3.客观原则
无论部门主管在评价下属时多么谨慎，结论中还是经常反映出部门主管的偏见与缺点。当部门主管对下属某一性格特征的评定影响到对该下属的其他性格特征的评定时，就会出现晕圈效果。比如，部门主管可能认为下属的工作技能处于一般水平，因而他对该下属的其他方面也倾向于给予一般的评价。
还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些部门主管是宽容的评价者，有些人则很苛刻。如果让评价过宽和过严的不同部门主管分别评价两位下属，就很难断定提拔哪位下属。
有些部门主管因为不十分了解其下属，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹麻烦。因此，他们把每个人都评价为一般。这样做的部门主管可能分辩说，他们没有伤害任何人，但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。
鉴定的最终效益在实质上影响着部门主管评价每个下属的结果。如果领导者知道鉴定是用来提升工资的，那么评价可能有高于正常情况的倾向，这样可使下属涨上工资。如果是用于决定下属是否需要接受某方面培训的，评价就会出现明显低于常情的倾向。
在对某些事情或个人进行评估之前，部门主管必须具备翔实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。
三、评价的标准
考评标准在整个考核过程中是重要的一环，却常常被人忽略。
因此，建立考评标准是一项很重要的事情，事先要有明确的目标，并对目标隐含的意义充分沟通和了解，以免因不同的解释而误导考评，使考评工作的效果大打折扣。
1.定义考评标准
每位评估者对考评标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工作要达到执行良好的情况”；有些则定义为“工作要达到可以接受的状况”。
虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不容忽视。例如，以下是某生产部门过去6个月产制零件不良率的一些事实：
以1周之不良率计，良好的情形是2％。有2周达此标准。
单周不良率最高达到15％。
除了前述3周外，单周不良率在3％～10％之间。3％共有3次，10％有2次。
过去6个月的总计，单周不良率平均为7％。
3％～4％为特优。
此时，如果此例的考评标准定义是“工作执行良好”，那么其考评标准可能设定在4％的不良率。如果考评标准是“可以接受”，那么考评标准则可能设定在7％。
从合理的角度来看，考评标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到部门主管赏识，也表示未达到此标准的考评是无法让人满意的。因此，在上述范例中的考评标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是7％的不良率比较恰当。
2.标准包括项目
考评在整个管理制度里是不可缺少的一环，它要和部门的目标及每一个部门在功能上配合一致。然而，考评标准的项目到底要有多少，并没有一个肯定的数字可作为标准答案，但是也不能概括地说完全依工作而定。决定考评标准之多寡，主要还是在部门主管。要看部门主管觉得需要多少标准，才能清楚说明他寄望下属的是什么。
不过，考评标准的项目，“多”通常较“少”为佳，因为它不只可以让部属更清楚地了解工作的全貌，也使部门主管能够从多方面来考核其部属，同时也能指出部属工作的长处及应该改进的地方。因此，任何企业对考评标准之制定不应有数量上的限制。
总而言之，虽然考评标准该有多少项，在合理性上并无定数可依循，但是，多项标准对担任考核的部门主管来说，只要不失之繁琐，将有助于全面掌握下属的优缺点，而对下属来说，也能较全面了解部门主管的要求。总之，“恰当”和“实际”，可以说是部门主管决定考评标准时应该把握的原则。
四、评价的方法
几乎所有的主管在对下属的绩效进行评价时都会遇到同样的问题：选择什么样的方法才最有效、最适合于部属呢？
你也许手头上有的就是一套较完备的对下属评价的标准，还有一些有关下属近期工作状况的原始资料，那么怎样依据它们给你的下属提供及时的反馈信息呢？在开始你的绩效评价之前，让我们先来看一看你的着眼点。
你所采取的工作评价方法都是通过考查下属的工作行为或工作结果来达到评价目的。所以对你的下属进行工作绩效评价，必须着眼于这两点。
工作结果的好坏更能说明一个下属工作绩效的高低。因为成绩是摆在明面上的，这些东西容易与工作标准相比较，从而得出较客观的评定。评比的效果高低要由你的绩效评价标准而定。所以一个实用、有效的绩效评价标准是对员工工作成果评定的最有力的“发言人”。
下属的绩效并不只是工作成果的代名词，下属的工作表现行为也是下属绩效取得的重要内容，部门主管对这部分内容的评价，来源于平时细心的观察、比较以及对下属自身了解的程度。
对下属的评价方法一般有如下几种：
1.书面报告评价法
擅长文笔的部门主管，总是青睐于这种评价方法。简单、明确、直接，便于沟通与传递，构成了这种方法的特性。
在书面报告中，部门主管在对部属的优点、缺点与潜在能力描述的同时，还可以提出改进的意见，如果你的书面报告写得中肯，就能为部属提供详细的反馈信息，为你下一步的面谈提供沟通交流的内容与空间。
2.成对比较法
这种方法抛开了绩效标准，通过对部属工作情况的相互比较，对部属的绩效进行评判。实质上，在部属与部属之间绩效取得的对比中，其最终的依据与准绳还是绩效评价标准。
评价者的任务就是将每一个部属与其他部属做逐一比较，再将每一对中的佼佼者挑选出来。最后，每一位部属的排列位置由净胜数多少而定，这有点像足球比赛的单循环。这对于那些好胜心强的部属特别适用。
3.工作行为对照表法
这是一种非常普遍的评价方法，部门主管首先要设计出一张部属工作行为对照表，表中是一系列描写工作行为的内容，然后评价者将下属的工作行为与表中描述的工作行为相对照，看哪些内容、在何种程度上能较准确描述部属的行为。
这种方法对于那些讲实效、重条理的部门主管非常适用。
在每种评价性陈述的后面，都有代表着行为程度的选项并与一定的分数相对应。最后评价者将得分累计汇总就得出了下属的评价总分。分数是最常用的评价依据，通过分数就可以划定出下属所处的档次，使部门主管更明确地了解部属现状。
4.锚定行为评价法
一般来说，最有效的方法同时也是最难使用与维持的方法。锚定行为评价法较其他方法更复杂，而对部属的绩效评价更精确。锚定行为评价法的最大特色，是它对于每一项要进行评价的工作内容都给出了明确的定义，同时它还使用关键事件法对不同水平的工作要求进行了描述。因此，锚定行为评价法为评价者提供了基本的评价观点。它可以明确地告诉部属：就他们的工作内容来说，什么是“良好的工作绩效”。
