（2）增强组织的凝聚力
组织的灵魂可以统一组织的意志，使整个组织形成一个有具体目标和方向的系统。但在这个系统中，必须有一种使其成员保持协作的力量。没有这种力量，也就没有组织的形成和发展。这种力量薄弱，整个组织也就不能强大起来，我们将这种能有效地使组织成员按照一定方式联络起来，并使整个组织保持协调一致的力量称为凝聚力。组织凝聚力的产生，源自于整个组织系统对成员的吸引以及各成员之间的相互吸引。一般说来，影响组织凝聚力的因素主要有以下几个方面：
①人际吸引。人际吸引，说开了就是人与人之间的团结力。一般来说人与人之间相互作用越强，组织中的凝聚力就越大，而组织成员间相互作用的机会就越多，关系自然也就越融洽，这是一种良性循环，通过这种良性循环能促使组织得到蓬勃发展。
②压力效应。历史上和现实生活中，利用压力效应来增强凝聚力的例子举不胜举，比如“破釜沉舟”说的就是利用先置于死地而后生的压力效应。它说明任何一个单位和个人在巨大的压力下都会产生正常情况下所不能产生的巨大凝聚力，而且压力越大，凝聚力越大。
③组织气氛。组织气氛也能增强凝聚力。但组织气氛靠什么去获得？一般说来，它取决于组织的领导方式和相应的奖惩制度。民主化的领导方式可以增强组织气氛的活性。精明的领导者能以明确的目标和有力的奖赏制度来加强组织与其成员间的密切合作，从而达到实现组织目标和成员期望的最佳状态。
（3）明确组织内部分工与分权
有统必有分，所谓统即集中领导，而分则是给组织成员分配角色，确定他们之间的配合和从属关系，使其在相应的位置上，各司其职，各负其责，这就是分工。当然，光分工还不行，在分工的同时，还必须授于其相应的权利，以便于其更好的工作，这叫做责权统一。可以肯定，合理分工容易，真正的责权统一较难。但做为精明的领导者必须明白，只有责权统一，才能充分地调动组织成员的积极性。只有责权统一，才能加强组织的结构和力量。只有责权统一，才能减轻上级负担，使领导们从复杂的事物中解放出来，从而加强领导力量。也只有责权统一，才能提高工作效率。所以，作为一个现代领导者必须具有现代的眼光，在当今时代中，分工已成为普遍现象。因而作为一级组织领导就不必再因为责权统一的问题而大伤脑筋，这里有一个十分明显的例子：
1975年，美国希莱特-派卡佳公司的史蒂文·白茨纳特设计师，提出了一个把微电脑同家用电视机联结起来的设想。可惜被总经理否决了，并且剥夺了他们的试制权。一怒之下这位设计师辞了职，与另一个朋友开了一家新的电脑公司，也就是后来名震世界的苹果电脑公司，结果一举成功。1984年一年销售额就高达15亿美元以上。史蒂文·白茨纳特的成功，给了希莱特-派卡佳公司极大的教训。因而派卡佳公司扩大了专业技术队伍和对新产品开发的试制权。同样，在不久的时间里，该公司另一位设计师查尔斯毫斯就又提出了要研制一种高技术监视器的设想。这时，尽管该公司领导人并不十分同意这项计划，引鉴于史蒂文·白茨纳特的教训，他们却再也不去干涉查尔斯毫斯在自己权限范围之内的试验了。结果获得成功。现在这种新创制的大屏幕监视器已被用于人类移植心脏手术和载人飞船登月上，当然，因之而带来的经济效益更可想可知了。
4.建立科学而完善的规章制度
俗话说：“没有规矩，不成方圆。”无论哪一个组织和单位，要想使组织系统能够正常运转，就必须要建立一整套科学而合理的规章制度，因为它是组织实施决策和指令的必要保障。在各种规章制度中，最重要的是建立和完善责任制。而责任制里又包括了对工作人员的考核、奖惩和工作责任两大项。
所谓工作责任制是指工作人员在自己的职位上行使必要的权力和所担负的相应的责任，简单地说就是职、责、权。一个单位在确定了工作任务、职权范围、机构设置和人员编制之后，就要从上到下地逐级加以分解授权，并明确每个领导者和各级各类工作人员应该完成的任务、应有的权限以及应有的责任等，以便做到各司其职、各负其责。
有了制度必须执行，执行的好坏要靠考核去审定，而审定结果如何又要靠奖惩来裁决。所以考核、奖惩与责任制是一个关联的整体。
