企业文化的核心理念是价值观、使命和愿景，三者构成了授权经营的金字塔。
在三者的关系中，价值观和使命是基础，它们决定了愿景的高度。如果企业的价值观和使命是“小我”，愿景就不可能太大，企业就只能建立一个小小的金字塔。而当企业的愿景脱离了价值观和使命的根基，价值观和使命就会坍塌，愿景最终也无法达成。
一、价值观
价值观是企业上下级判断和行事的标准，是企业的思维平台。价值观对企业发展非常重要，如果上下级之间在价值观方面不能达成共识，企业就容易产生内耗，上下级之间也容易彼此猜忌、互不信任，无法形成合力。
价值观可以简写为BMW，B指Benchmark，标杆、标准；M指Model，模型、模具；W指Wall，防火墙。价值观的意义就体现在这三个层面。
（一）价值观是标准
价值观是判断事物的一种标准。一个没有价值观的企业，将会非常危险。很多企业运营顺利，都与其价值观的导向有关。
美国西南航空公司在招聘时，首先要观察招聘对象会不会讲笑话、会不会唱歌。为什么要采用这样的标准呢？其实，要让客户接受公司文化，首先，公司文化要符合客户的心理要求。人本性需要快乐，美国西南航空公司就抓住了人的本性，他们想尽办法为客户提供快乐。
有一次，一位空姐要求旅客们猜出机组成员年龄的总和，猜对答案的旅客将赢得一瓶香槟，一位来自芝加哥的男子猜对了答案并赢得了一瓶香槟。还有一次，飞机稍微晚点了，空姐就让客户把左脚的鞋子脱掉，如果哪位客户的左脚袜子上有一个洞，就给他100美元。
总之，美国西南航空公司试图通过各种各样的方式让客户开心，这也是践行公司价值观的体现，它的价值观就是给大家带来快乐。只有当快乐时，工作起来才会有激情，员工才能把工作当成是自己的事。
真正好的服务是让客户忘记时间，忘记时间的一大方法就是提供快乐。美国西南航空公司的成功，跟它经营快乐有很大关系。价值观对企业经营非常重要，没有价值观的企业，经营起来会非常困难。而有价值观的企业，经营过程中就会有一定的标准。
有一次，我和新东方的董事长俞敏洪吃饭。在点菜时，俞敏洪说，他点菜就点15元钱以下的。俞敏洪为什么要这样做呢？因为他节约。他为什么要节约呢？因为他来自农村。虽然新东方已经成为中国最大、最具影响力的教育培训机构，但俞敏洪仍然把自己的生活标准定得很低。别人称他“老总”，他不习惯，还是习惯别人称他“老师”。
人们常说，境界上去了，问题就少了。通过这些事，我们就可以看出俞敏洪为人的高标准。
（二）价值观是模具
价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡。成功的企业都很注重价值观建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。价值观是模具具体体现在价值观能够指导人们的行为，并通过指导人们的行为塑造企业和员工。
海尔集团把价值观定位为“真诚到永远”，所以才有砸掉72台不合格冰箱的举动。如果当时把这些次品直接处理给员工，海尔集团很可能会像其他冰箱生产厂一样已经被历史淹没了。
错误的价值观会带来错误的行动，丰田“刹车门”事件就是价值观错误导致行动错误的典型案例。
丰田汽车的成功源于它持续改进的理念和精益生产体系，公司始终把品质放在核心价值的第一位。但是后来，公司的一些东西在悄悄改变，在巨大市场份额的引诱下，丰田汽车爆发了多起“刹车门”。
为什么会发生这种不可思议的事情呢？丰田章男在美国国会听证会上的证词解释了其背后的真实原因：丰田不再把品质而是把数量摆在了第一位。寥寥几个字，揭示了一个错误的价值观为公司带来的巨大损失。一念之差，丰田几代人精心建设的企业文化遭受到致命的打击。
