12月1日四种根本力量决胜未来
既然关系、机会和垄断都不足以确保企业高枕无忧，那究竟什么才是决定未来基业长青的根本性力量呢？
我认为，第一种力量是制度与制度文明，第二种力量是正确的核心价值观，第三种力量是企业组织形态及其创新方式，第四种力量是时间和毅力。
——摘自冯仑2005年新年献词《决胜未来的力量》
背景分析
在2004年岁尾，中国企业界“20周年纪念”蔚然可观，企业领袖们都在祈求确保自己企业未来第3个甚至第4个、第5个10年健康发展的灵丹妙药，寻找决胜未来的力量。
一般而言，公司必须经历三次转变，才称得上成功。第一，由做项目转变为做公司。创业起步，公司架构简单，人手不足，老板必须亲力亲为，所有精力都围着项目转。但如果一味如此，不能在掘得第一桶金之后迅速转型到办公司、管理公司上来，即解决如何依靠公司组织连续生产（项目）的问题，那就会很快被项目或简单的生产规模扩大所拖死。第二，由做现在的公司转变为做未来的公司。一家公司正常组织生产经营并不难，难的是10年、20年连续不断地增长，傲视同侪，领袖群伦。这就要求公司有良好的战略和管理能力。第三，由做对股东而言有价值的公司转变为做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的公司。
所以，研究决胜未来的力量，就是寻找决定这三种转变的规律性的东西。
行动指南
冯仑找到的这四种决定未来基业长青的根本性力量，其实不仅仅适用于商业组织，同样适用于其他有追求的组织，比如政府组织和非营利组织，比如国际奥委会，它们之所以能办好一届又一届出色的奥运会，而且经营了几十年，同样可以用以上四种根本性力量来解释和验证。
12月2日第一种力量：制度与制度文明
只有坚持不懈，经过经年累月的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。对企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度。正是从这个意义上说，熊彼特把制度创新作为企业家的最重要职能是英明的。
……
我以为，历史的逻辑事实上是领袖不创造财富。财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这个领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。
——摘自冯仑2005年新年献词《决胜未来的力量》
背景分析
从人类文明史的范围来看，或者从国民财富积累的角度来看，领袖究竟是否创造财富？这是一个很有意思的话题。两百年前，中国国内生产总值比美国多。两百年后，我国的国民财富总量不及全球财富的4%（2004年左右的数据），而美国却拥有全球1/3的财富。这两百年，人们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律），随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。
国家如此，公司也是如此；短期不一定如此，长期却一定如此。当一家企业结束创业过程后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把90%的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。这既包括治理结构、人力资源开发、产品研发、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理、价值观训练等方面。
制度是制度建设中的硬件，制度文明是制度运行中的软件。建立制度不难，坚持执行制度很难，而使制度强化为制度文明更是难上加难。推进制度文明，不单单是一个长期宣传教化的过程，而是依制度生存的每一个个体不断以自己的实际利益作代价与制度进行重复博弈的结果。
行动指南
只有当人们一次又一次从遵守制度中得到不断扩大的实际利益时，人们才会真正从心底里认同制度的合法性，从而自愿接受它，认真执行它，坚决捍卫它。换句话说，只有融化在血液（利益）里，才会落实到行动中。总之，比起制度来，制度文明更是一种长期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由领袖崇拜变为制度崇拜，这个国家或者企业持续创造财富的基础才会像磐石一般不可动摇。
