从服务经济对企业家的要求而言，企业管理理论中已有的对企业家精神的论述，第一个大的局限在于，更多的时候我们是从创造财富的出发点，去发现和认识企业家特质并形成结论。在工业经济时代，根据企业发展的不同阶段，企业家经营企业的目的与目标，会表现出这样一个进化过程：赚钱（创业期）→规模（成长期）→持续与受人尊敬（成熟期）。在每一个阶段，都有多数企业倒下，也有少数企业成功。企业家精神与境界，也是在这样一个过程中升华和对企业产生作用的。不可否认的是，财富动机在其中具有根本性作用。而随着服务经济时代的到来，竞争导致企业发展不再是这样一个机械的过程，它要求企业一开始就要把赚钱与受人尊敬联系在一起。否则，由财务动机开始，不一定能够赚到钱。正如中国那句老话：“穷则独善其身，达则兼济天下。”在服务经济时代，至少对企业家而言，已经不太能够做到严格的阶段区分：社会价值与企业利润相随相伴，很难做到鲜明的划分。
由此可见，事业追求成为企业家精神的核心支柱。以创造财富为支点的工业经济时代的企业家精神，要求把机会、成本、技术和策略这些工作置于最优先的位置。当然，企业家也会关心组织变革，从而使得上述业务层面的工作顺利开展。这些工作最终的结果，是获得良好的企业价格（利润与市值）。
大多数企业家在为价格工作。20世纪初，福特汽车致力于为广大国民造汽车。那时候的福特是有理想的。但是，半个世纪之后，我们很难再看到这种理想。为什么呢？福特在造国民汽车的时候，汽车是稀缺产品，不存在竞争。因此，福特还可以很从容，还可以有理想。而当汽车行业严重竞争过度以后，企业所有的工作都围绕利润进行，理想不再重要。就连丰田公司这样一向以品质精良著称的企业，也会因为“刹车门”事件而召回了近千万辆汽车。企业要增加利润，要么是降低成本，要么是规模扩张。今天，绝大多数企业的运行最核心的特质，是致力于把自己打造成财富机器。
我们需要反省已有的企业家精神甚至需要颠覆。人们今天更加推崇的，是熊彼特与德鲁克有关企业家精神的定义。熊彼特主张创新是企业家精神的灵魂，企业家是“从事创造性破坏”的创造者。而德鲁克则在熊彼特的基础上，更加具体地提出“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织”。基于这样的观点，我们推崇杰克·韦尔奇、李健熙、安迪·葛洛夫，也推崇柳传志、张瑞敏，因为他们都是推动创新的变革英雄，这是一种行为学派的思维。市场与顾客导向的缺乏，成为熊彼特与德鲁克的局限。
如果从服务经济对企业要求的角度去认识，马克斯·韦伯关于企业家精神的分析，对我们或者更有借鉴作用。他在《新教伦理与资本主义精神》一书中写道：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们（企业家）生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”“货币只是成功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的顶峰体验和不竭动力。”马克斯·韦伯通过以上论述，把敬业理解为企业家精神的根本动力。它更多触及企业家意识与价值观层面，是一个与企业存在价值这个源头性问题密切相关的精神学派的结论。我认为，这个结论对企业家精神的阐述更为准确。而遗憾的事情在于，从20世纪80年代开始至今，我们对企业家精神更倾向的理解，是基于财富与竞争的创新精神的理解，而基于价值创造的事业精神，这个更深刻的企业家精神源则被忽略。我相信，这是此刻乃至未来，首先需要进行的企业家精神革命。这不是什么创新，至多是一项正本清源的工作。因为在50年以前，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿就明确说过：“从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。”这是20世纪企业家的实践与感言。服务经济时代对企业家精神的要求，只会更苛刻。
