赞同的错觉
商业世界中充斥着各种无用的文件，这些文件除了浪费人们的时间外，一点意义也没有。没有人读的报告、没有人看的图表、无法完成的细则。这些东西做起来颇费工夫，但是人们一回头就能把它给忘了。
如果你一定要说明某事，那就务实一点。不要描述它长什么样子，直接画出来；不要解释它的声音如何，直接哼出来。要尽一切可能去掉那些抽象的东西。
抽象事物（比如报告和文件）会给人造成认知错觉。让100个人读同一段话时，他们的脑子里会想象出100种不同的意思。
这就是我们要求尽量贴近实际的原因。只有这样才能让人真正理解你的想法。这就好像当我们在书中读到某些角色描述时，每个人都会联想到不同的形象。但如果我们实际上看到这些人了，我们就都会准确地知道他们到底长什么样子。
当阿拉斯加航空公司的设计团队在策划未来要筹建的新机场时，他们并没有依靠蓝图和草图，而是在一个仓库里建了个实体模型，用厚纸箱做成围墙、机楼、跑道。然后，这个团队在安克雷奇市建了一个小型的机场原型，开始雇用职员、接待乘客，以此来测试系统的性能。这种在现实中进行测试的设计理念大大减少了项目投产的等待时间，提高了公司的生产力。[14]
大名鼎鼎的家具制造师山姆?马洛夫（Sam Maloof）觉得在设计图纸里没法表现出一把椅子或凳子中包含的所有复杂而精妙的细节。“很多时候我都不知道某个部分到底该怎么做，除非我拿上一把凿子、锉刀，或者随便什么合适的工具，开始动手做。”他说。[15]
这就是我们应该走的路，拿出凿子，开始实干吧。除此之外，其他的都是分心的事。
[14]Dave Demerjian，“Hustle&Flow，”Fast Company，www.fastcompany.com/magazine/123/hustle-and-flow.html
[15]“Maloof on Maloof：Quotations and Works of Sam Maloof，”Smithsonian American Art Museum，americanart.si.edu/exhibitions/online/maloof/introduction
退出的理由
一头扎进去，埋头干你自己认为应该干的事情，这很简单。而要从中抬起头来问问自己为什么要这么做，则难得多。你需要问自己几个重要的问题，以确定你是否在做真正有意义的事情：
为什么要这么做？有没有发现自己正在做一些完全不知道为什么去做的工作？只是因为有人叫你去做。事实上，这种现象太常见了。因此，你得问问自己为什么要做这件事。是为谁做的？谁会从中受益？任务背后的动机是什么？了解了答案就有助于你理解这个工作本身的意义。
你在解决什么问题？当前的问题是什么？客户感到困扰了吗？你感到困扰了吗？有什么不太清楚的地方吗？是不是有些东西过去是做不了的，但现在应该得做了？当你向自己提出这些问题时，你会发现自己是在解决想象中的问题。这就是为什么你得停下工作，重新审视自己到底在做什么的原因。
这真的有用吗？你是在做一个有用的东西，还是仅仅在做一个东西？人们很容易把心血来潮的做法当成实用主义的行动。有时候稍微得瑟一下，做点酷玩意也并不坏。但是最终你还是得停下来问问自己这玩意到底有没有用。酷的东西会产生审美疲劳，实用的则永远不会。
你加上去的东西有价值吗？画蛇添足很容易；画龙点睛却很难。想想你现在做的事情是不是会使你的产品更有价值、更受客户青睐？客户们会不会受益更多？有时候你自以为有价值的工作，实际上是在削减产品的价值。油多也会坏菜，价值源自平衡。
这种改变真的会起作用吗？你现在的行动是否真的会带来任何改变？除非你的行为真的会对人们使用产品的方式产生实际影响，否则不要轻举妄动。
这种方法更简单吗？无论何时，你都要问自己：“有没有更简单的办法？”通常你都会发现一个比现在的做法更简单、更完美的办法。问题总是相当简单的，可我们总爱自作主张、觉得需要用复杂的方案来解决问题。
有其他更值得做的事情吗？有什么事情会因为你手头上的工作而被耽搁了？这个问题对于资源有限的小团队来说尤为重要。在这个时候，优先顺序往往更加重要。如果你做了A，那么你还能在4月份之前完成B和C吗？如果不能，那么B和C是否比A更要紧？如果你要长期投身于某项任务，这就意味着你不能同时做其他事情了。
这样做值吗？你现在正在做的事情是否真的值得去做？这次会议值得让6个人牺牲1小时的工作时间来参加吗？这项任务值得我们今天为之熬夜吗？还是可以留到明天早上再来处理？有必要为了竞争对手的一次公开发布而让整个团队压力倍增吗？把钱花在广告上值吗？在一头冲进去之前，一定要先确认这项任务的真正价值。
以上列出的问题，你得不停地问自己（以及其他团队成员）。当然没必要把这列为常规流程，但是也别把这些问题搁置不理。
