4.1.1 培训体系的构成因素
1）培训机构
企业培训的机构有外部培训机构和企业内部培训机构两类。外部培训机构包括专业培训公司、大学以及跨公司间的合作（即派本公司的员工到其他企业挂职锻炼等）。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是选择企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基公司的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
2）培训对象
根据参加培训人员的不同，可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员，应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层管理人员，应注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用讲授法、研讨等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。
3）培训方式
培训方式有脱产、不脱产、半脱产；也有长期、短期之分；按其授课形式不同可以分为知识讲座、案例讨论、场景模拟、团队互动等。企业需要依据不同的培训对象和内容对不同的培训方式进行选择，以达到最佳的培训效果。
4）培训时机
从需求的角度来讲，员工对培训内容的渴望程度越高，其产生的作用就越明显；把握好培训的时机，可以提高培训后的效果。如随着企业战略业务的调整，要对员工进行新知识、新技能等的培训，这就存在一个培训时机的选择问题。
5）培训师
培训师是开展培训的授课主体，其知识丰富程度、语言表达方式和授课形式等均对培训效果产生影响，培训师可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部，其选择主要受到培训内容和培训费用的影响。
6）培训预算
多少开支办多少事，这是培训预算必须考虑的基本出发点，就企业和员工来讲，培训需求是多方面的。如何在既有的培训成本预算范围内，组织安排培训内容、方式等，以达到最佳的培训效果便成了企业需要考虑的问题。培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。
7）培训地点与环境
培训地点有国内与国外之分，国内又有远近之分，还有企业内外之分，具体环境有大有小、有安静和吵闹之分，企业应该综合多方面因素选择好地点与环境。在开展企业外部培训的时候，企业要谨防假培训、真旅游的形式。
4.1.2 构建企业培训体系的目标要求
1）将培训与企业经营战略相结合
企业的经营战略是一项综合公司的目标、政策和行动计划的规划。战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。经营战略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。培训方式具有战略性，才能更好地将培训活动与企业的发展相结合，使培训真正符合企业的需要。
例如，集中经营战略的侧重点是提高市场份额、降低成本、使产品或服务保持鲜明的市场定位。实现集中战略的途径是提高产品质量、提高生产率、革新技术流程、按客户需要制造产品或提供服务。实施集中战略的企业比较注重技术交流和现有劳动力的开发，在培训中，要有针对性地将培训重点放在团队建设、交叉培训、新技术培训和人际交往能力培训上。
2）明确员工的培训需求
培训需求结果确认不完善或不真实，培训内容的设计就会变成“无的之矢”，缺乏强烈的针对性，结果会造成培训效率低下，效果不明显。因此，要想根据企业的实际需要组织培训，就要求企业在培训初期做好员工的培训需求分析工作。
为了获得充分的资料和支持信息，培训需求分析必须从三个层次上进行。首先要从战略层次上进行分析，再次要从工作层次上进行分析，最后从个人层次上进行分析。
在分析培训需求之前，需要对员工的培训需求信息进行收集，为培训需求分析提供良好的依据。收集的方法有很多种，如面谈法、问卷调查法、观察法、组织数据调研法等。在进行不同层次的培训需求分析时，要根据培训的实际情况，选择合适的调查方法。
3）保证培训投资回报
培训分为通用培训和专业培训。通用培训适用于任何企业，专业培训只对本企业有用。由于通用培训的非排他性和人力资本价格的低市场化，以及企业财力限制等诸多原因，企业在进行培训投资时顾虑重重，造成培训投资十分有限。
通用性培训并非企业单方面的投资，而是企业与员工的共同投资。企业的投资为培训费用、培训期间员工工资、培训期间由于受训员工不在工作岗位而给公司造成的其他间接损失。受训员工的投资为受训员工本身所具有的能够有效接受培训的能力、受训员工为接受培训而多付出的精力和时间。
企业应根据自身情况，制定有效的培训投资回收制度，具体表现在：
（1）可以在培训前收回投资，即在培训开始时，从员工的薪酬中扣除相应费用，也可以在制定薪酬政策时，将员工薪酬的一部分划为培训费用。在培训结束后，企业可以根据员工培训结果决定是否为员工报销培训费用。
（2）培训时收回投资。如试用期培训，试用期薪酬与转正后薪酬的差距就是员工支付的培训费用。
（3）培训后收回投资。企业与员工签订培训协议，在协议上明确规定，受训员工只有在企业工作满几年后，才能离开公司，否则必须按比例补偿企业的部分培训费用。
4）构建有效的培训管理体系
构建有效的培训管理体系要注意以下几点：
（1）在培训实施前，企业首先要确定好岗位或部门人员所应承担的职能和责任，岗位职责要落实到岗位的任职人员身上，部门职责要落实到部门内所有组成人员的身上，如果责任不清，就会影响工作的有效进行。
（2）要创造良好的培训环境。培训环境因素包括教室空间是否合适、培训地点是否偏僻等。除此之外，确保环境舒适的相关要求还有设备齐全、桌椅舒适、自然采光、提供纸笔、茶点供应、温度适中、教具直观。一些细节因素如门窗开关自如、电源设施完备、教室形状合适等也要提前考虑周全。
（3）要设计好培训教室的布局。培训教室的布局可以有许多方式，如马蹄形、扇形、会议形，最理想的安排方式要视房间的类型、座位的数量、参加的人数和培训的方式等情况而定。
（4）要在培训活动实施前对培训活动所涉及的物品进行总体检查。要检查教室预订情况；检查电脑、投影仪等设备是否到位；在临上课前几分钟，检查桌椅、教室和茶点供应的准备情况。
5）确定合适的培训方法
