零缺陷管理
（Zero Defects）
被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父和伟大的管理思想家克劳士比，从20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。
“零缺陷”又称“无缺点ZD”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
一、克劳士比质量管理的四项基本原则
1.质量即符合要求，而不是好。质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。
2.产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
3.工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。“差不多就好”指的是，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而“零缺陷”的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不能向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品和服务了。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。“零缺陷”管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。
4.质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。不符合要求的代价是，当没有符合要求时产生的额外的费用，这是一种浪费，浪费时间、人力和物力，这是不必要的代价。
“零缺陷管理”的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。
二、克劳士比质量管理具体要求
1.所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务。
2.每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞。
3.每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除。
4.在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是管理者，而且是被管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷。
5.整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整、完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。
克劳士比把质量管理比作跳芭蕾舞，所以系统整合不是拼凑的大杂烩，应当力求做到“六合”，即：神形合体、流程合拍、标准合分、组织合并、考核合一、行动合辙。
零缺陷管理并不排斥其他先进管理手段，而应兼收并蓄，有效整合。体系整合好了，信息流能有效带动工作流。
清溢精密光电独具特色的零缺陷管理
清溢精密光电（深圳）有限公司创立于1997年，注册资金4800万人民币，公司位于有“南中国硅谷”之称的深圳市高新技术产业园区南区，拥有从德国、日本、美国、以色列引进的精密光刻制作系统及配套设备，是中国首家集研究、设计、生产于一体，制作各类掩膜版的专业制版公司。
公司的产品广泛应用于液晶显示器（LCD）、电致发光显示器（ELD）、等离子体平板显示器（PDP）和集成电路（IC）等行业，能为这些行业的客户提供不同精度和规格的掩膜版。
公司推行零缺陷管理的产生背景
清溢公司是一家高新技术企业，其主要产品是用于LCD、ELD、PDP和IC行业的掩膜版，它是在恒温、恒湿、高度净化的条件下制作的。作为母版，一个微米级的缺陷都会给下游客户造成灾难性的后果。清溢公司成立伊始，就把质量视为公司的生命线，并确立了“高起点，做精品”的发展方向。在公司成立之初编写《清溢员工守则》中就明确提出了“产品质量是生命”的观点，让每一个员工学习并用到实际工作中去。在这之后的1998年，他们引入ISO9002质量管理体系，并制定了“全身心投入，全方位达标，全过程受控；精益求精，不断创新，让用户永远信任我们”的质量方针，并于1999年4月通过英国BSI的认证。这个期间，在国内无光刻掩膜版制造技术的情况下，他们自主开发和研究出了光刻掩膜版，良品率由20％逐步上升到80％。进入2000年，为了使产品质量再上一个台阶，他们开展了“三无四零”活动（无差错、无违纪、无隐患、操作零失误、设备零故障、材料零报废、客户零投诉），取得了一些成效，但缺少内在严谨的逻辑和深层的文化底蕴。
2000年5月，总经理陈扬菊参加了克劳士比零缺陷管理培训后，深为这种理论所吸引，在公司投资人、香港工业总会名誉主席唐翔千先生的支持下，将之正式引入公司的质量管理体系，在ISO9002质量管理体系的基础上推行零缺陷管理，并结合自身特点，摸索出一套比较有特色的零缺陷管理方法，取得了一定的成效。
“倒金字塔”管理
（Hands tand Pyramidal Management）“倒金字塔”管理法最早诞生于瑞典的SAS公司，即北欧航空公司。这个航空公司当时负债累累，正在这个时候，一个瑞典人叫杨·卡尔松的受命于危难之中。在三个月以后，卡尔松脑子里形成了一个计划，他宣布：为了使SAS公司扭转目前的亏损局面，公司必须实行一种新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，我们简称叫“倒金字塔”管理法，也有人称之为“倒三角”。
