王石自己对于品牌问题是这么理解的：“我们知道目前房地产是地域性非常强的。香港非常成功的大房地产商在大陆房地产市场上都触了礁，1993、1994年投资中国房地产的雄心，五年后就变成一种负担。也就是说，它的地域性非常强。再一个，我们看到，世界500强里应该是没有房地产企业，不要说跨国非常难，就是在中国形成一个全国性的企业都非常难。目前来讲，全国品牌在中国市场上只有两家，一家是万科，再一家是中国海外，应该说中国海外是万科认为非常优秀的一家公司，在很多方面比万科显得成熟，这跟它在香港长期承包建筑业有关系。但就全国品牌覆盖率来讲，万科是超过中国海外的。应该说这是万科的第一大优势，就是品牌优势。很多当地的房地产公司很强，包括北京、上海、广州、深圳等，但作为全国品牌，和万科还是无法相比的。即使有的有全国性开发这种模式，但是某些方面总是有差距。比如说沈阳的华新，它是在全国进行投资，但作为品牌它没有整合，这里叫‘河畔’，那里叫‘锦绣’；也没有打它的华新的名字，一说华新谁都不知道它到底是干什么的。再一个比如说大连的万达，由于它经营的足球俱乐部连续三年获得甲A冠军，万达全国都知道，但万达到底是干什么的，没人知道。实际上万达是大连本地的房地产公司，现在也向全国发展。”
虽然一时难以看到万科品牌整合的具体作用，但从长远发展角度看，万科确实再度把握了先机，当市场竞争从产品层面跃升到企业形象力层面时，提前动作的万科将会一马当先，尝到“第一”带来的各种甜头。
随着部分大开发企业市场份额的加大以及品牌策略的逐步实施，也许三五年之后，人们买房就会像买家电首选海尔一样先认准企业再挑产品了。因此，对还在被纠纷困扰的诸多房地产开发商而言，在品牌建设之路上慢行一步，可能就从此失去了做大的机会。
王石提醒大家，现在消费者买家用电器，肯定不会先把后盖打开，看看元件是不是货真价实。因为经过这些年的激烈竞争、淘汰，家电的品牌已经确立，人们只要认准索尼、松下或海尔、长虹这些牌子就行了。
但买房子还不行，所以有那么多的报纸、杂志都在介绍各种各样的购房知识和要点。为防止受骗上当，购房者都希望把自己训练成房地产专家。尽管如此，北京市民每年对房地产企业和项目的投诉仍是有增无减。
所以万科提出：为了广大消费者的利益，有实力、信誉的开发商应该尽快树立自己的品牌，并通过自身的不懈努力，令消费者真正明白品牌对于房地产项目的内在价值。这才是确保整个房地产行业良性发展的明智选择。那时候，消费者只要认准品牌公司的房子便足以买得安心，住得舒心了。
“我是看着万科的品牌一点点雕琢出来的，靠的就是对工作热情执著、对业务精心钻研、不断追求完美。企业创立一个品牌不容易，要保持一个品牌更不容易。品牌不能只留住壳，还要把核心留住。”
“希望今天的万科人珍惜来之不易的品牌。”这是一个老业主对万科的期望，也是万科继续努力的目标。
新阶段的万科攻略
1998年1月，亚洲金融危机之后，******副总理******造访鹏城，问是否有可能借房地产发展启动经济，万科的老总王石居然一连回答了四个“不行”，身边人吓出一身冷汗，却得到******的赞赏，当即聘他为房地产顾问。
这段佳话在房地产界尽人皆知。当******再问房地产业究竟何时能发展起来，王石的回答是“四年以后”。
四年，想一想很漫长，在中国经济增长的历史长河中却又短暂得不能再短暂。四年后的今天，房地产出现了明显景气的迹象。
据统计，2001年1—10月，全国房地产开发投资比2000年同期增长31.2％，其增量占全部投资增量的37.5％，直接拉动固定资产投资增速6.5个百分点。在投资持续增长、新开工面积增幅持续攀升的同时，房屋销售总量也在增长，空置面积出现负增长，商品住宅、办公楼、商业营业用房的销售势头均被看好。而2003年，房地产市场继续增长。
不过这个时候，也有很多业界的声音，指责万科商业模式落后了、业务停滞了、王石没有概念了。
“我觉得中国企业才只有一二十年历史，现在来谈商业模式的问题，是不是太早一点。”36岁的郁亮于1990年加盟万科，由普通职员到2001年上任总经理，他熟悉万科过去十年来的戏剧性变化。所以他笑言：“别人说万科就买了地，盖房子然后卖了，然后再找地再开工再销售……因此有人说我们模式单一。这其实是我们经过十年调整的结果，从多样化变为专业化。如果说这就是我们的商业模式的话呢，那就是吧。”郁亮对于认为万科应该至少在地产行业多元化经营的提法表示保留。