价值观决定企业的生死存亡，“从善如登，从恶如崩”，一念之差对于企业而言，可能就是地狱与天堂的区别，因此必须慎重对待。企业也必须用很大的决心去维护，绝对不可以把金钱摆在第一位，否则企业的经营一定会出现问题。
（三）价值观是防火墙
当企业用优秀的价值观支撑和规范自己时，实际上，这个企业就是在规避风险，因为价值观就是一道防火墙。
办企业就是办良心，良心就是将心比心。“三鹿奶粉事件”的发生就与企业的价值观导向错误有关，企业把利益看得太重，根本不考虑孩子的健康成长。我经常和他人分享这样一个观点：我们犯的错误都是简单的错误，之所以还会犯错，一是我们没有坚持简单，二是我们离开了简单。这个简单指什么呢？指的就是做人，不要伤害别人，伤害别人其实就是在伤害自己。我们以强生公司的例子来说明企业应该坚持正确的价值观。
强生公司的核心价值观是客户第一、员工第二、社会第三、股东第四。这个价值观是1957年提出来的。强生公司为什么要这么做呢？
在上海做培训时，我曾问过强生公司的一位人力资源总监。这位人力资源总监是这样告诉我的：企业的规模目前比较庞大，为了规范化管理，就需要用文化管理员工。而客户是企业的衣食父母，如果没有客户，企业就没有办法存活，所以必须把客户放在第一位。这也传达了一个信息：一个企业要发展壮大，不仅仅要依靠制度和流程，更要依靠价值观。价值观是对内在的一种约束。
1982年，强生公司遇到了一个危机，芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰诺”药片而中毒死亡的事故。强生公司的董事长第一时间站在媒体面前承诺，这是强生公司的责任，公司要承担下全部责任，并声明将所有的“泰诺”药片都撤下架，公司还将赔偿因吃这个药而死亡的人。即使当时因为此事，强生产品的市场占有额从38%下落到18%，但强生公司依然兑现了承诺，承担了这个责任，因为他们把客户放在第一位。后来，强生公司通过调查发现，这起事故是被人下毒陷害，但是，他们仍然没有取消履行赔偿的责任。两年之后，强生公司产品的市场占有率又回升了。
为什么把员工放在第二位呢？因为员工是为客户服务的。强生公司的一名员工在上海工作时把小拇指弄断了，这件事惊动了亚太区总部，美国总部也派人专门调查，还把上海总部的老总召见到美国，让他说明情况。等上海总部的老总回到办公室，看到有些员工在楼道跑得较快时，他就说：“慢一点，别跑，别摔着腿了。”当别人下楼梯时，他也会提醒：“扶着楼梯，千万别摔着腿了。”当公司真正把员工放在第二位，真正对员工好时，员工才会真心地对客户好。
为什么把股东的利益放在最后一位呢？按照他们的逻辑，强生公司实际上是把股东的利益放在了第一位。当公司优先考虑了客户、员工和社会，客户、员工和社会才会为企业带来源源不断的机会，这就实现了共赢，这也是舍得的智慧，毕竟，有舍才有得。
经营企业固然要追逐利润，但是追逐利润要重视“道”，这个“道”即强生的逻辑——首先把客户放在第一位，其次是尊重员工，再次是勇于承担社会责任，如此，企业自然也就有了利润。
价值观的核心是良心，做任何事情都要对得起自己的良心，利益固然重要，但是千万不能为了利益而做昧良心的事。
二、使命
使命是企业存在的理由与意义，是企业必须承担的责任，是企业制定战略目标的基础，也是企业生存的基石。使命解决的是企业为什么存在的问题。当企业解决了使命问题，企业存在的意义就解决了，根基也就扎稳了。一家没有使命的企业，必定是一家短命的企业，如无根之树，无源之水。
