2.1.跨文化管理
多文化的国际环境，多文化的人力资源，要求对国际企业实行跨文化的管理。所谓跨文化管理乃是要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。
跨文化管理的全部着眼点在于具有不同文化的“人”，在于隐含在“人”的大脑中的“文化”——人的灵魂、人的情感、人的需要、人的价值观、人的能动性、人的潜能发挥、人与人及人与组织之间的关系等等。
跨文化管理不同于一般的管理，它不是将全部精力耗费在各种规章的制定和执行上，不是仅仅依靠制定“战略-策略”来制胜，不是仅仅关注利润、成本、市场占有率等财务指标，更不是时时刻刻去巡查、监视各业务部门和职工完成定额指标的状况，而是致力于对国际企业中多元文化的认识和把握，据此提出适合于企业中各种文化的管理创新，取得多元文化的协同作用效果。
1.分析和把握文化差异对国际企业的影响
不同的民族、国家有着不同的文化，不同的文化下往往有着不同的管理风格。在本书中，我们将从以下几方面分析文化差异对国际企业的影响：世界范围内管理风格的差异；世界各国管理风格差异的主要方面；民族文化与组织（企业）文化的关系；文化差异对国际企业的影响；文化的协同作用以及国际企业如何运用文化协同来进行管理等。跨文化管理要求经理们首先要全面而准确地把握相关国家的文化以及相应的管理风格，在此基础上选用恰当的管理方式，运用文化协同方法来开展管理活动。
2.跨文化地进行沟通、领导、激励和决策
国际企业的经理们应该认识到，沟通是正确地进行领导、激励、决策的前提。国际企业的沟通——跨文化的沟通中，常常存在着跨文化的错误感知、跨文化的错误解释、跨文化的错误评价，要达到有效沟通，必须理解跨文化差异所导致的沟通障碍。其次，国际企业管理的领导职能——带领和指挥全体职工（不同文化的职工）朝着既定目标前进——也必须跨文化地进行。不同的文化有不同的领导观，对领导者有着不同的要求和期望，因而领导理论的运用必须根据文化的特点来进行，必须根据文化的不同来调整现有的领导方法。第三，根据职工的需要来激发和鼓励全体职工，使之保持持久的积极性和创造性，是国际企业成功的保证。由于国际企业中职工的多元文化，使得国际企业中存在着不同的需要及满足其需要的不同方式，因而激励也必须跨文化地进行。行为科学关于激励的理论是非常丰富的，但对国际企业的经理们来说需要进行再加工，即使之符合国际企业管理的实际。决策则直接关系到国际企业发展的方向和对战略措施的选择。成功的决策首先要求这一决策有更多的、具有创造性的方案可供选择；其次，能够正确地进行决策——选择某一方案作为决策方案；再次，决策为全体职工所接受，得到顺利的实施。事实上，文化不同，职工参与决策的程度不同，对决策方案进行评价和选择的标准不同，实施决策的程序和方法也不同，这一切，都要求跨文化地进行。另外，如何管理国际企业中的多元文化群体，也是跨文化管理的重要内容。
3.跨文化地进行人员培训、国际谈判和工作安排
合格人才是国际企业成功地运营的条件，然而现有的高等院校和培训机构却不能满足国际企业的要求。国际企业的跨文化环境要求国际企业人员（特别是管理人员）必须具备一定的条件和素质，其中最重要的是要求具备跨文化地进行各项业务工作和管理活动的能力。而这一能力的取得，有赖于国际企业根据自身需要和国际经营特点所进行的跨文化培训。国际企业的跨国经营活动，无论是在国外开办合资企业或独资企业、进行许可证贸易或进行产品出口，都离不开面对面的谈判。这种谈判往往是在具有不同文化背景的谈判对手之间进行的，因而，理解文化差异，满足双方需要，成为成功地进行这一谈判——跨文化谈判的必要条件。跨文化谈判不同于一般的谈判，它要求谈判的双方遵循一定的程序和原则，掌握一定的技巧。外派人员从母公司进入国外子公司或从国外返回母国，都将遇到文化环境的变换所带来的文化冲击。克服文化冲击的影响，尽快适应新的文化，是国际企业效率的要求，如何任用返回母公司的外派人员，也是国际企业跨文化管理的重要内容。
跨文化管理是一种全新的管理，它包含着新的观念、新的理论、新的方法、新的技巧。它是国际企业走向成功的要求，是国际企业经理们有效地进行管理的需要。跨文化管理使国际企业管理学走向新的高度。
2.2.跨文化的沟通
沟通实质是指交流，它是交往双方相互理解对方意图的行为。沟通包括感知、解释和评价他人的任何行为；它是对沟通双方意思的理解。沟通包括传递语言信息和非语言信息（语调、面部表情、体语、时间、空间、行为等），包括有意识和无意识两种传递方式。无论一个人说什么或做什么，都是一种沟通与交往活动。因为沟通与交往是一个复杂、多层次、动态的过程，通过它人们交换“意思”，实现相互间的了解和理解。
跨文化的沟通是指源自一种文化的人与源自另一种文化的人之间的沟通活动。跨文化的错误沟通在第二种文化的接收者没有收到发出者想要发出的信息时发生。发出者和接收者文化差异越大，跨文化的错误沟通的概率也就越大。
