该注意以下方面。
参照企业实际情况
假如企业本身人事浮动很大，并且存在人员过剩的情况，管理又没有达到健康有序的状态，那么管理者实施“末位淘汰法则”是合适的。假如企业的现代化管理很好，人员精炼、素质较高，具有活力和创造力，这时候硬性推广末位淘汰制度是不合适的，因为被淘汰的员工可能比同行业的优秀员工还具有竞争力，这时候淘汰掉员工对企业是一种损失，而且企业也会因一时职位空缺而招不到合适的人才。所以，企业推行末位淘汰一定要参考企业的实际情况。
必有以有效地绩效考核为基础
末位淘汰必须要建立在有效甄别员工的绩效基础之上的，必须要将员工的业绩排一个顺序，在鉴定出最末位的员工，就能将员工淘汰出组织或者调整到别的工作岗位上。由此看来，没有有效的绩效考核，末位淘汰也只能是空谈。因此，对待不同的岗位究竟应该采取哪种方法，那种指标都成为首要思考的问题。
实施范围可大可小
其实，末位淘汰不一定要在整个公司内部实行，可以选择一个部门或者几个部门进行。末位淘汰不仅有利，它还有自己的弊端。所以管理者在实施末位淘汰前要权衡利弊，企业内部各个部门的人员素质有一定的差别，管理者要根据各个部门的实际情况来实施末位淘汰，通常情况下，末位淘汰适合在对正常业绩影响不大的部门进行，如果在研发部门，风险就比较大了。
培育良好的绩效文化
管理者要在企业内部培养良好的绩效文化，这样有利于末位淘汰的实施。因为末位淘汰竞争惨烈，给员工的心理造成巨大的冲击。比如说GE的末位淘汰取得了良好的效果，那是因为他们花了近10年的时间建立起了良好的绩效文化，虽然这样，冲突还是时有发生。但是GE的文化，很有效地弥补了这一点。如果没有良好的绩效文化，那么推行末位淘汰只能给人留下“胡萝卜加大棒”的管理效果。
使刚性的末位淘汰变的柔性
现实中，企业的每个部门的能力都是不一样的，这时候管理者如果实施统一的淘汰标准，很容易形成“鞭打快牛”的效果。所以，管理者应该将员工的绩效与整体的绩效挂钩，避免“一刀切”。比如，在部门人数确定的情况下，管理者可以根据部门的整体绩效来评定等级，不同的等级给予不同的标准，然后再详细的推行末位淘汰制。
明细合同条款
企业管理者一定要明细合同条款，避免触犯法律。我国现行《劳动法》第二十三条明确规定：“劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件的出现，劳动合同即将终止。”如果企业想避免卷入劳动合同纷争中，最好还是能做到依法办事，管理者在实施末位淘汰法则时，就一定要将具体的内容写进合同条款中，约定在先，那么以后操作时会顺利得多。