我研究过很多有着百年历史的企业，发现它们具备一个共同的特点，那就是它们将企业的使命跟社会发展结合起来。华特迪斯尼公司的使命是给人类带来快乐，谷歌公司的使命是整合全人类的信息资源，大众汽车的使命是让大众都有车开，默克公司的使命是给人类带来健康，美国西南航空公司的使命是给客户提供最好的服务，沃尔玛的使命是给人们带来质优价廉的商品……当企业的使命跟社会发展结合起来时，企业也就找到了发展的方向。
（一）使命是责任
企业要发展，必须要有使命，使命是企业的一种责任。企业要承担的责任不同，使命也不同，行为也不同。
办企业就是要承担责任。企业需要承担哪些责任呢？当然是要承担人类社会发展中所出现的一些责任。当企业勇于承担这些责任时，就可以为社会创造价值和服务。当创造了价值和服务后，企业的存在也就有了意义。
但是，一些企业没有首先去承担责任，而是为了金钱才经营，最后企业的发展受限，这说明，企业如果想基业长青，就必须确立好责任和使命。联想的发展过程就是一个很好的例子。
联想刚开始主要从事贸易行业，但是后来，它转型为一家生产型企业。联想为什么要转型呢？当时，一些跨国公司进入中国市场，横扫了IT业，如果中国没有人专门从事IT业，IT业只能由跨国公司垄断经营。柳传志决定主动承担起国家的使命，承担起国家的责任。正是因为这个使命和责任，他才愿意在很困难的情况下，将联想从贸易型企业转型为生产型企业。
当联想做到一定程度时，柳传志又作了一个重大决定，将董事长的位置让给杨元庆。柳传志知道，办企业的目的不是为了自己，不是为了家族，不是为了名和利，而是为了承担国家的责任。
2003年，联想收购了IBM公司的PC业务。杨元庆大部分时间都在纽约，他面对的不仅仅是中国员工，还有美国员工。他在纽约时，员工问了杨元庆这样一个问题：联想集团原来的使命是要承担国家的责任，但是现在你到了美国，我们是要承担哪个国家的责任呢？其实，这也告诉我们，当企业发展到一定规模后，不仅要承担国家的责任，还要承担世界的责任。
联想从最初愿意承担国家责任，到现在做到这么大规模，产生这么大影响，都跟它承担的责任和使命有关。福耀玻璃集团也是一家愿意承担责任和使命的企业。
福耀玻璃集团是一家专业生产汽车安全玻璃和工业技术玻璃的企业。
2003年，我在福耀玻璃集团做咨询时，向该集团的董事长曹德旺咨询过一个问题：“你为什么要办这个玻璃厂呢？”
他说：“我要为中国企业做一片玻璃。”
他为什么要为中国企业做一片玻璃呢？最初他并不从事制造玻璃这项工作，而是一家汽车修配厂的厂长。20世纪80年代初，汽车前面的安全玻璃大部分都是进口的，更换一片安全玻璃需要两千多元钱。
在此环境下，曹德旺决定放弃汽车修配工作，开始生产玻璃，并把“要为中国人做一片自己的玻璃”当做他的责任和使命。为了这个使命，他不断追求，不断超越。
我问过他这个问题：“人的终极目标是什么，以后如何处理这么多钱？”他说：“人的终极目标就是应该为社会作一点贡献，我以后要办学校。”
2011年，曹德旺又做出了一个令人震惊的举动，他将70%的股票捐出，这是一笔高达三十多亿元的巨款。起初，有些人对他心存怀疑，觉得他是在作秀。但他认为，人生从开始到结束，是一个过程，个人不能成为金钱的奴隶。所以，奋斗到今天，他能不断成长，关键在于他的使命。而当他将三十多亿元的巨款捐献出来时，他又完成了一个更伟大的使命——为社会和世界作贡献。他还说，中国的希望在于中国人的觉悟，如果每个行业都有人执著地把自己的事业与国家联系起来，并执著于这项事业，这个人不仅能够成为这个行业的领袖，为自己和社会创造财富，而且有机会跻身于世界这个大舞台，为世界创造财富和价值。