有一个例子：一位日本商人想告诉他的挪威客户他对某一笔买卖不感兴趣，为了礼貌起见，他说：“很难！”挪威人将之解释为还有没解决的难题，而不是交易已完。他回话问他的公司如何才能帮助他们解决难题。日本人认为自己已发出交易完结的信息，对此回答大惑不解。
沟通并不是必然以理解来结束。跨文化的沟通常常因错误的感知、错误的解释和错误的评价导致错误的理解。当信息发送者源于一种文化，而接收者源于另一种文化时，信息传递的精确度降低。首先，外国人观察、评价事物的方式不同，因而采取的行动也不同。在跨文化的情况下，我们应该在相同点得以证明前假定其差异性。其次，必须认识到所有行为都要通过人的眼神来表达，并且逻辑与推理亦具有文化上的相关性。在跨文化的情况下，异乎寻常的行为通常反映的是以文化为基础的错误感知、错误解释和错误评价：它很少反映蓄意的预谋或不当的激励行为。
有效的跨文化沟通是可能的，但国际性经理并不能像国内经理那样用同一种方式获得。
首先，有影响力的国际经理知道他们所不知道的东西。他们在相似点获得证明前假定差异的存在，而不是先认定相同点直至出现差异。
其次，在试图理解外国同事时，有影响力的国际经理强调描述、观察其实际所言所行，而不是解释与评价。搜集信息的最好方法是描述环境。解释和评价更多地依赖于观察者的文化和背景，而不是所观察的环境。在这个意义上，我们的解释和评价告诉我们更多的是有关我们自己的而不是环境。作为决策者，虽然经理必须以组织标准和目标来评价人和环境，但有影响力的经理往往不急于下结论，直到他们有足够的时间从文化的各个方面观察和解释环境。
第三，在理解和解释外国环境时，有影响力的国际经理会以外国同事的眼光看问题，这一角色转换减弱了从其自身方面来看环境的近视性。
第四，有影响力的国际企业经理对一环境作出解释后，将之看作一个猜测（假设），而不是一种肯定。他们同国内外同事一道系统地检查，确信他们的猜测（他们的解释）是有道理的。这一检查过程使他们能正确地概括、提炼出意义——推迟作出他们对环境的解释，直至同其他人一道证实它们。
2.3.文化协同
文化协同是一种新的思维方式，它有助于人们从过时的、传统的思维模式中解脱出来；文化协同是一种系统性的行为过程，运用文化协同方法必须对问题进行系统的、全面的分析和评价，从系统整体的角度提出解决问题的方法。文化协同以文化差异为基础，它融和了差异导致的行为和制度，使问题的解决方法变得更具有新意和魅力。
文化协同，作为一种管理文化差异影响的方法，是指管理人员根据组织成员和顾客个人的文化倾向（模式），而不是限定其文化差异，来形成组织的战略、策略、结构和管理的过程。这种方法要求管理人员充分认识到构成多元文化组织（如国际企业）的民族之间的相同点和差异点，在管理工作中既不要忽视差异，也不要使差异减少到最小，而是把它看作设计和发展组织的资源。因而，文化协同使国际企业能够创造出超过他们成员单一文化的新的管理和组织形式，使国际企业能够有效地应对国际复杂环境（特别是文化环境）的挑战，在全球范围内迅速发展。
文化协同方法要求管理人员在不侵犯个人文化规范的情况下，能够反映所有成员文化在战略、结构及管理上的最好的方面，利用文化差异作为解决管理问题的关键性资源。运用文化协同方法解决管理问题，可分为以下三步：形势描述、文化解释及文化创新。
第一步：形势描述。
组织成员能否运用各自有代表性的文化观点来描述它？形势描述是解决各种复杂问题时最困难也是最为主要的一个步骤，因为不同的价值观及理解力使人们对问题的认识难以一致，从而增加了难度。
文化协同程序中的第一步涉及到如何识别矛盾状况的存在。即使当组织成员从他们各自的文化观点出发认为这个问题没有意义时，他们也必须意识到这个潜在问题的存在。自然，他们不能从任何个人的文化观点出发来解释或估价这个问题，他们必须运用每一种文化的观点来描述它。
第二步：文化的解释。
为什么不同文化的成员有自己的思考、感觉和行为方式？为理解当前形势，我们必须做怎样的历史和文化假设呢？一旦组织成员认识到问题，他们可以从各自文化的观点出发，用协同作用的方法去分析问题。这就要求组织成员在文化中识别和解释他们思考的、感觉的、行为的相似和差异之处。从逻辑上讲，文化的协同作用过程中的第二步涉及到角色的转换——即从个人行为的观点出发，设想所有的行为都是有针对性的，可以理解的，是文化倾向使得我们误解了另一种文化的行为模式。单一文化的观点限制了管理人员在国际形势中的灵活性，而多样的观点增加了他们的理解力和选择权。
在文化解释中，一种文化的成员要努力理解另一种文化的成员其文化假设是什么，其行为与文化之间的关系。这是非常重要的。
第三步：文化的创造力。
为寻求解决问题的途径，组织创造出协同作用的各种方案——即帮助来自不同文化的职员提高其生产率和工作满意程度的各种途径。“来自一种文化的人们能为来自另一种文化的人们作出什么贡献？”以这一问题为出发点来寻找答案。这个答案应该和组织所具有的各种文化相容。它应该是新颖的、超越了各种文化的既定行为模式的。只有以充分的描述和解释作为先导时，选择最好的方案才会成为可能。
