原叶茶饮料从奥运会之前的2月份开始就在全国各地陆续铺货，4月正式在全国30个省市同时大规模亮相。3至5月是可口可乐原叶茶饮料的重点宣传时段，可见它是在奥运前就展开宣传攻势来强推其新品的。而且，原叶茶一出来就是有正式商标的，证明其商标注册准备工作在四五年前就已开始，可见其用心良苦、筹划已久。
可口可乐公司几乎整合了研发、市场、品牌、销售、财务等诸多相关部门的精力和智力，彻彻底底地打了一场漂亮的“海陆空”三军结合的阵地战。
在营销上，可口可乐公司投入大量人力物力对产品上市进行精心策划，迅速制造高识别、高辨听、高传诵的“三高”传播效应，让竞争对手根本来不及响应。
在代言人方面，可口可乐公司沿袭了茶饮料巨头——统一和康师傅新品上市必请形象代言人的成功经验，花巨资邀请国际巨星成龙及其儿子房祖名代言原叶茶，透过他们健康的形象来传递原叶“鲜爽茶滋味，原叶100%”的品牌形象。
在广告传播上，可口可乐在全国30多家卫星电视和地方电视上投放广告进行多次滚动播出，基本覆盖了大部分地区的黄金收视及高收视时间。通过这一高关注度的明星代言广告的频繁播出，原叶“鲜爽茶滋味，原叶100%”的口号迅速变得路人皆知。
在推广方面，可口可乐公司启动了在全国范围内对3400万人群进行免费派样试饮、覆盖30%左右的目标消费者的庞大计划。这个计划在饮料行业里可以说是史无前例的阵地战规模，足可见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场最后胜利的战略野心。
为了保证推广促销活动的成功，可口可乐在所有促销活动的细节上对整合营销传播的理念进行了彻底的贯彻：在这次庞大的试饮中，不但在包括陈列架、纸杯、派发工具等所有物品的VI都与电视广告进行了统一，而且还让所有负责派发的促销人员在活动执行过程中都戴上了成龙及其儿子房祖名两位代言人的特制面具，极大地加深了消费者对原叶茶广告的印象。
在公关方面，在海口举办了主题为“和谐社会，100%健康生活”的可口可乐原叶茶生活榜样爱心义卖大型公益活动；原叶上市后的第一个月，在南京所有的超市内，消费者每购买一瓶原叶茶饮料，可口可乐就捐赠0.2元给南京市园林局，用于南京的绿化建设……类似的公益活动在众多的城市举办，“取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业”，可口可乐在原叶上市中运用公关营销的这一举措不但为原叶品牌赢得了良好的知名度和美誉度，同时也为其在中国市场的成功奠定了坚实的基础。
上市第一年，原叶茶就夺取了8%的市场占有率，考虑到其竞争者是饮料界的三大巨头，这一成绩已经非常不错了。但仅过了一年，康师傅茶饮料便在全国范围内发起以“再来一瓶”促销方式为主导的大反攻，夺回了不少阵地。
广药收回王老吉之所以首战失利，就是因为当时广药的销售队伍数量与质量、市场部的饮料业经验，都不如加多宝。广药一开始就跟加多宝打阵地战，是不明智的选择。
第三条作战原则：先打农村或中小城市，后打大城市
中小企业要采取“农村包围城市”的战略，尽量先攻占敌人力量薄弱的小城市和广大乡村。这是由于全国的一二线大城市，基本都有可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、加多宝、广药王老吉、红牛、汇源、怡宝等品牌的重兵把守。华东的一二线城市还有日本的麒麟、三得利、朝日，台湾第一品牌黑松饮料，上海本地的天喔、正广和屯兵驻扎。华南的一二线城市则要加上香港维他饮料集团、新加坡杨协成饮料、香港鸿福堂、香港东一堂、台湾的泰山饮料等有实力的企业。
十多年来，我们亲眼目睹了一出出饮料行业的悲剧上演。
无数的饮料新品因为急功近利、不自量力，一上市就先攻打大城市，盲目进入大型KA超市系统，阵地战多面出击，最后自然是快速阵亡。
同理，对于很多有一定实力的企业来说，与其在大城市白白损兵折将，不如把战斗力转移到广大的农村市场或者三四线城市，去那里建立属于自己稳固的根据地。娃哈哈、今麦郎、达利的和其正都做到了这一点。
娃哈哈曾在上海市场攻打了十多年一直没有攻下来，中间打打停停，直到后来推出了营养快线，才终于攻下了这个大市场。如果这十年娃哈哈一直花重兵攻打上海，而不去开拓广大的农村市场，其下场难免跟乐百氏一样。
现在，娃哈哈的非常可乐在一线大城市已经基本找不到了。因为这几年娃哈哈在大城市几乎不再推广非常可乐，它的根据地已经转移到农村去了。
以娃哈哈的实力，在大城市寻找非常可乐的经销商和建立分销网络其实是很容易的。但是，大城市是“两乐”重兵把守的前沿阵地，根本就没有其他可乐品牌的生存空间。有全球第一大饮料企业可口可乐和第二大饮料企业百事可乐的双重阻力，非常可乐在一线大城市很难与其展开正面对抗。从一开始，非常可乐就是直奔农村市场而去的，并稳稳当当地占领了农村市场，成为当地的领导品牌。
当年很多的“营销专家”和亲美派都评价非常可乐“非常可笑”，他们说可口可乐和百事可乐是美国文化的代表，非常可乐太土、太没文化底蕴，不会被消费者接受。十多年过去了，非常可乐越打越强，销量和利润都再创新高。倒是百事可乐在中国亏损得一塌糊涂，快撑不下去了，被康师傅收购了其中国的业务。
