计划是帮助部门实现既定目标的行动安排。计划是整个管理活动的首要程序。为了保证达到预期目标，部门主管必须根据计划来组织、领导和管理各方面的活动，因此，部门主管在对部门实施管理之前，首要的工作是组织制定一个切实可行的部门工作计划。
一、编制计划的基本步骤
部门系统的经营计划，根据计划期限的长短可分为：长期计划、中期计划和短期计划。中、长期计划的编制过程，一般要经历三个阶段：编制计划前的准备阶段；确定目标阶段和制定计划阶段。
1.编制计划前的准备工作
各部门必须重视编制计划前的准备工作，做好准备工作是提高计划科学性的重要条件。因此，编制计划首先必须通过周密的调查研究，收集和掌握有关的信息情报资料。编制计划前，必须掌握的资料主要有以下三个方面。
（1）环境分析
环境分析就是对通过市场调查、预测所获得的各种有关环境资料进行的分析研究。对环境因素分析的目的是为了准确地掌握部门所处客观环境的变化规律，了解工作现状是否与客观环境相适应。只有搞好环境因素的分析，才能使计划适应客观环境的变化，并在多变的环境中，寻找发展的机会。
（2）能力分析
能力分析主要是对本部门的生产能力、销售能力和经营管理能力的分析。能力分析也可称为条件分析，通过能力分析可帮助决策者在制定计划前充分认识自己部门的实力，以保证计划制定的既不保守也不冒进，更符合客观实际。
（3）成绩分析
成绩分析主要是对企业以往完成的生产、销售和其他各项业务活动情况的分析。通过成绩分析可以掌握部门的经营管理水平、效率和克服困难的能力，等等；在编制计划时，要充分发挥这些能力，同时，也要估计到计划期间可能出现的问题，以及防止问题出现应采取的措施。
一个部门，能否编制出科学的、准确的计划，在很大程度上取决于调查研究和收集资料的工作质量。规模较大的企业，应设立专门的综合计划部门来负责这项调查研究工作，事先拟定调查规划，明确调查项目、范围、数量、质量和完成的时间，并对收集的资料做好整理、分析、储存和保管等工作。
2.确定适宜的目标
在进行环境、能力和成绩分析之后，首先要根据环境的变化和自身的实际情况，制定本部门经营战略和方针，决定扩大哪些业务，压缩哪些业务，建立哪些新的客户关系；决定产品结构和产品市场战略。其次，确定整个部门的经营目标和在计划期要达到的水平。第三，规定各班组和各职能单位在计划期应完成的具体指标，从而形成完整的指标体系。
3.制定计划
制定计划就是着手开始编制计划阶段，一份完整的计划的编制过程一般需要分三个步骤来进行。
（1）拟定草案
先由部门主管会同下面各职能单位的负责人一起拟定。一个计划雏形，这个雏形计划也要求很全面、很翔实，它的意义在于启发大家思路，以便做进一步的讨论和补充，最后求得完善。
（2）征求意见
把制定的计划草案分发给各职能单位，发动职工进行充分讨论，鼓励职工大胆提出补充方案和修改意见。
（3）优化方案
通过对各种方案和意见的反复讨论、分析、对比，最后选定最合适的计划内容，替换草案内容形成最后的计划。
二、计划的类别
1.长、中、短期计划
长期计划一般指5－10年的计划；中期计划多指年计划；短期计划则是月计划、季度计划或临时性计划。从长、中、短期计划的价值和意义上选择，部门计划应以年计划为主。
2.部门年计划的制定
（1）决定日常管理的改善项目
所谓日常管理的工作项目是指各个部门中的例行性工作项目，是不管哪一个工作年度都一定要进行的业务。例如，奖惩的统计、员工个人资料的建档、新进人员的招募。每月工资的发放、绩效的评核等是人事部门的日常管理工作。这些日常管理的工作项目是维持部门运转的主要工作，也是评定部门工作有无效率的参考要素。改善与提升日常例行性的工作效率是部门主管另一项责无旁贷的工作。每一个新的年度，部门主管也可能会随着需要（如环境变动、客户要求等）而必须做出一些动作，作为本年度需要特别改善、管理的项目。
（2）决定各项工作的目标
任何一项工作都需订立明确的工作目标，目标要明确部门应完成什么工作，由谁负责及何时完成。有了明确的目标，才能拟定部门达到目标的行动计划。
为了能客观地评价目标的完成情况，目标一定要能量化。例如销售额、销售量、生产量、完成期限、产品不良率、退货率、投诉件数、周转、账款回收天数、成本降低金额、加工费用递减率、提案件数、意外伤害件数、经销商开拓数目、新客户开发数目等。明确的数量化目标能方便部门经理管理及评价部下执行各项工作的进度及成果。
（3）决定年度重点目标
在评估公司内外环境、参考公司的远景、中期目标及年度方针后，要订出年度的重点目标。年度重点目标决定了部门在一年中要做什么、要做多少、要做到什么程度；重点目标是从公司整体观点发展出来的，并要结合部门的具体情况。相信每一位有经验的主管都清楚，每一个公司的不同部门（生产、销售、财务、研发、人事）都有不同的绩效标准与价值观，因而每一个部门都会特别强调特定的目标及衡量绩效的尺度，例如：
生产部门：强调降低成本、产能充分发挥、控制生产进度、降低库存及品质稳定。
销售部门：满足客户的不同需求、市场占有率、顾客关系及品牌印象。
研发部门：创新、设计完美及生产技术可行性。
财务部门：利润、投资报酬率和现金流动性。
人事部门：员工满足、员工前程规划、员工福利及组织稳定。
当然，上述的部门观点都是合理的，每一个观点对公司都有好处，但是想要同时达到所有的目标是不大可能的。因此年度重点目标制定，必须从公司整体的观点做选择，决定相对的重要性，决定优先顺序，并且我们相信，只要公司年度的重点目标能够达到，公司的整体目标必将能达到。
对于年度重点目标，以下的内容也是部门经理应当掌握的：
①年度重点目标的表现方式
重点目标可用下面的一些方式表示：
效率（成本下降5％、应收账款完成全部电脑连线作业、库存周转率不超过3天）。
市场（市场占有率25％，新开拓50家经销商）。
客户满足度（客户满足度自75％提升至85％）。
员工的满足度（薪资水准比同业高15％，收入的1％－15％作为员工培训）。
提供给客户最好的服务（导入新服务制度）。
营业收入（增长率Z经济增长率3倍，个人生产值增长率20％以上）。
营业收入组合（传统事业70％，新事业30％）。
社会责任（编列环保预算）。
强化及发展独特的能力（如成本降低能力、短缩产品开发期间能力）。
产品领先竞争者（研发费用，占收入的5％－7.5％）。
②年度重点目标的设定原则
数量化（如品质达成度、成本下降率等）。
无法数量化的目标可用要求完成的期限作目标，并提醒自己注意，期限目标的达到并不表示事情的实质内容一定能合乎原先的期望。
