于是，美国托尔兄弟公司进入万通地产的视线，并成为万通住宅的最新标杆。
万通认为，托尔兄弟有“两个专注”最值得学习。第一，托尔兄弟专注它的目标客户群。托尔兄弟的目标客户群是就是“二战”后的“婴儿潮”人群，这些人在1970年左右成人，是受过高等教育、收入丰厚的社会主流人士群体。第二，托尔兄弟长期以来坚持垂直的管理系统，整家公司在美国宾州有一个特别大的总部，它的设计、建造、法律、人力资源、财务等都建立在这个大的平台上，辅之以若干个小项目。这保证了它对产品品质的控制和市场扩张的能力。
行动指南
对标管理是一家企业学先进的重要学习方法之一。国内其他企业应该像万通一样，找到适合自己学习的标杆，无论是国内的标杆还是国外的标杆，都是企业前行路上的路标，借鉴其成功的经验，汲取其失败的教训，一定会收到事半功倍的效果。
3月23日万通商用的标杆：铁狮门
万通地产发现，相比中国房地产企业，铁狮门（Tishman Speyer）的思路完全是“投资式”的。投资房地产与投资其他行业的核心理念一样，都是资产价值保值增值，他们会从投资效益、回报率、增值空间等方面全面衡量商用物业的价值。
铁狮门的整体业务线包含了开发、收购、资产管理、基金管理、施工管理业务等几个方面，作为导演式的开发商，每一部分铁狮门都有利可图。同时，凭借强大的资产运营能力，同样的不动产项目由铁狮门来运营的出租率、租金水平、升值速度也比由其他企业运作更高更快，也就促使更多的商业不动产业流向铁狮门，形成一个“滚雪球”般的良性循环，所以铁狮门的资本运作效率提高，整个环节的风险大大降低。这样，不论房地产前景如何，铁狮门都可以在风险最小的情况下获得最大的利润。
——摘自2008年10月17日《第一财经日报》专访万通文章
背景分析
以美国模式为根本，万通地产确立两个学习标杆：住宅方面锁定托尔兄弟；商用物业选定了铁狮门。万通地产商用物业事业部总经理许良飞表示，铁狮门的商用物业业务已经进入中国，比如成都铁狮门天府广场项目，今后可能成为万通地产强劲的竞争对手。
按照万通地产“优化住宅业务，加快商用物业步伐”的计划，万通地产将在人均国内生产总值6000美元以上的城市加快城市建筑综合体——万通中心的复制拓展。所以，很可能万通地产对铁狮门的学习将会与竞争同步。
研究铁狮门的投资观念和成熟模式后，万通地产决定，除施工管理方面外，对于其他所有商业不动产领域与环节，万通地产都将尝试进入，达到风险最小情况下的安全有效的资本回报。而万通地产自己的商用物业运作思想也逐步成熟，遵循16字方针：中期持有、能力导向、收入多元、资本回报。
国内向铁狮门模式学习的开发商还比较少，因为核心的资产运营能力需要很长时间才能形成，并且上市的商业地产企业有短期业绩的压力。而万通地产目前的优势就是还拥有住宅地产业务，在较快时间内回款的同时可以保障企业尝试做长期的商用资产运营，在这方面万通地产已经走在了本土商用物业运营领域的前列。
行动指南
找标杆，要选对，不要找错了榜样，拜错了老师。如今国内大部分行业已经细分化甚至高度细分，在一个行业的大类下面已经延伸出了中类、小类，找到自己所处细分市场的国内外标杆，是对标学习的前提。
3月24日万通实业的新偶像：凯德置地
目前，万通实业已经初步形成专业的不动产投资公司的架构。我们未来的战略目标是，以新加坡凯德置地为学习的“标杆”，力争用5～10年的努力，不断完善不动产投资模式，将公司收入结构调整为投资收益、资产交易和管理费三部分，从而成为中国本土最具竞争力的专业房地产投资公司。
——摘自《万通实业2008年度报告》
背景分析
2008年6月1日，冯仑对外透露，万通地产在A股上市之后，作了一些重组。今后的定位是要打造专业的地产投资公司。“类似于凯德置地，凯德置地相当于房地产资本家。”冯仑表示。
在把凯德定为万通实业的标杆企业后，冯仑在2008年9月带领董事会的主要成员，专门到新加坡去拜访凯德，请教了凯德老总廖文良和其他高层。廖文良有本书提到“建宇树人”，冯仑和同事都在看这本书，希望对凯德有进一步的了解。