同样，要勇于亮出你的结论。有时候放弃其实是一步好棋，即使你已经为之投入很多努力，也不要继续把大好的时间浪费在不值得做的事情上。
打岔是效率的敌人
如果你总是为了工作而熬夜或者牺牲周末时光，其实并不是因为你有很多工作要做，而是因为你的工作状态不佳。而工作状态不佳就是由打岔引起的。
仔细想想：你大部分的工作是什么时候完成的？如果你和大多数人一样，选的是夜里或凌晨，那就绝不是巧合，这些时段通常都是身边没人的时候。
下午两点，人们通常在开会或者回复邮件，或者与同事聊天。有人会拍拍你的肩膀，也会有些临时的小集会，这些看上去好像都是无害的，实际上这些行为在腐蚀你的生产力，这都属于打岔。一旦你的思路被打断，你的工作就完不成了。
打岔事件把你的工作日切割成了一段一段的。45分钟后你有一个电话，15分钟后你得去吃午餐，不知不觉就到了下午5点，而你只有一两个小时能够不被打扰地去工作。在这种不断地开始、暂停、开始、暂停的状态下，你根本没法做正事。
反之，你应该达到一种旁若无人的境界。长时间的单独工作能使你达到最高效率。当你不再为了不同的任务去切换思维时，你能干完一整车活儿。（有没有注意过自己在飞机上那种零打扰、无网络的状态下能达到怎样的工作效率？）
要达到这种旁若无人的境界是需要时间的，而且还要不被打扰。就好像快速动眼睡眠（REM）一样（一种多梦的浅睡眠状态）：人不会直接进入快速动眼睡眠状态，你得睡着才行。一旦在这种浅睡眠状态中受到打扰，你就会彻底醒过来，又得重新入睡。快速动眼睡眠是真正神奇的梦幻睡眠时段，与此同理，人们处于那种旁若无人的境界时，效率也会出奇的高。
当然，你不必非得在凌晨去享受这种灵感迸发、精神高度集中的独立境界。你可以在工作中定下规矩，比如上午十点到下午两点间，任何人不得串岗闲聊（午餐时间例外）。也可以把整个上午或整个下午设成你自己的独立时段。或者把“休闲星期五”改成“噤声星期三”，你要做的就是保证这个工作时段完全不受打扰，确保彻底消灭以任何借口扼杀生产力的打岔。
就这样一直下去，一个成功的独立时段意味着戒掉八卦瘾。在这个时段内，封锁即时聊天工具、挂掉电话、关闭邮箱、叫停会议。唯一能做的就是闭嘴、干活。你会惊讶于自己居然能干这么多活。
同样，当你需要与人合作时，要采用被动交流工具，比如用电子邮件这种不需要立即回复的交流方式，去替代那些会打断别人工作的方式，比如电话、开会之类。这样一来，别人能在方便的时候再回复你，而不是被迫立即放下手头的事情来回复你。
你的生活被各种干扰包围着，只有你自己才能去发起反击。
会议有毒
世界上最可恨的打扰莫过于开会。原因如下：
?会议中充斥着纸上谈兵和抽象的概念，多是不切实际的。
?会议中能够传达的信息量少之又少。
?人们在会上最容易跑题，比暴风雪中的芝加哥出租车还容易迷失方向。
?会议要求人们作好充分准备，但大多数人根本没时间准备这些。
?会上制订的日程常常模棱两可，根本就没有人真正了解目标是什么。
?会议中总难免轮到那么一个低能人士发言，于是大家的时间都被浪费在他们的扯淡上。
?会议具有自我繁殖功能。一次会议总能引出下一次会议，以及再下一次的会议，并生生不息……
不幸的是，会议总是被安排得像电视节目一样。人们不得不抽出半小时到1小时的时间来开会，因为按照计划就得如此（从来没有人在Outlook上安排一个7分钟会议）。这简直糟糕透顶！如果一场会议只需要花7分钟就能达到目的，那就只花7分钟去开会得了。不要把7分钟硬拉成30分钟。
当你从这个角度来考虑时，会议的真实成本就令人咋舌了。假设安排一场长达1小时的会议，有10人参加，则实际上这是一场花费了10小时的会议，而不是1小时。你是在用10小时的生产力来换这1小时的会议。而且，如果算上放下工作、走到会议室开会、然后又走回办公室重新开始工作的这个过程中的思维转换时间，实际上会议的成本是15小时。
用10小时或15小时的生产力来换1小时的会议，这到底值不值？有时候可能是值得的，但是代价未免过高。单从成本角度来分析，这种规模的会议很快就会成为负债，而不是资产。想想你实际浪费的时间，再扪心自问这场会议到底值不值吧。
如果你觉得你们“必须”聚在一起讨论些事情，那么请坚持以下几条简单的原则，让会议变得更有效率：
?放一个闹钟，当闹钟响起时，会议结束。散会！
?与会人员尽量精简。
?议程尽量明晰。
?从明确的问题开始讨论。
?不要去会议室，就在出现问题的地点开会，直面现实，提出切合实际的改进建议。
?以明确的解决方案结束会议，并安排好由谁负责实施。
刚刚好就是真的好
很多人沉迷于用复杂的方法去解决问题。人们常常陶醉于做脑力体操，然后就会开始寻找下一个让你心驰神往的大挑战，不管这是不是个好主意。