培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法。培训方法必须与培训需求、培训课程、培训目标相适应。在培训中，可视需要选择一系列培训方法，如讲授法、研讨法、案例法、角色扮演法等，可采取其中一两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。同时，培训方法的设计也要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员比较适合案例教学法，操作人员比较适合操作示范法。为了吸引学员，引导思考，启发学员，在培训时会应用如案例、图片、游戏、录像和动画等方式方法。
6）创造培训成果转化氛围
受训者在获得知识技能、理念上的进步之后，要巩固培训效果，必须进行实践，通过实践有效且持续地将所学到的知识、技能、能力等运用于生产、管理、研发工作中。影响培训成果转化的氛围包括上司支持、同事支持、应用所学的机会等。
4.1.3 如何构建结构化的培训体系
通常一个完整的培训体系由培训课程体系、培训管理系统、培训效果评估体系三部分组成。
1）建立培训课程体系
培训课程设置建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及性、基础性和提高性将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训，是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能的培训，岗位调动、职位晋升、绩效考核反映知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。
固定培训课程设置是培训中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础与依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，分析支持职业化行为模块和行为标准所需的专业知识与专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。
动态培训课程可以从两个层次上进行分析：一是从企业目标上分析。分析企业的发展方向和竞争战略，及所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及新的技术领域、工艺技术的涉及，并以此确定培训课程。二是从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，根据由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。
2）建立培训管理系统
（1）明确实施责任。培训计划的制订和实施，关键是落实负责人或负责单位。
要建立责任制，明确分工。培训工作的负责人要有一定工作经验和工作热情，要有能力让公司领导批准培训计划和培训预算，要善于协调与业务部门和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。
（2）确定培训的目标和内容。在培训需求调查的基础上，结合组织分析、工作分析、个体分析等以决定培训重点、目标和内容。总之，应整合企业和员工的培训目的，以使培训目标准确，培训的内容符合实际需要。
（3）选择培训方法。关于培训方法，前面已经有所介绍。每种方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。培训方法的选择除了要考虑人员特点外，还要考虑企业客观条件的可能性。
（4）决定被培训对象。除了普遍性的观念性培训外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上，也就是说学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，而且对学员的投资将大大增加企业的经济负担。以目前大多数企业的经济实力，还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。
（5）选择培训讲师对培训的顺利进行也非常重要，是选择企业内部还是外部讲师要依据培训的目标与内容来确定，同时也受到培训预算影响。从企业各级管理人员中聘请培训教师会更加了解培训目标，有利于与员工进行沟通，获得他们的信任和拥护，但受到培训讲师知识、培训技巧等限制，也可以聘请外部讲师，特别是企业进行内部变革时。
（6）制订培训计划表。计划的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时，也便于安排企业其他工作。
（7）对培训进行评估以不断改善培训体系。每次进行培训后，应从培训影响因素的几个方面进行培训评估，以利于有针对性地改进企业培训体系。
3）建立培训效果评估体系
企业完成一个培训项目之后，培训主管必须对其进行效果评估。培训效果评估既是对上一阶段培训取得的效果与利弊进行测量，为培训成果的有效运用提供标准和依据，也是如何改进和完善以后的培训工作的重要步骤。主要应该抓住以下四个关键阶段：第一，培训课堂效果评估。课堂上观察学员的学习状况，根据学员提交的心得和体会，对知识的理解和老师的评价，对培训进行最直白的效果评估。第二，学员培训后考试效果评估。通过学员的考试成绩考察培训效果。第三，学员培训后工作岗位表现评估。观察员工的行为有否改变，之前在观念、技能或者态度、合作意识上的不足是否得到提高和改善。第四，来自该员工的培训主管的意见尤为关键，是否得到上司更高的认可度，也是评估培训效果的指标之一。
无论采用什么样的培训方法与手段，受训者在获得知识技能、理念上的进步之后，要巩固培训效果，必须通过运用实践才能有效且持续地将所学到的知识、技能或能力等运用于生产、管理和研发工作中，而企业就应建立相应的机制来对这种转化过程进行跟进和强化。
（1）协作支持机制。它包括：①直接上级支持，即受训者的上级管理人员积极支持其下属参加培训，支持受训者将所学的技能运用到工作中去。②同事支持，即通过自愿组成一个小群体，在一起以定期讨论的方式来强化培训成果的转化。
（2）强化激励机制，即通过与企业内部其他管理激励机制的联结来强化受训者的培训转化行为过程与结果。①外部强化，受训者因为运用在培训中所学新技能和行为而得到加薪、晋升等外在奖励。②内部强化，受训者因为运用在培训中所学新技能和行为而得到如上级和同事的赞赏等内在奖励。而且，为了全方位地运用强化激励机制，对于为受训者提供协作支持的相关人员也应给予相应的奖励。