“很多中国的企业在还没有做很大的时候就开始研究模式转变，我觉得这是误区。比如万科2002年在全国市场的份额是0.948%，我们预计2003年有望达到1％，但我们的份额还是太小。所以现在就来研究商业模式转型不转型的问题，是会妨碍我们专心地做事情的。你说可口可乐卖糖水可以卖到世界第一大，它的商业模式很简单，怎么就没人说它单一呢？所以在企业的运作方面一定是有一些东西潜藏在里面的，你想模仿都模仿不了。比如戴尔电脑，它没有什么核心技术，它是靠零库存来实现竞争力的，这个模式也特别简单，但是别人还学不会。”
万科不是没有考虑过出租物业以及开发其他同类房地产项目，但是郁亮表示，最后董事会还是很清楚，他们现在要集中资源做好自己的优势。“万科虽然在内地有一定的品牌效应，其实规模并非很大，这个时候再分散人力、物力、财力等资源去拉长战线，显然是低效率的，”郁亮的表态温和而明确，“万科是非常专心做一件事的企业，我们通过很长的时间来做成非常专业化的公司。很多公司还没做到万科这么大，就开始想多元化发展、新的增长点，如果它们这样分心的话，我相信万科会赢过它们。”
“管理上我们也是用市场化来解决许多问题。比如对于万科的十几个一线公司，我们有四个客观的标准来评价，非常简单，这是不需要老总的主观判断力的，一是业绩，二是客户满意度调查，三是员工满意度调查，四是团队和项目的可持续发展。我作为总经理，也是从这四个方面来汇报的；如何评价和改进我们的工作也都是从这四个方面来进行的。”郁亮介绍。他还专门提到：“前一段时间有一本书《给加西亚的信》，是强调执行力的，大家广为流传。我是不建议万科的经理人去读的。因为我觉得过于强调执行力的结果是牺牲了对人的尊重。而万科恰恰是需要对人的尊重的东西的。我想这就是我们这种管理方式的特点。如果想要效率高的话，就是我说了你就去做吧。但是万科不是这样的，它允许别人质疑，允许别人讨论。”
他讲起了一个印象很深的例子。很多年前，一个下属一线公司要造一个儿童乐园，讲究规范化的万科本来有一个成本指导书。但是，这次儿童乐园的一个设计师认为根据成本指导书来造呢，造出的儿童乐园是不像样的。这个设计师就做了两个方案，一个是根据原来的要求做的，另外一个是增加了一些成本但是更为完善的方案，结果万科管理层觉得挺好，最后选了增加了一些成本的方案。“这才是我们万科的传统。有些企业认为严格的管理就是上级怎么讲，下级就怎么做。但是万科的传统不是那样的。”郁亮说得很坚定。
当然，作为行业领跑者，万科也有着不得不面对的问题。例如，全世界也没有一个跨度如此之大，同时在相隔数千公里的15个城市发展物业的地产商，而且，虽然销售房屋数量和面积万科已经超过香港的新鸿基地产，成为同类发展商中的领先者，但是万科全年的营业额还不到10亿美元，远不是一个太大的数字。再有，万科赖以成名以及一直获得追捧的，似乎都是城乡结合部的物业，而没能在市中心大展拳脚，这是否是万科自己隐隐的心痛？
“万科思考的问题是我们要做城市的主流产品。做主流产品和另类产品是不同的，它的量会非常大，而且需要跨地域发展。万科一直是提供住宅中的主流产品，而在一些郊区项目的屡屡成功，正是因为把握了大众消费的脉搏。事实上，万科也在努力争取在市区做更多的项目。从对股东负责的角度，我们当然愿意选择一些利润回报更加高的项目，”郁亮回答得很含蓄，“万科现在进入的城市有15个，适合万科进入的城市有50个左右，这里有很大的空间。并不是说郊区收入水平低，就没有机会。我们到各地去了以后，看见很多的机会。”
郁亮还介绍了目前万科的发展战略：“一个是区域化的发展模式，比如在长三角，我们到了南京，现在想进苏州；在珠三角，进广州、东莞、佛山。这样的考虑主要是从深圳和上海到这些地方，只需一两个小时的路程。这可以节约很多的人力资源。这两个区域是中国经济的两大火车头，在这样的区域内城市无论大小，因为小城市潜力也非常大。”
最后，他还补充了一个具有万科特色的思路：“万科拓展业务，还有一个参考就是看中国优秀的年轻人去哪里。我们每年非常关心毕业生会去哪里，觉得年轻人去的地方，就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。”
