现在回想，那是我回国后第一次和政府部门的人打交道，我用的说教方式其实也相当可笑。好在这位处长是个比较新潮的官员，他当时就被我的品牌理念吸引住了，我们俩谈得相当投机。按照中国当时流行的公关方式，遇上这种情况要先请吃一顿饭，给对方买礼物，甚至送上一笔钱，才能搞定。但我连一顿饭都没请陈处长吃，陪他参观完公司就让司机送他回去了。
一周后，员工来向我报告，地铁一到徐家汇站，第一个听到的就是微软的名字：“微软大中华区技术支持中心，请从10号口出站……”他们说，在地铁里听到这个声音，那种骄傲和自豪的感觉，简直难以形容。
是吗，我说。看着员工们脸上的惊喜，我也不禁露出一丝笑意。
感动员工：人情化管理的威力
我在上海微软时，为员工提供了一项特别福利：所有员工的直系亲属来上海，公司都负责接送。对于这项制度，总部的财务部门一开始非常反对，他们认为这笔额外的费用开支完全没有必要。
我很冷静地和他们算了一笔账：“美国人一下飞机都是自己开车，几乎没人接送，而在中国，这是一种礼仪。员工的亲人来了，按照礼节他们肯定要亲自去接，来回至少3个小时。而我规定他们工作时每分钟应该创造的产值是1美元，3小时就是180美元，折合人民币1500多元。我把接送工作全外包给一家专业礼仪公司去做，虹桥机场接机100元，浦东机场接机也才200元。而且，省下来的时间和效益还在其次，最重要的是我提高了员工对公司的忠诚度。”这样的分析很快说服了总部上层官员。
个性管理
在许多公司，你会轻易地发现，一大部分员工对公司没有忠诚感可言。我也当过员工。我是从一个普普通通的程序员走到今天的。我的感受是什么呢？如果我觉得我在公司里没有受到重用，我绝不会对公司产生死心塌地的忠诚感。虽然我表面上也可以跟领导一起喊公司万岁。领导怎样对我，我也会怎样对领导，所谓“以彼之道，还诸彼身”。这是任何一个人都会有的正常心理。所以，我认为，企业文化的核心就是个性的管理。
微软有一套非常完善的管理架构和体系。我甚至认为，谁去做微软某家分公司的总裁都可以管理得好，因为只要把微软的架构依葫芦画瓢地照搬即可。但这样做只能达到70%的管理效果，而且很难提升。这也是为什么很多外企的中国员工觉得公司氛围非常规范、公平，但总缺少一些人情在里面。我这样解释我自己在管理上的“微”“软”政策：
一切从员工出发、为员工考虑谓之“微”；每一个员工都被赋予施展才华、发挥潜能的环境谓之“软”。
每一个走进上海微软的人，都会发觉这里的后勤工作与众不同。我的出发点，不是为公司省钱，而是为员工提供服务和方便。
公司的食品茶水间24小时向员工开放。早晨，冰箱里装满牛奶、饼干，以及各式咖啡。晚上9点后，又会放上方便面、面包等夜宵，供加班的员工享用。这些全都是免费的。所有的办公文具，员工也可随时自由取用。
有许多员工因为处理客户案子的原因，晚上不能回去。为了照顾他们的需要，公司特意在每个楼层辟出了几间房，用做卧室。有需要的工程师，可以事先预订，在床铺上贴个小纸条。床铺每天使用后更换寝具，有如宾馆的服务。
甚至员工的个人事务公司也代为办理，比如，我们的员工来自全国各地，许多人需要在上海租房。我让行政部门收集了许多的房源信息，为员工无偿提供。在国内银行没有开通公用事业费划账业务时，公司还替每位租房的员工代缴水电煤气费。
员工满意，客户才会满意
进入徐家汇美罗大厦20层，相信很多人都会眼前一亮。黄、橙、蓝、绿四色混搭的接待站，提供无限量免费食品的餐饮室，摆着舒适大沙发的休息室。工作区也是色彩斑斓，桌子上随处可见长毛绒玩具、明星海报、“流氓兔”卡通贴纸或者恋人的照片。你甚至可以在贴满各种涂鸦水笔画的走廊，看见一两个戴耳环的年轻人。如果遮住门口的“Microsoft”标志，这里更像一个大学生公寓。
办公区域的设计还有一个重要特点。所有工程师的工作台都靠窗，都能看见户外的风景。而所有部门经理、行政人员的办公室以及会议室，基本都在中间，一年四季不见阳光，从早到晚都得开着灯。我相信这在别的公司里是不可想象的。我的理由很简单：我们的技术工程师是公司最重要的人，他们是我们这支球队真正上场打球的队员。所以在设计和布置办公室的时候，我要求一定要把每一层最好的位置让给工程师。对于一家企业来说，是客户最重要还是员工最重要，很多管理学家争论不休。我的理念是：
