规划职业生涯的正确心态
每个人的职业生涯一定要有良好的规划，不能盲目努力。有的人只知道努力工作，但是没有规划。有些人有规划，但又不切实际。有人刚进公司，就想要成为CEO，这就是非常不现实的一种规划。因为从一个普普通通的大学毕业生变成一家企业的CEO，需要很漫长的过程。如果把自己的规划定得太高，你会发现经过两年的努力，和CEO的距离跟两年前还是一样遥远，那时你会放弃自己的追求。也有很多人说：我不管，我自己做就可以了。其实这样没有目标地工作，再勤奋也没有用，而且5年、10年以后，你会发现你还在原地踏步。
刚进微软时，我给自己的规划是要做一个技术管理者。当我做成了技术管理者我不满足，我希望能够成为一个独立部门的管理者。所以我回到上海创建了微软大中华区技术支持中心，并将其先后发展为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。但我觉得这还不够，我希望在市场和营销上能有更多作为，于是我接受了微软中国区总裁的职务。此后我发现我的能力也可以做一家上市公司，于是我加盟了盛大。做完上市公司后，我希望做一家集团公司，所以我来到了新华都。在职业生涯中，我一步一步地在规划，我也朝着我的规划一步一步往前走。
如果在初加入微软时，我对自己说，你未来要做一家集团公司的CEO，那对我来说就太遥不可及了。因此当时我定的目标就是这么简单：成为一个部门经理。然后一步步地，从部门经理变成总经理，从总经理变成总裁，从总裁变成上市公司的总裁，再变成集团公司的总裁。
我一直给自己定规划，而且是三年左右定一个规划，这是一个比较合理的规划区间。
职场新人的换位思考法
在进入微软一段时间后，我开始尝试站在一个换位的角度来观察和思考。比如，我和我的直接上司进行一对一的交流时，我就在想，如果我是领导，用这样的方式问我的下属，他的感受会是什么。如果我把自己的目标定位为下一步成为部门经理，我就不断开始考虑如果给我一个团队，我将如何去做。
带着这种心理，我对微软的认识迅速超越了早期的兴奋和随之而来的迷茫。微软公司的管理理念、运行模式、市场运作等一系列东西，在我眼前渐渐清晰地呈现出来。
对于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发。比如，微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数将直接影响员工的晋升与否和奖金多少。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工必须占到25%，所以经理们评分时不能当老好人，也就没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会显示出，他在人员管理的哪些方面表现优秀，哪些方面尚有不足。
后来我才知道，这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见，但微软在这个制度的基础上形成了一种特有的激励文化。微软认为，软件行业特别需要员工的创造力。在一套严格的制度下，员工会成为很规矩的人，但员工的潜力也仅会发挥到70%就被限制住。而微软要求每个员工都能发挥100%的潜力。所以微软独有的激励文化能使员工在做到70%时，给员工提供更多的资源，为员工指出继续前进的方向，以鼓励他们达到100%。
微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。在微软，一位软件工程师的工资甚至可以比一位副总裁还高。这是其他公司没有的机制。我认识一位在微软工作了十几年的非常优秀的软件工程师，他的工资就高过许多副总裁。其实他有很多次机会晋升至管理层，但他都一一拒绝。他告诉我，第一他对管理没有兴趣，第二他就想把自己所有的时间都花在技术上。按照传统的企业观念，不从事管理工作的员工，工资肯定上不去。但按照微软的价值观，评定职员收入高低的标准是依据其对公司的贡献而非职位。微软每年还会在它的5万名员工中评选出30~40名比尔·盖茨总裁杰出贡献奖，这个分量极重的奖项是面对每一名普通员工的。正因为有了这套机制，微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更多的激情——“公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的荣誉也够了，夫复何求？”
这些观察和思考，日后都成为我在微软学到的重要管理方法。
我眼中的微软激情文化
我心目中对各类企业有个归纳：三流企业靠人才，如果一个企业太依赖于某个人的话，它就只能算做三流企业。二流企业靠机制，机制会把人的作用切成无数的碎片，因此谁走了都不会影响企业的发展。而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，但文化却能做到。我到了微软以后，感觉微软比我想象的要深奥得多，它是靠一种文化在管理着。
比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任心或者其他东西，虽然它们也不可或缺。他的这种理念，成为微软公司文化的核心，并有效地渗透到每一个微软员工的内心。在我的观察中，微软文化渗透着一种激情，每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能给微软看门是一件异常荣耀的事。这种心理像基石一样支撑微软王国多年来在IT界傲视群雄。
Windows多语言版本的开发模式从此被我改变
任何一个企业，即使像微软这样近于完美的企业，也会有很多的漏洞。按照软件业的术语，漏洞就是Bug。我很快就在身边发现了一个超级Bug。
我所属的部门负责设计、开发并向外发布简体中文版、繁体中文版、日文版和韩文版等非英语国家及地区的Windows NT软件。整个多语言版本开发部门是一个300多人的大团队。微软当年开发多语言版本的思路是：先开发英文版，然后再将英文版移植到其他语言版本上去。