我认为，比企业家有更高境界的是慈善家，比慈善家有更高境界的是思想家。我的这个结论要从李嘉诚说起，李嘉诚最初只是一个企业家，之后他不断为社会捐款，成了一个慈善家。他认为，企业家还要往前走，慈善家还不够，还要成为思想家。也就是说，能成为思想家的人，都会对社会、对世界作出巨大贡献。
从企业家承担使命的角度来讲，真正的企业家要发展、要壮大，他们经营的还是思想。这个思想最核心的部分就是使命和责任。
（二）使命是动力
使命是一种动力，决定着企业存活的寿命。当企业愿意将使命跟社会责任联系在一起时，愿意为更多人服务时，它才能生生不息。
几年前，我在南方都市报社做培训时，曾和那里的管理人员探讨过《南方都市报》的使命问题。他们说，要办中国最好的报纸。
我还咨询了他们的总编辑，如何才能办成中国最好的报纸？他说，中国越来越重视民生，也就是“以人为本”。中国有十几亿人口，当报纸的命运跟十几亿人的命运结合在一起时，报纸的发行、采编、运作等工作就要有所改变，如此才能办成最好的报纸。
当时，国家出现了“非典”疫情，《南方都市报》很快将此事报道出来。另外，孙志刚事件也是《南方都市报》率先报道出来的，还引发了国家对收容制度的改革。类似的事件还有很多。
五年时间内，《南方都市报》的广告额从8万元上升到8亿元。我曾经问过报社的总经理，总经理告诉我：“我太太帮我们总结了一下，说我们种了‘三亩地’：‘第一亩地’是上班的八小时认真工作；‘第二亩地’是当别人喝咖啡时，我们还在认真工作；‘第三亩地’是当别人睡觉时，我们还在认真工作。”
使命是一个企业发展的动力，也是员工前进的动力，它从来不是只关乎自己的事，而是超越自己的事。一份有使命的报纸，才能把自己的命运跟社会和国家的发展联系在一起。
当企业出现活力不足、动力不足、客户数量不足的情况时，总经理就要思考企业的使命是否存在问题。当把使命的问题解决了，以上问题也就迎刃而解了。
回首海尔集团的发展历程，我们可以追溯到1984年张瑞敏去德国引进冰箱生产线。一位德国的朋友对他说：“在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹。”这样一句话，张瑞敏却深受刺激。在明确海尔集团使命的前提下，张瑞敏进行了观念革命。
2004年，他在总结海尔集团成功的经验时认为，海尔的秘诀在于观念革命。正是因为观念革命，即便在条件非常差、员工素质不高的情况下，他毅然决然地砸掉了72台冰箱，也砸掉了人们头脑中落后的观念。
使命是企业前行的动力。很多时候，不是人们做不到，而是因为想不到。想不到的原因就在于，人们没有动力、没有责任感，也没有使命、没有成功的意愿。
三、愿景
愿景是企业发展的方向、动力和源泉。一家优秀的企业，其愿景必定跨越几代人，并且这个愿景还能指引企业在世界范围内整合资源、创造辉煌。
愿景包括方向、平台和利润。有了方向才可以行动，有了平台才可以实现价值，有了价值才能创造利润。
（一）愿景是企业的发展方向
愿景是企业的发展方向。我在这里稍微区分一下愿景和目标的差距：愿景是长远性的，目标则是阶段性的；愿景相对更宏观一点，目标则更具体一些。但是，我们看到，有些企业发展到一定阶段，就失去了方向。为什么会出现这种现象呢？就是因为企业只有目标没有愿景。
所以，企业要不断发展，就必须确立愿景。当企业确立了愿景后，第一个激励的不是别人，而是企业家本人。当企业家本人被激励以后，他才有能力去激励别人。如果企业家自己都没有愿景，还希望别人全心全意地实现企业的愿景，那几乎不可能。
我经常跟朋友分享这样一句话：选择比努力更重要。愿景在一定程度上可以引领企业的发展方向。
