4月16日立体城市，为何主打健康产业、联姻莆田系医疗
立体城市应该用什么样的可持续发展的产业？首先我们假定对所有产业都不带有任何偏见，然后确定三个标准（高就业系数、高就业弹性、高增长）作为我们选择产业的标准。这是“三高”，还有“一低”，就是低替代率，这个产业几乎不能替代，否则我们这个城市过两天换一个产业，物业无法实现一个持续增长的赢利模式。
根据这个“三高一低”的产业标准，你可以看到，医疗健康产业就是这样一个产业。
医疗健康产业选择民营医疗作为合作伙伴，是因为民营医疗是现有医疗体系公立医疗、外资医疗和民营医疗三种力量中最容易实现合作的伙伴。民营的体系，很好很精彩。我们的文化基因跟民营医院的文化基因是一样的，都是从草莽开始，最初什么都没有。但是在20年里，民营的医疗机构居然发展出一万家，有八千来家都来自莆田。这太有意思了。
关于莆田医疗的争议太多了，这历来都是民营企业发展的逻辑。你们……看见的是缺陷，而我看见的是生命力。
——摘自《21世纪经济报道》相关文章
背景分析
冯仑的立体城市实验，在他自己看来更像是一个开发商向互联网思维学习的产物。立体城市应该是平台，更形象地讲，是一个插线板，在公布结构数据或者标准之后，其他产业、行业、商家、服务商来到这个平台上经营，然后共享收益，按比例分成。
从这个角度，冯仑在研究立体城市的时候就一直在考虑一个事：立体城市要产业主导应该选择什么产业？理论上说，有无数多的产业可以选择。这需要在筛选产业的时候确定一个选择的方法。
总体而言，冯仑希望立体城市是一种小型城市、微型城市。这样一种8万～15万人的小城市、小微型城市，应该有2.5万～3万的就业岗位。其实，冯仑参考的是梅奥诊所所在的美国罗彻斯特这个标版。罗彻斯特人口大概是12万，一共2.5万个就业机会，2万个来自梅奥，5000个来自IBM。
立体城市应该用什么样的可持续发展的产业？多次考察以后，首先他们假定对所有产业都不带有任何偏见，然后确定三个标准作为选择产业的标准。
第一个标准是高就业系数。有些产业就业系数很高；有些产业，比如金融，就业系数不是很高，因为一个团队十多个人可以管100亿、1000亿财产。有些就业系数还可以，比如餐饮，但是这些产业的就业人口收入比较低。而立体城市则是需要不仅就业系数高而且就业的人均收入还要相对比较高，这就是所谓高端服务业。后来根据这个标准可以发现，医疗的就业系数很高，高端的医疗大概一个床位4～6个就业机会。而且医生、研究人员等相关职业的收入也比较好。
第二个标准是高需求弹性。所谓高需求弹性就是，每给一个单位的满足就刺激出新的需求。比如，餐饮就弹性小，再牛的人一天也不能吃八顿饭。这种弹性大的行业，能够吸附非常遥远的人来，而且可以持续增长甚至增长是无限的。它的吸附力和辐射力都很强，而且市场无限大。按照第二个标准，医疗、教育都属于需求弹性大的。比如说健康，人从来不拒绝，越健康的人不等于说不需要健康，相对来说需求弹性比较大。
第三个标准是高增长。每个行业都有一个高增长的阶段。而医疗卫生产业、未来十年、二十年属于刚开始、制度刚开放的阶段。根据我们改革开放的经验，制度每一次开放，都意味着一次高增长。每一次要素市场化，都可以带来商业的膨胀、快速的增长。医疗正在进行体制改革，很多要素市场化，比如医生多点执业所带来的人的市场化。所以，医疗产业未来有8万亿、10万亿元的这样一个市场容量。
这是“三高”，还有“一低”，就是低替代率。这个产业几乎不能替代，否则立体城市过两天换一个产业，物业收入无法获得持续保障。根据这个“三高一低”的产业标准，医疗健康产业就是高就业系数、高就业弹性、高增长，且低替代率。
医疗体系从体制和运行方式上来说有三大部分，一个体系是公立体系，这个系统很庞大，但很难谈、很难合作；第二个体系是国外的体系，看起来高端大气，我们也考察很多，但是引不进来，它们一定要价值观吻合、研发配套才行；第三个体系是民营体系，在民营医疗中，莆系医疗是中国医疗产业无法绕开的话题。因为数量庞大，莆系医疗举足轻重；又因为“野蛮生长”，莆系医疗饱受争议；还因为远离舆论，莆系医疗低调神秘。但不能忽视的是，经过了二十几年的沉浮，莆系医疗积聚了雄厚的力量。
行动指南
立体城市，之所以选择莆系医疗，仍然来自于冯仑对民营资本发展和市场竞争规律的笃信，更为关键的是，冯仑相信选择一个能够共同成长的合作伙伴，其稳定性，绝对要好于其他。
在新业务的开展过程中，选择怎样的外力或者说合作伙伴，是一门艺术。在这一方面，很多新业务的开展者往往陷入误区，即要找到最好的或者处于行业领先地位的合作伙伴，但是，这种引入外力的方式，往往伴随谈判不对等、利益分配不公平等方面的问题，因此，选择与自己文化相近、发展阶段和水平相对对等、又具有高成长性的合作伙伴，才是正解。
4月17日在预见的基础上提前变革
（对抗并跨越经济周期）更进一步的办法就是在预见的基础上提前变革，预作安排……如果能够预见周期，提前变革，就一定会使自己在周期到来的时候不仅不被动挨打，而且有主动超越的可能。
——摘自冯仑2009年新年献词《在历史的长河中学会坚定不移》
背景分析
一般而言，人们不喜欢变化，因为变化意味着未知，中国古代哲学里有“穷则思变，变则通，通则久”的说法，人不能被动等待着变化的来临，必须得主动求变。