12月3日第二种力量：正确的核心价值观
核心价值观必然会由简单和内在的是非判断、道德指引和行为规范，上升为外化的企业文化，最终固化为核心竞争力。
不同价值观决定着企业和个人如何算账（算大账），如何看未来（算前途），从而决定了企业未来的分野与高下。
——摘自冯仑2005年新年献词《决胜未来的力量》
背景分析
万通历史上曾遇到过多次是做好人（比如维护信誉）还是做坏人（比如赖账）的争论和现实选择。因为做好人短期成本巨大，未来收益往往一时还看不到，而做坏人当下看好像好处多多麻烦小小。所以，多数人容易选择后者。
然而，幸运的是，万通选择坚持做好人的核心价值观和行为方式。尽管万通花费了巨大代价，失去很多短期利益，但却使万通从海南泡沫经济的崩溃中幸存下来。不仅如此，由“学先进、傍大款、走正道”，“好人、好事、好钱”等价值观导引的万通企业文化，推动万通地产逐渐成为市场上最有价值的公司之一。
那么，究竟什么是核心价值观？所谓核心价值观是一家企业特别是它的领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍，它是企业未来行为方式与业务导向的最根本的指引。这种价值观其实在任何企业都客观存在着，只不过当它不被领导人放在嘴上到处宣称时，便只能在企业兴衰的历史轨迹中找到蛛丝马迹；而当它被提炼成精确文字广为传播甚至宗教化时，便成了可以研究和仿效的“企业文化”。
更有甚者，如果根植在一家企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿也最不可替代的能力。
行动指南
不同价值观引导出的不同行为调节甚至决定着企业与外部的各种关系，从而给自己营造出不同的社会生态。反过来，不同的社会生态又划定了企业未来的生存空间与发展方式。可见，凡是能够赢得未来的企业，必定信奉那些念及他人的价值观和时刻保持对社会及大众人群高度负责的精神。
12月4日第三种力量：企业组织形态及其创新方式
企业家能力的最后较量，其实是驾驭组织的能力和变革组织的能力的较量。
商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程。企业组织的变革不仅无限扩大着企业疆域，而且使财富的创造过程日益完善，生产效率也十倍百倍地提高。
——摘自冯仑2005年新年献词《决胜未来的力量》
背景分析
有四种因素推动着商业组织的变革。
第一，随着劳动生产率的提高和人们收入水平的上升，市场容量不断扩大，人们对大规模交易需求的不断增长。需求是商业进步的终极动力。有需求，才有满足需求的企业的生存空间，而竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新速度，改变企业间竞争与共处的游戏规则。
第二，信息技术。信息的收集与传递方式是一个组织特别是商业组织的网络神经。随着信息技术的发展，采集、处理和传递信息的成本越来越低，形式也从简单的文字发展到声像同步，无所不及，无所不能。因此，公司的金字塔式组织日益坍塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网络式组织。正是有信息技术的支撑，才使跨国经营和标准化管理成为可能，从而使麦当劳和沃尔玛成为商业巨人。可以说，没有微软和英特尔的成功，便没有今天发达国家巨型跨国公司的商业霸权。互联网也给后起创业的企业以巨大的组织变革空间，使之能够跃为人先，例如戴尔、亚马逊、雅虎等。
第三，金融技术。信息技术的变革与金融工程和金融服务关系极为密切，而金融服务的方式直接决定着商业组织的形态。设想没有发达的资本市场，哪里会有跨国企业的资本巨兽和网络时代新兴企业的传奇故事。资本市场的水平和交易技术的进步完全取决于信息技术的水平。因为资金流动首先是一系列关于钱的信息的流动，企业和投资者的信息是否对称是市场是否完备和有效的最重要标志。
最后，当然，企业家的能力对企业组织的变革也至关重要。历史上被人们记住的企业家无非是两种，一种是推动组织变革（广义的变革包括生产与交易方式的变革等）的人；另一种是拥有技术发明从而颠覆商业规则，并且最终缔造新型商业文明关系的人。
行动指南
组织的进化能力和变革组织的能力是中国企业与发达国家优秀企业的主要差距之一。