20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。在仔细研究了公司的状况后，卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”换而言之，北欧航空公司要想在激烈的竞争中生存下去，就必须授权给所有的北欧航空公司员工，因为他们才是真正了解顾客需求的人，只有他们才能直接帮助顾客解决问题，只有他们才真正知道怎样去做好每一项工作。“任何力图面对顾客的，在‘真理的瞬间’创造好印象的公司、企业，必须推倒金字塔。也就是说，铲除责任分配的等级层次，更加直接更加迅速地对顾客的需求作出回答。”于是，卡尔松向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法，这个方法就是“倒金字塔”管理法。一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。
一、“倒金字塔”的构架与一般的管理构架的区别1.一般的管理构架是：
最上层：决策者、总经理；
中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）；最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。
2.卡尔松的“倒金字塔”构架是：
最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）；中间层：中层管理者；最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。
从一般的经营管理模式到最近比较流行的A管理模式，都是正金字塔的一种管理模式，最上面的人是总经理（或总裁），或者叫决策者，中间层叫中层管理者（参与决策或监督决策），最下面一层叫“First Line Staff”
（一线人员），或者称为政策的执行者。一般的管理者是高高在上的，员工们在管理者搭建的一个金字塔型的封闭式的空间里工作，其中越出色的员工，在向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。
二、“倒金字塔”底层管理者的作用
“倒金字塔”的管理恰恰相反，管理者在下边，搭建起来的是一个倒金字塔型的开放空间，底层的管理者所起到的作用是：
1.划定方向，一线员工们在“V”形的空间里进行创造，但不能偏离方向。
2.承受压力，帮助一线员工解决困难，帮助他们开创新局面，并让员工可以有一个“歇脚”的地方。
3.是一线员工的保姆，呵护他们，关心他们的成长。在这里，有能力的人可以飞得很高，而且越向上飞空间就越广阔。
“倒金字塔”管理法把权力充分地赋予了一线工作人员，只要能够处理得当，就可以不必事事请示。
“倒金字塔”管理法的优点还在于它先进的激励机制，“V”型结构一方面为员工提供可以向上发展的依托，一方面要求员工必须有自我奋斗的动力。
“倒金字塔”管理法要求底层的管理者要关心一线员工，替员工分担压力。
V型的倒金字塔结构，像是一个运动的陀螺，必须要转，才能站得稳。一个企业要运动才会有活力，要变化才有发展，所以这种管理模式十分强调“创新”的重要性。
“倒金字塔”管理法在北欧航空公司推行了几个月后，就在员工身上产生了奇迹般的效果。“倒金字塔”管理法给北欧航空公司的管理带来了巨大的变化，它给管理者们提出了更加科学的管理思路，同时在世界管理领域也引起巨大反响。
SAS公司的管理奇迹
（一）
有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。正在这个时候，SAS公司的一位小姐款款走来说“CanIhelpyou？”，佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑咪咪地说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在××饭店411号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是××饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。”
是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为这种方法把权力充分地赋予了一线工作人员。
（二）
德国人艾森·候波从柏林到法兰克福转机，又乘SAS公司的飞机赶到斯德哥尔摩办事。在机场他找到了值班经理，怒气冲冲地说：“SAS公司不好，看把我的皮箱摔成这样！”
经理看到皮箱上是有一个崭新的口子，再仔细看后，他笑着对德国人说：“先生，实在对不起。这样吧，您能不能等我几分钟？”十分钟后，经理拿来一个基本和客人的一样的皮箱，对他说，这个皮箱就作为SAS公司送给您的一件礼物吧，请收下。德国客人想了想，拿着箱子走了。这个德国人晚上翻来覆去地想，心里很不好受。第二天带着新皮箱找到那位经理说，我很不好意思……经理赶忙说：“您别说了，我都知道，我已经说了，就作为一件礼物您收下。”德国人很惊奇，你怎么知道呢？机场的经理笑了笑说：“您昨天拿的皮箱的裂痕确实是新摔的，但是不是我们公司摔的。因为皮箱在上飞机之前我们都是要检验的，如果皮箱已经有裂痕或者破损的情况，旁边要贴有标记。而我在您的皮箱上看了这个标记。”德国客人脸红地说，我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们，他们不承认。到阿兰德机场本来想跟你们泄泄气，但没想到你们会这样处理。我回去之后都要鼓励他们坐SAS公司的飞机。这也是“倒金字塔”管理法在起作用，在SAS公司处处都能感到员工们那种自信、自豪的感觉，他们有着非常明确的奋斗目标，而且总裁卡尔松带领他们向这个目标进发。