我尝试着分析过中国近百位企业家的创业动因以及创业路程。贝因美集团的谢宏也是其中之一。1987年，谢宏在大学学习食品科学期间的第一个商业发挥是，建议自己的母亲在浙江台州市的黄岩开办了一家面包店。母亲的勤奋与细致，加上身在大学工作的儿子不断会给出专业意见，这个不大的面包店，在黄岩很快变得家喻户晓、供不应求。同样是在1987年，美国亨氏“婴儿营养米粉”进入中国，包括进入浙江市场。这让谢宏意识到，婴儿断奶期食品是一个巨大的市场。不然的话，像亨氏这样的跨国公司，不可能推出这类产品。但是，谢宏没有行动。他知道自己还没有准备好。在这段时间里，谢宏目睹了亨氏婴儿营养米粉，在中国攻城略地如入无人之境，在消费者心中建立了几乎无法撼动的品牌地位这一事实。这个过程里，谢宏所学的食品专业也帮了他的忙。他知道，亚洲人的生理特征导致了婴儿对米粉营养特性的需求，使得亨氏的产品并非无懈可击。还是在这一年，谢宏进入浙江大学攻读第二学位。他潜心研读了人类学、现象学等一些经典的人文著作。他还和导师、同学组织了一个课题小组，专门研究民族素质提高的命题。他们的研究结论是，民族素质提高根本性的两个要素，是健康的体魄与完善的人格。从这个时候开始，谢宏对婴幼儿的研究，乃至符合中国婴儿体质特征的营养速食米粉的研究，也都在进程中。
以上过程，已经让我们不难对谢宏的创业动机作出判断。如果完全从财富精神出发，谢宏当初可能会成为一家在浙江，甚至在全中国连锁的面包房或者蛋糕店老板。那样，他也会很有钱。但谢宏的价值观决定了，他必须选择一件符合自己理想的事情去开始。这从贝因美的商标中也能体现出来。谢宏用了将近一年的时间来构思商标。与很多创业者不同，他先从英文开始想。因为，他相信自己既然要一生做这件事情，那就完全有可能做到全世界去。至少要有这样的信心。先想好英文名称，将来走向世界的时候就会少掉很多麻烦。贝因美的英文名称是“BEINGMATE”，谢宏把两个英文单词捏合到了一起，中文意思是“生命伴侣”。而这个英文名称音译过来的中文“贝因美”，又可以解释为“宝贝因爱而美”，这令谢宏兴奋不已。贝因美浓缩了他的创业理想。
显然，事业导向成了谢宏最根本的动力。财富导向则处于次要的位置。我们不能说某个人注定是为某项事业而生的，那过于宿命。但一个人的命运，注定会让他形成特有的价值观。然后，这种价值观会在他人生道路的一些重大抉择上产生决定性作用。那么，以事业导向为动力的企业家精神，对企业发展的价值会有哪些呢？尤其是在服务经济时代的竞争环境中，我们是否需要进行一些必要的调整与改变？
我理解，以事业导向为动力的企业家精神，对企业的价值会表现在三个方面。第一个方面是忠于顾客价值与社会责任。三聚氰胺超标事件与丰田“刹车门”事件的发生，说到底是企业对利润与规模的追求，导致忽略甚至漠视顾客价值与社会责任。我们有理由相信，以财务导向为动力的所谓企业家精神（我更愿意将它理解为财阀精神）所发动的企业创新，以及德鲁克提到过的“冒险”行动，对社会可能会是一种巨大的灾难。华尔街金融企业的金融产品创新与金融危机的关系，“公司＋农户”的奶源基地模式与三聚氰胺的关系，都已经充分表明了这一点。只有那些忠于顾客价值与社会责任的企业，才会舍得为此投入，并以此为企业创新活动开展的原则，才会有商业道德的担当而不至于迷失与疯狂。哪怕是置身于一时的价值观混沌的竞争环境，需要企业甘于寂寞，这些企业也能够泰然处之。而以事业导向为核心的企业家精神，无疑是企业坚持忠于顾客价值与社会责任的强大的道德支柱。没有这样的道德支撑，一个企业根本不会赢得未来。