12月5日第四种力量：时间和毅力
在企业家的生涯中，与时间相伴的有一种东西叫毅力。毅力是时间的函数。崇高而远大的目标，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也能锻造出不断坚持的毅力，所谓“人必有坚韧不拔之志，方有坚韧不拔之力”就是这个道理。
——摘自冯仑2005年新年献词《决胜未来的力量》
背景分析
一件事、一家公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。所以，一个伟大的人或者杰出的企业家要想拥有未来的事业，首先要在内心对准备付出的时间有一个承诺：是一生一世，还是半辈子、三五年。你设定的目标越高远，实现起来就越困难，所需要的时间就越长。反过来说，一个有价值的未来，你必须以支付足够长的时间为代价，时间越长，越不可战胜，越发辉煌。无论个人、公司还是国家，其财富都是时间给的，都是朝一个正确的方向连续积累的结果。
行动指南
世界上只有三种人。一种人只忙过去的事，那是历史学家、死人或犯人。第二种人只为现在奔忙劳碌，那是普通人、平常人。第三种人是站在未来的终点教化我们，那是神。企业要想赢得未来，只能在普通人和神之间找个位置，看到的未来越远越清楚，就离神越近，就越是能人、超人。企业家就是要做超人，就是要在未来找一个支点，引领自己的企业，创造未来，赢取未来。
12月8日制度创造财富，领袖不创造财富
经过一段的琢磨，我发现一个现象：只有制度可以创造财富，领袖不创造财富。
大概在2004年国庆前后，我和王石还有远大的张总（张跃，远大空调董事长）一起到朝鲜待了一周，回来后，我在北京待了一周，随后又去纽约待了一周。这三周让我看到，制度与制度的差距在200年以上。
——摘自2005年1月21日冯仑在武汉东湖论坛的演讲文稿
背景分析
冯仑认为，中国应该建立一个理性、法制、有自我纠错能力的制度。中国正走在改革开放的正确道路上，但花了多长时间找到这条道路呢？70年，70年中国都在为找这条道路折腾。70年以后中国又继续做积累财富这件事情，如果在20世纪20年代民族资本在上海勃兴时，中国就开始做这件事，财富一定会有更好的积累。但中国没有这么做。这在很大程度上是因为中国长期缺少一个稳定的能够纠错的理性规则。
行动指南
财富能不能积累取决于有没有一套很好的完备的法律制度。这个法律制度能够让各种各样的观点、行为在法律制度下进行筛选，从而保障财富的创造、积累过程不被打断。
12月9日百年老店与非百年老店的差别
一项长期研究表明，百年老店与非百年老店的差别，不在于生产什么产品和怎样营销这类产品，关键在于前者拥有持久和正确的核心价值观。
作为一家企业，最具价值又最易被人忽视的正是这种无形同时又超越于眼前功利追求的价值观。
——摘自冯仑2002年新年献词《羞答答的玫瑰静悄悄地开》
背景分析
多年前，冯仑读到了美国两位记者写的一本畅销书《基业长青》，这本书讲到了全世界的百年老店和同类型的但没有百年历史的公司之间的各种差别。
这两位记者发现百年老店与非百年老店最重要的不同是企业领导者倡导的核心价值观念不同，也就是对于是非善恶的判断方法和标准不同。
百年老店的第一代老板的价值观念都很有意思。他们的核心价值观念之一是为社会服务，有一种叫“终极关怀”的情感追求。
比如，美国目前最好的叫作“市场服务”（Service Master）的公司，它比物业公司的保洁、安全、行政管理还要复杂一点。这家公司的第一代老板，是个宗教信徒，他起初不想挣钱，只是看见他的教区的人生活很忙碌，孩子没人管，草坪没人修剪，他就鼓励教友去做服务，为他们打扫卫生。他们从来没有考虑到要发财，很多人就这样真心实意地为教区居民服务。于是很多人非常感谢他，越来越多的人乐意接受他们的服务，这就是需求。以后，他们觉得需要服务的太多了，教会也要收一些基本的费用才能负担得起，这家公司就这么发展起来了。他们的企业文化就一代一代传承下来，这叫作“真诚的服务，低廉的收费，无怨无悔”。
核心价值观中一个有趣的现象是：所有创业的老板最初都不是特别喜欢钱。其中有些老板最初是出于兴趣，他对这个事真有兴趣，就去钻研，最后没想到这个兴趣被人发掘了商业价值。
美国这两个记者发现，所有的百年老店创始人的相同性表现在核心价值观的这两个方面：第一个叫“终极关怀”，能放弃眼前利益的，就能追求长远利益。第二个就是重视核心竞争力的培养。