冯仑认为，凯德目前有“两个第一”：第一，具有政府背景的房地产投资公司，全球应该是最大，它是一家国企。第二，它是房地产投资公司模式，管理的资产规模达到了自身资产规模的两倍，这种投资模式在当前世界也是一种创新。
凯德置地在亚洲地区、在全球都是一家非常有竞争力的地产投资型企业，它不是开发型地产公司，是综合类地产投资企业。凯德置地的赢利、市值一路领先，服务公寓已经做到全球第一。所以，万通实业把凯德定为自己的标杆企业。
行动指南
仔细研究会发现，万通实业学习凯德置地，主要是学它的公司架构和商业模式。在对标学习之前，企业要搞清楚自己所选择的标杆哪些地方是应该学习的，同时更要搞清楚哪些地方是无法学习或者不能生搬硬套的。
3月25日中下层员工之间的“部门对口学习”
万通到万科总部的学习方式是“部门对口学习”，增强学习的针对性。
——摘自2004年1月本书作者专访冯仑文章《万通学万科》
“向外国标杆学习最好的方法就是交流，甚至送人到标杆公司去培训，只有深入到企业内部，我们才能真正地了解对方，最后才是成为商业伙伴。最重要的交流是跟对方中下层的员工建立很多沟通，深入基层才能学得彻底，以后合作起来才能更顺畅。”
——摘自《万通·生活家》2008年第9期
背景分析
2003年10月，万通总部各个部门都派出代表到深圳万科总部学习，前后历时两个月，总共有数十人，回来之后每个部门都很认真地写了学习心得。此次万通到万科总部学习方式是“部门对口学习”，万通集团从总部每个部门中抽出两位代表，放到万科总部相同的部门中去，和万科同一部门的人去交流，去学习。
接下来是“总结汇报和研讨交流”。从深圳回来之后，万通要求每个部门总结学习的体会并写出报告，在万通内部进行研讨交流。
通过这样的学习过程，万通逐步把不同标杆企业适合自己的管理方法、管理制度“移植”到自己的系统中来。
行动指南
“部门对口学习”法，尤其是中下层员工之间的“部门对口学习”，是学习和吸收标杆企业长处和经验的具体方法，同时也是提高学习效率、增加学习收获的有效途径，学人之长，补己之短。
3月26日向顶级商业伙伴学习
拿万通跟香港置地的合作来看，我们现在觉得是非常完美的合作……以至于我们的架构80%是复制香港置地。这就是我们认为最成功的合作。
结合万通最近几年的发展，我发现，万通在合作伙伴的身上得到的东西比他们想象的多很多。目前和万通合作时间最长的一个伙伴已经与万通一起走过了13年。突然有一天，双方感觉其实彼此都很需要，应该长期在一起，后来我们就作了一些重组，现在就变成了在股东层面、在公司层面上的合作。
——摘自《万通·生活家》2008年第3-4期冯仑文章《商业伙伴：万通的选择与思考》
背景分析
万通跟别人最大的不同在于，万通从一开始就是靠跟别人的合作发展起来的，并且以合作发展这种方式形成了商业伙伴信赖万通的特别理由。
比如万通跟泰达之间达成了非常成功的合作。一家民营企业的创业者，怎么让国有企业成为控股股东，这是一个具有挑战性的问题。现在他们之间合作得也很愉快，万通已经成为环渤海地区最大的一家地产公司，同时成为在滨海新区投资最多的地产公司之一。如果当时万通不能选定这样的一个伙伴，万通自己进入天津会比较困难，而现在滨海新区的任何一个地方，万通的机会都是最优先的，万通的股东泰达会提供很多第一线的资讯，还有策略资源上的支持。所以外部的商业伙伴非常重要。
又比如在纽约的中国中心项目，万通一直有一个很好的伙伴——纽约合作组织，现在包括雷曼。纽约的人均国内生产总值是6万美元，在这个地方怎么做房地产？他们教给万通很多所谓“美国模式”，使万通能够在商业国际化方面领先于国内同行。
国内的中城联盟也是重要的商业伙伴，万通不仅投资了它的基金，而且获得了它提供的一些经验，在交流中也受益良多。
行动指南
商业伙伴给企业带来的最重要的价值，是除钱以外的价值。找到一个好的商业伙伴，可以让企业很快融入新的平台。