以事业导向为动力的企业家精神，对于企业价值第二个方面的表现，表现在资源整合上，尤其是在人力资源的整合方面。中国有两句老话，在这个方面应当能有启发。一句是“财散人聚，财聚人散”，另一句是“道不同，不相为谋”。以往，我们习惯于把这两句话分开来理解，一句理解为财富处理哲学，另一句理解为理想与价值观作用。其实，把两句话联系起来作一种系统理解，也许更为深刻。第一句话我们可以理解为，以财富导向为核心的企业家精神将失去人心基础。第二句话我们可以理解为，只有以事业导向为动力的企业家精神才可能聚集人才。我注意到，只有18年历史的贝因美有两件典型的事例对这一观点有所支持。第一件事情发生在1997年。谢宏在这一年针对配方米粉进行了比较激进的固定资产投资。同时，又由于贝因美婴儿营养速食米粉持续几年的业绩增长，已经成功打破了亨氏、雀巢两大食品巨头垄断中国婴儿米粉市场的企图，从而使得两大巨头加大了市场投入。一时间，贝因美的现金流出现了很大困难。员工团队不仅10个月没领工资，还有很多人把家里的储蓄投资到公司中。供应商里一些债主甚至由讨债自愿变成了债权转股权，当起贝因美的小股东。第二件事情是2009年，中金公司、中国平安、中信、光大这4家中国投资行业巨头集体入股贝因美。这是发生在三聚氰胺超标事件尘埃未落之际的事情。几大巨头当然要作尽职调查，要看财务报表和评估贝因美的商业模式。但我相信，无论是1997年经营困难时员工与供应商的选择，还是2009年四大巨头企业的入股，贝因美有此魅力的深层次原因中，有一项就是贝因美这家企业近乎于宗教式狂热的以事业导向为动力的企业家精神。
以事业导向为动力的企业家精神，对于企业的价值表现在第三个方面，是它可以复制。服务经济对企业的价值要求，决定了企业必须具备一种系统和持续的价值创造能力。创建于1886年的美国制药企业——强生公司就以“减轻病痛”为企业理想，并明确理想重于利润。1908年，它的创始人罗伯特·伍德·约翰逊，进一步把这个企业理想发展成为一种公司哲学，并明确了服务顾客和关心员工优先于股东利益的策略。而在1943年，强生的第二代领导人小罗伯特·约翰逊，继续深化强生公司的五种责任，而对股东利益的责任被放在第五种（最后）。强生的这种企业理想和公司哲学，为它的规模化与持续发展奠定了基础。
事实上，一家有价值的企业必定要完成两个复制。第一个是完成企业家精神的复制，从一种相对个人意志复制成为绝大多数员工认同的公司哲学。因为，员工是价值的共同创造者，他们需要有共同的理想与价值观。在服务经济时代，这种要求会比工业经济时代更加严格。因为，短缺经济环境下，单一产品价值的创造过程相对简单。社会以及顾客，对企业提供价值的要求容易满足。而在服务经济时代的过剩环境中，企业价值创造的过程变得十分复杂，需要员工用心工作。理想和价值观就尤其重要。第二个是要延续公司发展的传承，这是更为复杂艰难的复制过程。因为，企业既要保证不因时空转移而使得企业价值观偏移或魂不附体，还要能够与时俱进保持创新。
总之，以财务导向为核心的企业家精神，在工业经济时代就已经显现出它对企业的价值局限，而进入服务经济时代，则会更加举步维艰。而这也恰恰是今天大量中国企业所必须进行的公司价值革命。否则，我们不仅无法完成中国创造的任务，甚至无法解决企业平均寿命3.5年的问题。
组织：企业家精神的灵魂
我一直在思考一个问题：在企业家精神的内涵中，组织使命感是否应该成为第二个重要的内容？在工业经济时代早期，人们受马克思《资本论》的影响，把企业家与企业主（资本家）等同一致。这种影响持续了上百年。即便德鲁克老先生在涉及组织问题时，也只是认为企业是企业家工作的平台。但是，在现代企业未来发展和竞争中，有两个涉及到的组织问题会对企业家精神形成严峻挑战。第一个问题是：服务经济对企业多重价值创造能力的要求，使得企业员工必须保持着对企业很高的忠诚度。这种对组织的忠诚度与前文讨论到的事业忠诚度，两者之间的区别在于，事业忠诚度表现出来的，是一种信念与追求，回答的是一家企业为什么存在和发展的问题。而组织忠诚度表现出来的，则是一种意识与行为，对于企业家与员工团队来说，它提供了工作的动力。其回答的，是企业为了自身理想与使命，应该怎样存在的问题，这其中涉及包括企业家在内的所有员工的意识与行为，尤其是企业家的组织忠诚度。在中国，大多数企业通常会认为，组织忠诚度是员工层面的问题。而由于企业家与企业天然的血肉相连关系，我们会理所当然地忽略掉他们的组织忠诚度。这与我们的文化传统有关系。我们遵从着马克思“企业家即企业主”的认识逻辑，继承着封建文化“管理者治人”的思维，所以会忽略企业家的组织忠诚度。
