曾被称为“世界上最伟大的CEO”的杰克·韦尔奇在初任通用电气公司的总裁时，就努力将GE打造成一家学习型组织。他对所有的管理者都提出了一个要求：每个人都必须要到克罗顿维尔（通用公司的员工培训中心，坐落在纽约州奥思宁的一个占地52英亩的校园里）去讲一堂课。而他自己也非常乐意地干上了讲师这个职业，几乎每个季度他都要到克罗顿维尔去讲几次课。为了让这所“学校”真正成为为通用培养人才的基地，韦尔奇可花了不少钱。每年，通用公司都要花费巨资，让员工们去学习新技术、新理念。韦尔奇说：“我从不会担心给别人做嫁衣，而去忽视公司内部的培训。而且一旦学习精神深入到员工的心里，就会少了很多‘办公室政治’。因为学习欲望冷漠，学习能力低下的人常常爱无事生非。思想是会跑掉的。但一个组织对学习和分享这种学习的渴望是可以保持的。”
韦尔奇在克罗顿维尔设计了很多课程，从新员工定向课程到特定的技能培训项目全部精心设计。韦尔奇知道各个层次的人才都要培养，因为一个企业的发展不是取决于某个层级，而是全体人员的共同努力，因此，在培训的过程中不能将学习的对象局限在某个特定的层面上。
无论是韦尔奇还是郭台铭，他们都在打造学习型企业文化。这种企业文化高度重视人的因素，特别是员工素质的全面提高，注重企业和员工的协调发展，这也是人本管理最高层次的体现。
学习型企业文化不但是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化，也是是一种形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化，更是一种以学习力提升创新力进而增强企业和员工的竞争力的企业文化。
6.预防“恐龙病”
大企业通常被称为“恐龙”，原因是他们像恐龙一样凶猛而强大，但对外界反应迟钝，行动笨拙。关于恐龙为什么灭绝的原因，有很多种解释，但专家的观点是，恐龙之所以灭绝，在于其神经系统相当简陋，大脑发出一个行走的指令，需要两分半钟才能传到足部，而足部的一个感觉要反射到大脑同样需要一分半钟。失去了灵活性，对环境反应迟钝，是恐龙灭绝的主要原因，也是大企业普遍存在的问题。
1997年，时任富士康副总裁的戴正吴提出要防止“恐龙病”，目的是预防富士康因为企业规模过大而失去了活力和生机。
【模式解读】
伴随着富士康发展规模的壮大，郭台铭多次讲到，富士康一定要学成吉思汗。
成吉思汗是郭台铭敬佩的人物之一。为了了解“一代天骄”是如何征战欧亚，所向披靡，他还亲自去了内蒙古，询问成吉思汗的后人们。成吉思汗是如何打到欧洲去的？他的后人说，看太阳往哪里下山，成吉思汗就往哪里打：冬天往西边靠南打，因为北边俄罗斯大地雪灾厉害；夏天往西边靠北打，因为南边沙漠地区酷热难耐。就这样，成吉思汗及其子孙率领的蒙古骑兵可以一直往西横扫，直捣欧洲心脏，几乎把当时已知世界的80%土地纳入帝国版图。成吉思汗会赢，是赢在方向，赢在策略，也赢在蒙古骑兵的机动性。
成吉思汗的部队规模非常大，而且征战的距离又非常远，但他们能够长途奔袭，并保持灵活性，保持战斗力。蒙古马虽然个头都不高，跑的也不是最快，但耐力极强，生存力极强，不论走到什么地方都能找到东西吃。富士康也希望像蒙古骑兵一样，虽然规模很大，但灵活性极强。规模小的时候，富士康将自己比喻成“打不死的蟑螂”，它到处找机会，顽强地生存了下来。规模大的时候，富士康将自己比喻成大象，但它要当“会跳舞的大象”，目的是不想因为大而失去灵活。戴正吴要求富士康的全体员工一定要努力学习，充分利用脑力资源，像哺乳动物一样，快速反应，能及时适应外界环境的变化。
2007年9月15日至16日，阿里巴巴主办的第四届中国网商大会暨第二届中国网商节在杭州召开。富士康集团集团董事长郭台铭应阿里巴巴之邀，于16日出席网商节，并发表演讲，其演讲主题为“强势管理踏实长大”。在演讲中，郭台铭将富士康比喻为大象。但他认为，富士康是一只“会跳舞的大象”。富士康在全世界超过15个国家都有工厂，可是所有的物料都可以在自己的网站内找到，讯息在很短的时间可以送到全世界每一个角落。其灵活性不得不令人称赞。
在一家企业里，员工勤奋工作并富有责任心和使命感非常重要，但保持生机和活力也是至关重要的。有人说商业竞争中唯一不变的就是“变化”。面对无穷的变化，企业只有增强自己应对变化的能力，顺应变化才能生存下去。
【模式活用】
一旦经济环境发生了变化，企业就要主动求变，抛弃旧思想、旧理念。要有这种适应能力，企业就必须有灵活性，懂得用小公司的心态去思考问题。不怕企业的规模大，就怕企业失去了灵活性，失去了适应外界变化的能力。
富士康的企业规模非常大，它的员工人数等于一个中等规模的城市。它在全世界有很多厂区，十几个工业园区。如此大的规模，如果失去了灵活性，它的结局很可能和白垩纪的恐龙一样，逐渐灭绝。