以Windows中文版为例。从英文版移植到中文版，并不只是翻译菜单那么简单，许多源代码都得重新改写。比如Word里打完一行字会自动换行，可英文是单字节的，中文却是双字节，一个“好”字，就很可能“女”在上一行末尾，“子”却到了下一行开头。所以最初的Windows 3.0上市后，中文版过了9个月才上市。到了Windows 3.1，更是滞后了1年多。Windows 95情况稍好，也差了将近8个月的时间。
我越看越不顺眼：常年雇那么多人做新版本，成本太高；全球各语言版本推迟那么久上市，贻误商机。我很快得出结论：出现这样的问题，一定是开发模式没有找好。我开始动起了脑筋……
当时我构想出的新思路是：改变Windows的内核构造，把英文内核变成国际化语言的内核。这样，移植便大大简化，只需进行简单的界面翻译即可，而且可以做到与英文版的进一步开发同步进行。
思路确定以后，我需要得出改造模块的样本。Windows操作系统有2800多个模块，如果我一个人将这些模块逐一做出来，可能要花50年或者100年时间。因为Windows操作系统分三大部分，我认真分析这三大部分的共同之处和不同之处，找出一种模式可以同时应用于这三大部分。然后我每部分各选做了一个具有代表性的模块，可以充分显示我的思路的正确性。
之后，通过我的各种论证，证明这样的模式改造对公司有百利而无一害。我在提交给上级的报告中指出，如果采用我的方法，可以就此改变Windows操作系统的多语言开发模式，而模式的创新将带来巨大的市场效应。微软产品在进入中国、日本及欧洲的非英语国家时，将节省很多市场费用。同时开发部门也没必要再设立多语言开发部门，将大大节省人力成本。
事实也的确如此。我的模式如今已成为微软Windows软件的基本开发模式。我的设计思想被Windows 95和Windows 98沿用，我还成了Windows 2000多语言平台的主要设计师。全部采用我的设计方案的Windows 2000，在英文版发布了三个星期后，就推出了中文版。之后的Windows XP，更是做到了全球多语言版本的同时发布。我为微软抢夺了市场上的主动，每年多创造了数亿美元的利润。这是我对微软最大的一项技术贡献。
站在公司的角度考虑：
获得职场机会的诀窍
我曾经收到一封信，信中说：“我也是一位工程师，我如何才能像你一样，花7年的时间从普通工程师变成微软中国区的总裁？你有什么诀窍？”其实，我的诀窍十分简单：
虽然进入微软时是一名普通的技术人员，但我工作时的心态，就仿佛我是公司董事会成员一般：我不仅做好自己的本职工作，还替微软考虑有哪些做得不合理或者不够完善的地方。
进入一家企业，你会发现企业的问题很多（特别是中国的企业，问题就更多）。怎么办？很多人采取的方式是抱怨。但抱怨是最简单、最直接，但也最无效的方式。年轻人到公司里千万不能抱怨，因为很多人比你还聪明，他们已经抱怨很多次了，你无非就是N+1次的抱怨。还有人会比这种抱怨的人好一些，他会提出一些解决问题的意见，建议公司应该这么做、那么做。你自以为这些建议很了不起，但是从领导角度来讲，这属于小儿科。也许领导当面会说这个建议不错，但是一离开办公室他就忘掉这个建议了。你花很多脑筋给领导提出建议，但领导不会采用，因为谁也不知道这个方案能否成功。所以，我们在企业里要做的不是抱怨，不是提意见和建议，而是真正地对公司作一些实质性的改进。
从本职工作中提升自己
职场新人还容易犯的一个毛病是，很多人会喜欢挑别的部门的毛病。你是做技术的，却说公司的人事制度需要改革。你是做客户服务的，却非得告诉销售部门说他们的市场推广方案有问题。
问题的确是存在的。而且站在外部的角度看，特别容易发现问题。但是往往只有本部门的人才知道真正的症结在什么地方，最终应该做什么才能解决问题。所以，一定要做自己最内行的东西，一定要在自己本身的职位上来提升自己。这也是非常重要的职场定律。
差异化竞争：
找到自己的核心竞争力
与微软的其他员工相比，我在技术方面是最差的。我若在技术上与他们竞争，过许多年我也不过是个普普通通的员工，顶多做上个高级工程师。因此，我的思路是避开和他们在技术上进行正面竞争，走差异化的竞争路线。我只有找到自己的核心竞争力所在，并把它发挥到极致，才有可能从上万人中脱颖而出。
当我发现Windows在多语言开发模式上的错误后，我同时注意到，其实当时有很多人都发现了这个问题，甚至有不少人向经理提交了自己的书面解决方案。后来我知道这些方案共有80多份。
我做过公司老板，知道当老板的管只会提建议的人叫挑刺的人，这类人往往会让老板讨厌。老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感，但一般不会重用。而老板最信任的则是，除了做到前面两点，还能论证出方案可行性的人。这些亲身体会和总结，成为我在微软职场上的生存法宝。
既然仅提交书面方案效果甚微，我就开始发挥我的勤奋特长，利用晚上和周末的时间将我的开发模式进行实验论证，并得到了完全可行的结果。然后我写了一份书面报告，不仅提出问题也解决了问题，将我自己编的程序都放在报告中。
“Jun，你不是第一个提出这个问题的人，也不是第一个带来解决方案的人，但你是唯一一个对解决方案找到论证办法的人。”我的直接上司这样评价我。
我思考改造Windows多语言版本的开发模式期间，还发生过一个小插曲。1995年初，后来新浪的创始人王志东带着自己研发的中文平台RichWin来到西雅图与微软洽谈合作。那时候我进微软才两个多月，刚开始思考多语言版本的开发模式问题。作为一名普通软件工程师，我参加了接待王志东的业务会议。在会上，王志东自信满满地讲述着RichWin是如何伟大，微软是多么需要RichWin，没有RichWin微软在中国很难推广等等。他对RichWin如此自信的理由很简单，就是因为微软当时做不到中文系统和英文系统的同时发布。