我无法要求我的员工在不满意的状态下，还继续带着笑脸让客户满意。因此，要让客户满意，先让员工满意。
上海微软的员工多为刚从大学毕业不久的年轻人，很喜欢踢足球，我几乎每星期都要后勤部为他们安排场地。一次偶然的机会，我看见一位员工踢完足球回到公司，膝盖上留着明显的血迹。我问那个员工时，他说：“没关系，踢球哪有不破点皮的。”虽然说得不在乎，但我还是很心疼。我亲自去看了一下场地——坑坑洼洼，有的地方还布有石子。这样的场地，员工踢球时磕破膝盖也不足为怪了。
我立即打电话责问后勤部经理，让他不管用多大的代价，都要找到有草坪的球场。后勤部经理找到了一块专供国家队集训用的场地，但那块场地的管理人不愿意借给微软。最后我亲自出面，说服了管理员，赢得了这块场地的使用权。
每到中秋节的时候，很多公司领导都会发愁，今年的中秋节送给员工什么礼物？每年都送中秋月饼员工会说家里都吃不完，拿回家还是个负担，埋怨领导没有创意。可是如果今年不送月饼，员工又一定说这个公司没有人情味。我的创意是，中秋节不仅给每一个员工发一盒月饼，还免费在全国范围内为他们快递一盒月饼，并附上我亲自写的慰问信。
一位微软中国员工父母家的客厅墙壁上，用大大的镜框裱着这样一封信。每当有客人来，他们都会自豪地让他们看那封信：“你看，我的儿子在微软工作，这是他们的总经理写给我们的信。”
2000年中秋节我写给员工亲友的信
又是中秋来临之际，月圆之夜，是亲人团聚的日子。我们希望通过这份特别的心意向您——我们微软亚洲技术中心的亲人和朋友致以最亲切的问候：祝您中秋快乐！同时，我谨代表微软亚洲技术中心全体员工向您表示我们衷心的感谢，感谢您长期以来对我们的支持、理解、关心和厚爱。
作为微软亚洲技术中心的总经理，我为拥有微软及中国最出色的员工而深感自豪。他们是我们微软的骄傲，也是我们大家的骄傲。在这过去的一年里，经过全体员工努力工作，在今年微软公司的评比中，微软亚洲技术中心获得了比尔·盖茨先生亲自颁发的团队最高奖项——微软最高荣誉奖。我们的成绩是全体员工努力的结果，同时也离不开您的支持和关爱。
我们所从事的是一项有意义、有前途，并极具开创性的事业。我将继续为我们的员工提供舒适、良好的工作环境和最优越的机遇来回报他们的勤奋工作和出色业绩。
最后，微软亚洲技术中心祝您节日愉快！
总经理，唐骏
对于我的这种做法，美国总部的人自然又迷惑不解，他们问我：“难道我们过圣诞节，也要给每个人发蛋糕吗？”对此我没有正面回答，只是选了几封员工转给我看的他们父母写来的家书，请这些质疑者过目。在这些信里，员工的父母无不鼓励自己的儿女一定要好好工作，不做出成绩来，不仅对不起家人，更对不起这么好的公司。
对于质疑者来说，他们也许无法单凭这些信来肯定温情管理的效果。然而后来发生的一件事，却让他们真正对我刮目相看。
在美国微软，上司对下级下达任务，规定是怎样就怎样，双方都不会有异议。下级达不到要求就可能被解雇，为了不被解雇，他们会努力去完成目标。但在中国，如果一个上司今天稍微透露出要炒某个员工的意思，这个员工明天就会去找其他的工作了。我非常清楚这种文化上的差异，因此从不使用解雇的办法来“威胁”员工，而是利用人性感恩的特点来加倍挖掘他们的潜力。
在我任微软中国公司总裁时，一次员工大会上，我给一位公司营销高手提出一年销售2000万元人民币软件的任务。这位姓柳的员工提出需要人力和物力等方面的资源，我当场拍板答应，于是他很有信心地接受了这项艰巨的任务。这时，我又提出多加500万元的要求。这位姓柳的员工犹豫了一下，随即回答道：“就冲唐总你这么爽快地答应了我的条件，我接了，我如果卖不到2500万元，我把房子、车子卖了来买微软的软件。”
“全体员工听着，在他卖房子、车子之前，有一个人的房子和车子会先卖掉，而他的房子和车子更值钱。这个人就是我。”我的话赢得了所有员工雷鸣般的掌声。柳很感动，“我决不会让我的老板丢这个面子！”
一年以后，他卖出了2700万元的微软软件。
