草本乐的营销败因
可口可乐在健康工房凉茶上的失败，又在百事的草本乐身上重现了。两乐的营销战略、营销模式比较相似，也导致两者在新品项目的成败上，有很多相通之处。草本乐的几大败因，之前在健康工房产品上已经出现过类似问题。
可惜，前车之覆，未必被后车引之为鉴。
第一大败因——缺乏合理的营销作战方式
草本乐很适合用营销游击战的方式来推广，一开始也瞄准了细分消费群，但后来百事忍不住全线出击，用阵地战的方式正面进攻对手防守坚固的阵地。运气不好的是，敌军的阵地是双重防守。
第一重，终端阵地。
加多宝（当时经营红罐王老吉）、和其正、东一堂、鸿福堂等强敌都有着防守严密的终端货架，这类型的阵地短时间难以突破。百事虽然可以很轻松地把草本乐放上货架，可是很难大范围争取到生动化陈列和更多的产品摆放位置。在终端，产品的销量和陈列的数量是成正比的，没有更多的陈列位置，销量就很难提升。到了年底，超市会严格按照游戏规则，把销量落后的踢下货架，末位淘汰。
第二重，心智阵地。
和其正、东一堂、鸿福堂等强敌已经通过大量的传播方式，在消费者心中建立起了品牌定位的阵地，短期是无法攻破的。
百事草本乐要想打胜仗，不该急着去请明星做代言人、拍摄广告片、投放大量广告，这些都是阵地战的营销作战模式，投入大，产出却往往不成正比，甚至很小。
阵地战，外行看上去热闹，但实际的作战效果并不理想。在敌军有双重阵地的坚固防御下，游击战和运动战可能更适合新品上市阶段。
如果打游击战，草本乐就应该去找出敌人力量分散的地方，建立根据地。
换作打运动战，百事需要避开敌人防守牢固的正面阵地，从敌人的侧翼进攻，出奇制胜。
第二大败因——品牌定位上的摇摆
从草本乐和健康工房的包装，可以发现包装色彩并不和谐，很明显是缺乏直击消费者心智的品牌定位。为什么会这样？
也许，有很多原因。比如，为百事服务的广告商不敢坚持自己的意见。色彩上的问题，绝对不是4A广告公司会犯的低级错误，应该是作为广告主的百事公司内部有太多的人一起参与讨论，为了平衡大家的意见，最终采用了这种平庸的色彩包装图案。
草本乐和健康工房的包装的共同问题在于，颜色过多，元素过多，导致视觉效果混乱，无论在终端货架上，还是给消费者第一眼的感觉上，产品都抓不住眼球。
但包装色彩的不和谐，最主要的内因是缺乏品牌定位，或者定位不清晰，导致设计师无法有一个人格化、清晰化的品牌理念去指导整体设计。
可口可乐和百事可乐这类外企集团旗下各个品牌的定位战略，基本上在多年前就确定了，不需要职业经理人改动，只需要执行。某些在外企500强等各种光环笼罩下的市场策划人员，当他们没有了强大的集团市场总部的支持与指导，没有了4A公司的智力辅助，其独立推广新品牌的失败率是比较高的。很重要的一个原因，就是外企的职业经理人品牌定位的独立作战能力相对较弱。
你身后有一个强大的团队支持，与你自己一个人独立作战，感觉完全不同。营销将领是否具有勇气、果断、智慧等品质，只有当他独自作战时才看得出来。
第三大败因——协同作战能力不强
两乐在全国的各个灌装厂和分公司的利益并不一致，这一点对于新产品的推广是比较致命的。
如可口可乐在中国有几大合作伙伴——中粮、嘉里、太古，这几个伙伴能不互相窜货就很好了，想让这些企业步调一致，要对股权结构和组织架构作很大的改动，这暂时是不可能的。