中国很多纸上谈兵的营销专家们，特别是营销理论派，太缺乏一线的实战经验，以及对营销理论和案例的深入研究。这次百事可乐被康师傅收购一事，相关的评论文章就比当年非常可乐的评论文章少了很多。因为纯粹从品牌定位的角度来解释的话，理论派的专家们完全解释不通。倒是娃哈哈的宗庆后很早就预言了百事可乐的今天，他当年就认为百事可乐的阵地战打法，花费太多，难以长期持续。
中国饮料企业营销渠道模式主要有四种典型模式。
一是可口可乐、百事可乐的直营体系模式，主要目的是直接控制终端，把经销商变成物流配送商。娃哈哈认为，这种模式适合欧美，但不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一二级市场大城市为主要目标，难以辐射到广大农村地区。
二是早年健力宝、旭日升的批发市场模式，这种模式，在当年帮助健力宝建立了遍布全国的分销网络和渠道，使之成为一代饮料霸主。可惜，后来，两乐、统一、康师傅的直控终端，导致健力宝在城市销量下滑；而娃哈哈的联销体，则又抢占了健力宝在农村的市场份额。两面夹击之下，导致健力宝和旭日升大败。
三是统一和康师傅兼顾了直营终端体系模式和批发市场两种模式的优点，也希望学习可口可乐，以直接控制终端为主，当年康师傅曾花重金请国际咨询公司打造了这套方案，其比较适合一二级城市，也是很难全面覆盖农村。
四是娃哈哈的联销体模式。联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。由于广大的农村市场零售点分散，分布区域较大，通过联销体内的经销商的力量，可以有效渗透，形成农村市场的局部优势。从饮料王国来看，可口可乐和百事可乐的实力无人可敌；而统一、乐天、麒麟、三得利的实力也是不逊于两乐。这些对手的整体实力和经验都强过娃哈哈，但是，农村市场是有自身特点的。联销体模式打造出了有中国特色的渠道分销网络，帮助娃哈哈傲视群雄，在广阔的中国乡村饮料战场，纵横驰骋。
宗庆后转攻一线城市，则主要通过两种产品和两个阶段。
两种产品：一是当年推出新品功能饮料“激活”，激活了大城市市场；二是最近几年主推的“营养快线”，真正攻下了城市饮料市场。
两个阶段：第一阶段，从最初建立起的“联销体”——在农村市场、三四线的小城市建立起娃哈哈的通路优势。通路下沉到了县级经销商，打造出了号称全国第一的饮料联销网络。第二阶段，娃哈哈发动“三全战役”。“三全战役”是反攻一线城市，准备逐步开始决胜终端。这是一场针对两乐、康师傅、统一的阵地大决战，尤其在大城市的市场终端，开始加强终端促销的力度。全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场，娃哈哈人称之为“三全战役”。这意味着，一向以农村为主要市场的娃哈哈，展开了“攻城”阵地战。
娃哈哈集团2012年的整体营业收入达到700亿，利税超过100多亿，远远把两乐、康统甩在身后，成功地先打下了农村和中小城市，然后反攻了一线大城市。
阵地战不是谁都可以打
不到决战的时机，没有阵地战的攻防实力，就要避免阵地战式的决战，可以采用连续的运动战，逐步改变敌强我弱的状况，为最后的战略决战创造条件。当然，时机成熟的时候就要当机立断，迅速展开阵地战决战。
可口可乐用近五年的时间准备原叶茶的阵地战，试问国内有几个饮料企业有这样的实力和耐心？
就算有这样的实力，风险也非常高。
原叶茶用阵地战进攻，头两年获得了胜利，可是到了后两年，康师傅用全国大规模的“再来一瓶”、买断陈列、排他性销售协议、快速上茶饮料新品开展大反攻，打得原叶茶市场占有率急剧下降。这两年，你还能在终端经常看见原叶茶吗？
今麦郎当年推出饮料，一上来就开打阵地战，各种饮料全方位出击，全国招商和招人，全渠道展开销售，结果第一年便损兵折将。直到后来改成放弃大城市，先攻打中小城市和乡村，才慢慢立足。
本书中介绍的那么多凉茶新品牌，大部分在新品上市时都是用阵地战的方式猛打猛冲，向强大的加多宝和王老吉正面进攻，结果也都是惨败。
加多宝当年一开始时也打阵地战，全国招商，也是惨败。反而在温州用营销游击战的方式，才存活下来。
所以，阵地战不是大胜就是大败，企业还需慎用！
阵地战要想取得成功，很关键的一个前提就是要有足够强大的陆军（销售人员和经销商网络），陆军中还要配备优秀的作战参谋部（市场部）。
全国饮料企业中陆军最强的是可口可乐、娃哈哈、康师傅和加多宝，特别是康师傅，由于其很多年前就提前转型，实行通路精耕，训练了数以万计执行力超强的全国销售队伍，如此强大的陆军使康师傅敢于公开与可口可乐争锋，并且敢于把百事可乐的中国业务收入旗下。
而对于许多中小饮料企业来说，全国性的阵地战肯定打不了，但是区域性的还是可以打打的，特别是如果你在自己的区域内具备了上述的实力和前提条件，用整合营销打一场区域市场阵地攻防战，胜算概率还是不小的。
兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。
——《孙子兵法·始计篇》