人情的神秘力量
管理是一件很复杂的事情。中国式的管理与西方的管理是大不相同的。缺乏规范是中国企业现今面临的最大问题，中国企业的管理太随意、太人治了。但在中国做管理，光有基本的制度和规范也远远不够，也需要一些个性化。这源于中国文化的特质。
中国人最怕的是被感动。如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。在美国做管理，你不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行。而在中国，人们追求的不仅是金钱，还有感觉。因此，企业的领导人有义务提供这种感觉给员工——让每个人都觉得自己在公司里是很重要的。
2001年，第三方咨询公司对微软5万名员工的抽样调查显示：我所领导的微软全球技术中心员工的满意度达到91%，位居全微软第一，并打破了微软的历史纪录。国家教育部进行的相关调查还显示，微软全球技术中心被中国大学生列为最受欢迎的外企。同时，在微软全球的五大技术支持中心中，中国的技术中心的10项业务指标每一项都名列榜首。史蒂夫·鲍尔默因此高度评价我们是“一家工作最高效、管理最完善、环境最理想的微软技术机构”。
管理=“感动”+“被感动”
最近10年，中国企业特别热衷于谈论企业文化。企业文化的概念源于欧美国家的企业，是它们在治理企业的过程中，超越管理体系和制度时运用的一种手段。
欧美国家的社会体系是以制度为基本的，从而也形成了欧美企业公司治理的规范体系。制度本身的作用是制约，它可以让员工达到公司要求的基本底线。随着公司的发展，特别是公司进入成熟期后，管理者开始意识到如果用纯粹的制度来管理企业员工，很难激发员工的工作热情。人们就开始研究历史，发现激发一个国家和民族的热情，最有效的就是“文化”。“文化”的威力是无穷的。至今很多西方人还是没有理解阿拉伯文化，就是一个典型的例子。于是，西方企业管理中开始运用“文化”来激励员工，将其称为“企业文化”。
让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。我曾在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78%的人都说不喜欢自己的企业，更有87%的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理和企业的文化。
我曾在日本勤工俭学，也曾在美国创业，在微软工作过10年，在国内企业盛大工作过4年。经历过不同的国家、不同的企业，相较而言我认为激发中国员工的积极性是容易的。这与中国五千年的文化传统有关。关键在于企业的领导者如何去做。
我在中国10年的管理经验告诉我：
在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。
圆心理论：职场人际关系的法则
从美国回国之后，我给自己定了3条规矩：（1）不和任何员工成为个人朋友；（2）不和任何员工在公司之外进行单独交流；（3）我的任何亲戚朋友进入公司以后都和其他员工一样对待。
说来有趣，这3条规矩源于我的一次感冒。那是在创建大中华区技术支持中心的初期，当时手下一位女员工主动提出让她的父亲来帮我看病，她的父亲是位富有经验的大夫。我回绝了她的好意。她的这层意思我明白，中国的员工都很想和领导之间保持良好的个人关系。但我认为，中国人很重感情，如果和某位员工走得太近，遇到事情时自然会有不一样的对待方式。这是管理中的大忌。
我开始执行自己定下的这3条规矩后，手下的许多员工迷惑不解：这位一再声称“我非常爱我的员工”的“家长”，为什么从没有单独与某个员工吃过一餐饭？这位自称“篮球是我生命一部分”的总经理，为什么从不接受员工周末打球的邀请？大家都觉得我有点不近人情。但我告诉他们，我这样约束自己的行为，是不愿意让其他员工产生误会，以免员工之间相互猜测我更偏爱哪个员工。时间久了，他们终于知道了我的用心。我不会因为个人关系的亲疏来左右工作。这对任何人都是公平的。