也就是说，规定了职、责、权只是一种形式，而按着责任制的要求对工作人员在履行过程中所表现的德、能、勤、绩进行检查考核也只是一种现象。透过现象看本质，一个人的实际工作状态也就显而易见了。
其实，考核、奖惩只是一种手段，而激励先进、鞭策后进才是目的，因为手段是为目的服务的。所以这就要求我们在制定了一定的规章制度以后，重要的是要通过制度进行严格的考核。制度是考核的基础，奖惩才是制度的体现，就是说只有认真做到赏罚分明、实现责任制的目的才能达到。有些单位和部门不重视奖惩，虽然他们也有分工，也规定了制度，实际既不考核也不奖惩，久而久之，势必造成一种麻木现象。有过不除，有功不赏，试想，这样的单位怎么能有理想的组织效应。
5.重视组织的信息沟通
当今时代是个信息时代，因此不管是单位与单位、个人与个人以及单位与个人之间都要靠信息来联系与协调。比如在一个组织机构中，既有纵向联络，也有横向联络。组织所制定的目标、计划以及控制中心的命令、指示等，要传达给有关的组织成员，或组织成员有建议、要求以及计划的执行情况、命令、指示的落实情况等，要反映、报告给组织这些都属于纵向联络；而部门与部门、个人与个人之间的信息沟通，则属于横向联络。以上这些都要依赖于信息沟通，因此如果信息流通受到阻碍，就会直接影响组织机制的有效运转。
就这种信息的沟通，******同志曾强调指出：“中央领导之所以正确，主要是由于综合了各地供给的材料、报告和正确的意见。如果各地不来材料、不提意见，中央就很难正确地发号施令。”可以说，沟通的艺术是领导者组织工作中最常用的最不容易做好的艺术，尤应引起重视。
6.发挥组织中各部门的作用
任何组织都不是单一的，它都有很多部门。而这些部门又都具有特定的专业任务，即特定功能。这是一个部门相对另外一个部门的优势和长处。一个优秀的领导者要善于运用组织手段指挥各部门充分地发挥各自的长处，以便有效地履行其功能、实现特定目标。那么，怎样才能有效地发挥各部门的长处呢？大体来说有以下两点：
（1）扬长避短，保证专业性
现实生活中，有些领导者不知道合理地利用所属部门的长处和优势，而是不分清红皂白，张冠李戴地瞎指挥，结果造成组织机构中职能混乱，效率低下，不能如期完成任务。严格地说，一个优秀的领导者只有看饭下菜，量体裁衣，才能使各部门扬长避短，人尽其才。
并且也只有这样才能加强组织的整体作用。
（2）促进和谐，保证统一性
部门是独立的，但部门与部门之间却是相互制约和存在着横向联系的，因此相对组织来说，它们又是组织系统中的子系统。这就要求领导者们为了组织的统一性，在发挥部门优势的同时，还要适当保证部门运行的和谐性。和谐能产生美，就像一个人走路一样，虽然胳膊永远不能代替大腿去运行，可适当地摆动胳膊却能保证身体——即整体运行中所出现的偏差，从而产生和谐与统一。所以，为保持组织的统一性，就要保证各部门的和谐运转，而相应地也要赋于各部门以协调的责任，从而使表面上看好像是各自为政的独立部门，在组织的调节下，联合成一个和谐的有机整体，以便使组织发挥出更大的作用。
7.有序前进，保持稳定性
在现实生活中，我们每个人都不是孤立存在的。尤其是自然界中的各种系统，无一不是在一定的条件下自发地由无序走向有序并形成和维持某种特定的结构。然而，社会组织则不同，社会组织的形成和发展，要靠人们的自觉活动。只有靠人们的这种自觉活动，才能保证实现领导活动的特定目标，并使组织在稳定的条件下有序前进。
因此，为实现组织的预定目标，作为领导者就必须自觉地考虑组织的结构和功能，就必须考虑怎样尽快地适应现实环境；以及怎样合理地利用资源，怎样使组织以最佳方式结合起来，以便于指挥、协调和控制，然后带领所有成员大刀阔斧地开展工作。只有这样，才有能力使自己及组织在日新月异的环境变化中得到不断完善和发展。
五、控制