百事可乐内部也有同样的难题。百事可乐在全中国的合作公司中，股权比可口可乐更加分散，合作伙伴数量众多，总部的命令更难执行下去。百事中国业务被康师傅收购后，康师傅一定会全力整合各个分公司，加强协同作战能力，从2012年的初步效果来看，比较理想。康师傅总裁魏应州在2013年第一次参加百事全球年会时，就拿到了一个最大贡献奖，因为百事可乐中国的增长率，首次超过可口可乐中国。
第四大败因——大企业病
大企业中，每个人都害怕承担责任，从而患上了组织依赖症和外脑依赖症。
大企业的企业文化特别强，对员工洗脑很严重，对自己的高级职业经理人也是如此，概不例外。营销经理们比较依赖公司以前的营销作战模式，依赖广告、策划、调研等外脑公司。虽然有时候新产品的创意很好，但是公司的营销模式和营销战略却基本是固定了，千篇一律，这也是外企文化洗脑后导致的固定思维。
大企业中，职业经理人资历越老，固定思维越严重，独立思考和创新能力也会越弱。虽然大企业经常标榜自身的培训体系和人才培养做得好，但是，大企业经常在高层管理人员的职位上用空降兵，甚至是CEO、CMO这类的重要职位。
当然，大企业固有的弊端不只是存在于饮料行业，其他行业概莫例外。
爱立信、摩托罗拉、诺基亚这三个全球手机行业的巨人，也是败于企业的固有思维，不敢推广创新成果。实际上，智能手机是诺基亚最先研发出来的，而不是苹果。数码相机也是柯达最早研发成功，而不是尼康和佳能。
百事可乐如何打造凉茶新品牌？
百事可乐、可口可乐的全球优势，在凉茶和植物饮料品类上发挥不出来。美国本土的植物饮料品类占比很小，加上美国人和中国人的口味也不同，所以在产品研发、口味调试上，两乐的美国总部都帮不了中国区。草本乐的口味不被中国消费者喜欢，也跟百事中国区的本土独立作战经验缺乏有关。
更何况，凉茶和植物草本饮料行业，百事面对的敌人实力都很强大。王老吉与加多宝、和其正与达利，这些品牌和企业的实力、战斗力，不用多说，就算是香港东一堂、香港鸿福堂这两个华南的区域性品牌，因为扎根在香港和广东，产品力非常强，在很少投放广告的情况下，就已经能保持每年销量的稳定增长。
广东市场相当于东一堂和鸿福堂的游击根据地，百事恰好又是选择广东作为重点的试销区域。在对手的根据地市场作战，后果可想而知。在广东，东一堂和鸿福堂就是两个强敌。
在凉茶和植物草本饮料行业，谁才是分散与孤立之敌？
之前，大家都把眼光盯在强大的王老吉、和其正等前几名品牌身上。反而忽略了那些存活不错的第四名、第五名甚至前十名的区域品牌，以及侧翼进攻的营销运动战的好机会。
根据第三方调研公司的数据，全国凉茶销量第四的品牌是宝庆堂。宝庆堂是深晖旗下的凉茶品牌，其总部在深圳，在广东的市场做得不错，但离开广东市场，营销战斗力就逐步下降。
百事需要避开在广东这个根据地与宝庆堂、东一堂、鸿福堂正面作战，而转去重点进攻广西或福建等同受凉茶文化影响的华南市场，选其中一两个省，甚至选择一两个城市，建设游击根据地。在产品线或者产品口味上，可以向这些优秀的敌人学习借鉴。相对而言，广西、福建的本地凉茶品牌，算是比较容易攻打的细分市场。
从实战角度，从消费者心智的角度，用美国百事可乐和可口可乐的方式去打造一个具有中国本土文化代表的凉茶新品牌，你觉得会成功吗？
恐怕极难。
但是，如果百事可乐、可口可乐能成功收购一个凉茶的二三线品牌，如春和堂、邓老凉茶、念慈庵、白云山、陈李济等其中的某一个，先稳扎稳打，用游击战、运动战的方式在局部市场展开试点攻击，建立根据地成功后，逐步向周边扩张，这样几年之后，其他二三线凉茶品牌是首先被攻击的目标，大量的市场份额会被逐渐蚕食。凉茶行业，或许会从加多宝、广药王老吉、和其正的三足鼎立，演变为四国争霸战。