2008年是万通历史上业绩最好的一年。其根本原因之一是有着近二十年房地产从业历史的万通已经掌握了中国国内生产总值增长规律和房地产行业不同产品发展规律之间的关系。
在房地产这个行业，万通看到了在人均国内生产总值2000美元、4000美元、8000美元、10000美元、30000美元、60000美元、70000美元等情况下各种各样的变化规律。由此，万通知道在人均国内生产总值8000美元以下的时候住宅是一个重要的快速增长的主流产品；而在人均国内生产总值超过8000美元以后的快速成长的都市中，社区商业和都市商用不动产会有快速的成长。
因为预见到这些规律，所以万通就在战略上预作安排，积极应对。又比如内地房地产企业在住宅方面大量地采取香港模式，以至于香港模式在商用不动产上也对国内房地产企业产生很大的影响——除了像住宅一样建起来散售，内地房地产企业几乎不知道其他更好的经营这些商用不动产的方法。万通地产率先开始研究美国模式，在四年前不仅提出了要反周期安排，而且要用变革商业模式，也就是变香港模式为美国模式的方法来应对周期。
如今万通地产站在一个可以掌握主动的位置上，并不是万通幸运，而是因为万通有所准备。
行动指南
当企业发展到一定规模之后，主动求变的诉求与动力，因为改变风险成本的加大，而逐渐衰退与递减。这时，能否主动求变并获得成功，既考验企业家的勇气，也考验企业家的智慧。主动求变是个课题，更多的还是一个企业进行战略判断的“高技术”。
任何一次变革和创新，都对一家企业的财务能力提出更高的要求；变革有可能失败，创新也可能会夭折，但只要企业的财务能力能够支持这样的成本，就应不遗余力地推动，与其坐而等死，不如奋起变革、加快创新，用创新的力量来迎接下一轮繁荣。
4月18日变革与稳定
有人说，组织一定要变革、创新、学习；还有人说必须稳定，一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实，变什么？据有人研究的结论是稳定的价值超过变革，变革会毁坏财富。
变革和稳定是考验企业家的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。
——摘自2006年5月23日冯仑文章《亮出你的管理或空空荡荡》
背景分析
冯仑在多个场合多次阐述过变革和稳定这个管理中存在的悖论。
变革和稳定的关系，换句话说也是转型和发展的问题。典型案例如联想，由PC（Personal Computer，个人电脑）制造转向服务，变革后原有的发展放慢，因为资源是有限的，管理是在有限的资源下管理。如果资源充足，稳定的时候虽然增长缓慢，但不会出现大问题。即使50%的资源用来转型，服务这件事不确定，仍然是有风险的。服务没有建立，原有的业务萎缩，上市公司允许这样的时间是有限的。这时要么破釜沉舟，把股份收回来，要么退回原来的状态，把服务全部卖掉，增加PC（Personal Computer，个人电脑）制造，以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行，也许五年时间，服务也可以做成，但资本市场的压力太大，没有那么多可消耗的时间。
在管理理论上，专家会告诉你谁对谁错，冯仑希望大家不要相信专家。“如果第一年亏一亿，我可能第一年就投降了。”冯仑说。
行动指南
创新的胜算是靠时间、看环境的。所以变革和稳定哪种理论更好，很难说。变革还是稳定，转型还是发展，取决于企业家的智力抉择，也是外部环境和资源约束的结果，分不出两种管理理论谁对谁错来。
4月19日集权和分权，哪个对
集权是自上而下的管理，分权是自下而上的管理，或者是平行机构之间的互动。自古以来有很多书对这两种组织效能进行过比较。
公司内部组织上讲集权，文化和人的行为上讲轻松，最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对。
——摘自2006年5月23日冯仑文章《亮出你的管理或空空荡荡》
背景分析
在社会各类组织中，军队是最典型的集权组织。但自海湾战争以后，军队采用了一种现代化的混合型方式，互通互连。一个特种部队在前线相当于一个连的战斗力；特种兵可以调动飞机，身后是强大的服务系统——相当于一个完整的供应链。
从创业经历来看，冯仑对于集权、分权的利弊都有切身体会和切肤之感。六君子创业之时，潘石屹分管销售，易小迪分管财务，王功权等人也各有分管，冯仑本人则主要把握方向和战略。此时，万通是“分权”的管理。然而，随着事业的发展，每个人的个性与价值观的差异，致使分权管理体制下，陆续出现了分歧与争吵，最终以六君子的逐个出走为结局。
在2006年前后，万科开始分权，因为它平均论证5个项目才能确定操作1个，全国一年80个项目，意味着要讨论400个方案，总部不堪其苦，所以必须分权，由各区自主决定项目。当时万通公司的主要业务集中在京津两地，采用的是集权管理，因为万通业务相对少，追求单位价值高，经营模式不一样。
行动指南
冯仑与万通的经历表明，集权与分权从来都没有绝对的对错，而是只有阶段性与适配性的问题。创业初期，分权的管理体制有利于发挥创业团队里每一个人的积极性以及专长，但是在经历创业初期之后，分权管理往往会带来利益群体固化、整体发展战略落实桎梏等问题。这时候需要的是集权的管理。
但是，对于企业而言，最大的难点在于，如何让曾经的分权者交权，而又保证公司总体的一贯稳定。