1992年，诺基亚还是一家很普通的从事纸浆生产的公司，但是，后来它为什么要转行做移动通迅呢？
原来，诺基亚看到了世界发生的变化，如果继续做纸浆，它就没有多大的发展空间，所以，诺基亚决定转型，开始从事移动通讯行业。从纸浆到移动通讯，看似跨度很大，但是诺基亚为什么能成功转型呢？答案就在于他们善于学习。
我几年前去芬兰访问时，虽然芬兰的官方语言是芬兰语和瑞典语，但我在与芬兰各界人士交流时，他们都能够说一口标准的英语，我当时觉得，这个国家的文化水平很高。此后，芬兰的朋友告诉我，芬兰人的学习意识很强，平均每2000人就有一个图书馆。可见从做纸浆到转行进入移动通讯行业，诺基亚的成功与其善于学习有着莫大的关系。
诺基亚选择了移动通讯，选择了未来发展的方向，也选择了企业发展的愿景。后来，诺基亚一度成为引领移动通讯行业发展的佼佼者。
（二）愿景是一种平台
愿景除了是企业的发展方向外，还是一种平台。有句话说得非常好：心有多大，舞台就有多大。当企业的愿景越大时，聚集的人也越多。当企业有了愿景，那些有相似愿景的人才就愿意加入进来。凤凰卫视的发展就是一个典型的例证。
1996年凤凰卫视刚成立时，它的愿景是拉近所有华人的距离。但是，到了2002年，凤凰卫视的愿景改变了，此时它致力于成为世界一流的电视台。凤凰卫视以此为愿景，吸引了不少有志之士。在此愿景的指引下，凤凰卫视还大胆创新，又吸引了不少新观众。
凤凰卫视的发展还告诉我们，当企业发展到一定程度后，愿景是可以改变的。
（三）愿景意味着利润
愿景还能给企业带来什么呢？答案是可以为企业带来利润。企业的愿景越大，成为一流公司的可能性就越大，随之而来的利润也会越多。
马云最初创建阿里巴巴时，就是凭借企业的愿景聚集了一批有志之士。马云告诉大家：我们要成为世界一流的公司，我们要为所有的中小企业提供服务。他要“让天下没有难做的生意”，而他的愿景就是让阿里巴巴成为世界十大网站之一。
在这个愿景的指引下，他在向日本软件银行集团总裁孙正义融资时，刚讲到第六分钟，孙正义就打断了他，并决定投资他的公司。投资阿里巴巴属于风险投资，按照标准程序，意味着要先进行市场调查、宏观预测、团队了解等，但投资方最关注的除了企业家本人，还有公司的愿景。
现在一些企业上市和融资非常困难的原因，就在于企业没有愿景，投资者看不到企业发展的未来。真正伟大的企业，一定有自己的愿景和使命，它不是为了自己，而是为了别人。当为别人服务时，企业就可以创造价值，也可以不断得到成长。
愿景是一种宣言、一种梦想，它描述的是企业在未来想要成为的样子。亨利·福特一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”。当时，很多人都认为他是神经病，但现在在美国，他的梦想已经基本实现了。
企业领导授权经营，其实就是将企业的价值观、使命和愿景授予员工、客户、社会等。做企业也好，做人也好，做公司也好，我认为这三点非常重要。首先，必须解决价值观的问题。价值观是企业发展的生命线，在任何情况下，企业都不能只为了利润而破坏企业的价值观。
其次，必须确认企业的使命。在这里，我需要强调一下，企业没有利润不能生存，但是，企业也绝对不是只为了利润而生存。利润对于企业就如同空气对于个人，没有空气，个人绝对活不下去。但是，个人活着不仅是为了呼吸，更要为了给社会创造价值。个人创造什么样的价值，就会带来什么样的利润。所以，企业需要清楚使命具体是什么。换句话说，企业要给这个社会带来什么样的产品和服务，这才是最重要的。
最后是愿景，即企业的发展方向。真正伟大的公司，都是依靠愿景、依靠文化领导的。企业要想获得发展，就必须有一个非常好的愿景。