3月29日选择商业伙伴的两条标准
有两句话特别好地反映了我们当时和现在选择商业伙伴的标准。第一是价值观上要趋同，第二能力上要互补。能力不互补那就不用合作了，价值观不趋同就合作不好。这两句话贯穿到我们在外部商业伙伴和内部商业伙伴的选择上。
——摘自《万通·生活家》2008年第3-4期冯仑文章《商业伙伴：万通的选择与思考》
背景分析
从过去的经历来看，万通对商业伙伴价值的认识有一个变化的过程。在2000年之前，特别是跟香港置地合作之前，万通对伙伴的认识基本停留在资金层面上，并没有发现金钱背后会有很多东西。
再往前追溯，万通从别人手里买地，并不把它当成商业伙伴，而是当成交易对手，我买你东西，你卖给我。交易对手是路人，而伙伴是要一起走的。冯仑看到的资料显示，参加策略联盟和企业之间横向合作的跨国公司，它的回报和业绩都比不参加的好，并且参加策略联盟的数量越多，其市场表现越好。
万通和商业伙伴之间在能力上有很大的互补性。比如万通的长项是战略规划、品牌、治理结构、团队，相对而言项目的直接经营、工程、与外部打交道的有效性则稍微势弱。而商业伙伴的长项除了资金以外，在细节、有效性以及经营上比万通更有执行力。在一起合作，彼此都得到了很大的利益，而且创造了很多它们过去不能想象的成绩。
当然，企业内部的伙伴也很重要，就像万通原来的六个合伙人。这种人和人之间形成的伙伴关系，对万通在1999年以前特别是创业初期非常重要，因为那个时候外部资源还不能聚集。在这种情况下，他们能够发展，完全就靠钱以外的本事了。
这一起创业的六个人，现在看实际上能力互补性很强。
冯仑比较宏观，长于统筹、包容，对钱的不敏感就变成了宽容。如果冯仑对钱很敏感，可能有时候矛盾就很大了。必须要有一个人能够包容这件事，又能够负责任。王功权是学管理的，他对日常经营管理，对人的管理比较有经验，当时他是唯一做过法人代表和经理人的。所以冯仑跟他合作，冯仑当董事长，他当总经理是最合适的。潘石屹对财务比较敏感，在组织内部是一个做经营做得很好的人。易小迪的性格比较像冯仑，有弹性，所以他当时做副总，做助理。回头想起来，每个人的角色都有一定的互补性。
行动指南
由于价值观趋同、能力互补，合作容易成功。合作成功以后即使分开，仍然在一起聊天，还是朋友。这是企业选择商业合作伙伴最重要的两条，同时也是保证成功的两条。
3月30日好企业的“和尚与庙”理论
企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数。
一家好的企业就是一座好的庙，一位好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚……我觉得，企业家的价值就在于办好这座庙。
——摘自搜狐博客2008年1月7日冯仑文章
背景分析
怎么样才叫做一家好企业？以冯仑多年的理解，好的企业就像一座庙。在庙里，常常能看到有不幸的妇女正在跪拜。一位妇女老公要病死了，她家里还剩10块钱，拿5块钱去庙里下跪，拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回了家。这叫什么？这叫客户。庙里那个小和尚敲着木鱼把烛灯点亮，把收钱的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是职业经理人，他传达了佛和大和尚给客户的希望，具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛并把箱子收拾好，别让客户把钱扔错了地方。客户拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚卖的是1%的产品，给人的是99%的希望。这中间传达信任的角色是由职业经理人来充当的。
行动指南
管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。