在领导过程中，控制就是指领导者或领导主体对被领导者或领导客体进行的考核、计量和纠正。具体地说是指根据决策执行的目标和计划，对执行活动进行监督检查，为消除目标实施和预期目标之间的差异所进行的领导活动。就贯穿于领导的日常控制内容和范围来看，主要是指对决策实施的控制。
控制是领导活动的一个重要环节和基本要素，是以监督为主要内容的强力性内务保障活动。领导者只有依靠控制才能维系和把握整个领导系统，才能实现有效领导并使领导活动获得成功，控制的根本任务是，在决策制定之后，通过一定的组织机构，运用各种调节和制度来保证决策方案的实施，从而使领导决策所确定的目标得到严格的落实，并使决策方案具体化、决策实施程序化。广而言之，只要是能够发挥调节、沟通、监督和协调作用的手段及其各种活动都可称之为领导的控制。
1.控制的类型
由于领导活动的多层次和多样性，使得领导控制的形式也显现出多种多样的特征，因而产生了十分复杂的控制类型。在这里，我们按照控制论的基本要求，从有效控制的角度出发，对控制的类型进行一般性的分类。
从控制组织系统的角度进行划分，可以分为集中控制、分散控制和等级结构控制三种类型：
（1）集中控制
一般是指由一个集中的控制机构进行的控制，是将各个被控对象及其相互关系的全部信息和执行过程中与外部环境相互作用的所有信息，都汇入到一个控制中心，该控制中心根据这些信息，同决策的目标或所拟定的计划目标进行对比、加工和处理，找出所存在的偏差后，制定对策并发出指令传输给各个被控对象。集中控制的优点在于：信息集中、目标统一，便于整体协调，系统控制效果好。存在的缺点是，适应性较差，控制过程复杂，信息传输效率低。
（2）分散控制
是指在一个系统内由若干个相对独立而分散的控制机构分别进行局部控制，共同完成和实现系统目标的一种控制形式。这种控制方式的优点是适应性强，控制过程比较简单，信息传输率高，局部控制效果好。其缺点在于缺乏统一的目标，难以进行整体协调，对全局控制效果影响较大。
（3）等级结构控制
此种控制也称为分级控制，是指由多层次的控制机构组成并进行的多级递次控制形式。这种形式吸收了集中控制和分散控制的优点，既体现了集中控制的整体协调性，又注意了分散控制的局部适应性。通常情况下各级控制机构之间都具有隶属关系，最高层次的控制机构直接指挥和控制下一层次的活动，并且还要协调层次之间的相互关系。这在行政系统中是最常见的。等级结构控制形式是现代管理组织中统一指挥、分级管理原则的具体体现。
从控制过程的角度划分，可分为事前控制、同步控制和事后控制：
（1）事前控制
事前控制也叫预先控制，是指控制中心事先所采取的控制活动，它是针对未来可能发生的情形及结果而进行的一种控制形式。即我们通常所说的“先发制人”“防患于未然”。事前控制是一种很有效的控制方法，是一个有效的控制机构或领导者经常普遍采用的方式之一。但在实际的领导活动中，往往有一部分领导者在某种程度上忽视事前控制，使得领导活动在程序上、环节上频频出现偏差问题和错误，严重地影响了领导活动的效果。
（2）同步控制
这种控制形式在领导活动中也是经常出现和最常用的。所谓同步就是在具体执行过程中，根据执行情况中的各种信息，一旦发现活动结果与目标之间出现某些偏差时，立即进行调整，因此也叫事中控制。由于这种控制方式是在事态发展进行之中采用的，因而能够及时发现某些细微的与系统目标相背离的现象，涉及面不大，损失较小，对事态发展的控制力较强，效果也较好。
（3）事后控制
是指根据目标实施所获得的实际结果，同预期目标比较而进行的控制。由于这种控制是发生在事实已经形成之后，对于事态进行中所出现的问题和造成的损失是不可能挽回的，只能在某种程度上做出一定的弥补。事后控制的重要作用在于总结经验教训，为下一次系统目标的事先控制提供必要的信息。与事前控制和同步控制相比较，事后控制的力度较小，涉及范围较大，效果不甚明显，因此，一般来说，领导者或是一个有效的控制系统都应尽量避免采取事后控制方式，以期避免和降低更大的损失。