微软曾经在比尔·盖茨的领导下，高速发展，可是伴随着公司规模越来越大，业务越来越多，随之而来的弊端也明显增多起来。比尔·盖茨认为，大企业最大的弊端就是缺乏灵活性，不能快速适应外界环境的变化。
为了保持快速、灵活的反应速度，比尔·盖茨总是在不断将微软分裂成更小的单位。分裂之快让其他公司都感到吃惊。有时候，在短短的一周时间内公司就可能增加好几个新部门。比尔·盖茨此举的目的就是：刻意保持简单的组织，以便自己能控制公司。一旦他发现沟通的渠道过长或是模糊时，他就会立即简化组织。虽然当时的微软，员工人数已经接近10万人，但比尔·盖茨总是不断地提醒自己和员工，要保持小公司的感觉。比尔·盖茨说：“即使我们是大公司了，也决不能用大公司心态去思考，否则我们就必死无疑。”虽然现在比尔·盖茨已经从微软退休了，但微软依然活力十足，每一名员工都有强烈的使命感和危机感，唯恐被竞争对手超越。
现如今，对于大企业来说，培养灵活性和随机应变的能力，已经成为摆在眼前的头等大事。因为一旦大企业真的得了“恐龙病”，再想起来为企业减负，恐怕就为时晚了。
7.有贡献就有所得
辛勤工作、负责任、团结、执行力是富士康企业文化的主要内涵，不过还应该加上“有贡献就有所得”。
富士康对犯错员工的惩罚力度很大，很严格，但富士康对有贡献的员工奖励的力度也很大，很慷慨。按照业绩对员工进行奖惩是富士康多年来始终坚持的管理原则。
【模式解读】
郭台铭被称为“最懂得奖惩的CEO”。
富士康每进入一个行业，首先都会挖来这个行业最顶尖的人才，有时候甚至会将一个团队挖来。业界曾传言，郭台铭为了找人，甚至开价年薪一亿元。因为他认为，能做出巨大贡献的人，就值这个价钱。
敢给，一直是业界对郭台铭的印象。郭台铭是个敢给的老板，据说，富士康员工的薪水加上员工配股之后，经理级的主管薪水加红利，一年约有近300万元，副总经理级以上的年收入更逼近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。
郭台铭说过，虽然他个人不喜欢享受，但是为了提升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，从不吝于花钱。他认为，如果富士康需要世界上最先进的设备、最顶尖的人才，不管开价如何，他都会买来或是竭尽全力留下。
富士康并购了奇美通讯之后，为了要留住前奇美通讯总经理池育阳等具研发及行销专才的人才，史无前例地以发行富士康国际控股“折价增资股”方式，礼遇奇美通讯的经营团队。2004年7月，郭台铭更是拿出个人价值25亿元人民币的股票交付信托，而收益者是他的家属和部分富士康的员工。他不止一次拿出自己的巨额股票，在不稀释投资人权益的情况下，作为员工分红的红利。2005年，富士康FIH在香港上市，除了“台干”，很多陆干也拿到了股票。不久，FIH成为了香港市值前10的公司，持股的员工都获得了相当不错的回报。
不过，郭台铭敢给，也不是谁都给。他不看资历，只看业绩。富士康的尾牙年会，在业界非常有名。像2005年的尾牙年会上，富士康就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近4亿元。其中最大奖“总裁奖”为360张鸿海股票，高于2004年头奖的300张，以当时鸿海收盘价142.5元计算，市值高达新台币5100万元，创下国内企业尾牙最大单一奖项纪录。富士康员工得奖的标准是按照业绩优劣确定的。比如说，2002年的尾牙年会，共有5个抽奖箱，分别标着AX、A、B、C、D，这代表员工在一年中业绩表现的5个等级。每位富士康员工当年的贡献率，就是从这5个箱子中反映出来的。
郭台铭敢给，但他也敢罚。曾有一位主管给他打电话：“报告董事长，我处到欧洲的货出了问题，我要亲自去解决”。接到电话的郭台铭，一方面点头赞许主管到第一线解决问题的决心，也同时明白告诉他：“机票钱你要自己出。”这就是郭台铭的作风，也是富士康的企业文化。
“我发奖金的时候，就是我裁人的时候！”这是郭台铭的一句用人的名言，因为有赏也有罚，“总不能公司开始赔钱的时候，才开始裁员吧！”郭台铭强调说。
【模式活用】
赏罚分明既是治军治国之道，更是企业的管理之道。奖赏可以鼓舞员工的斗志，惩罚可以规范员工的行为，只有赏罚分明才会使人心服口服，只有奖赏而没有惩罚，或者只有惩罚没有奖励很容易产生不良后果。
如何打造“赏罚分明”的企业文化氛围？企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等正常渠道完善惩罚制度，积极寻找更多替代惩罚的其他办法；另一方面，更要重视激励型管理机制。
微软的价值观是：视贡献多寡，不看职位高低。微软每年都会在所有员工中评选出30～40名杰出贡献者，给予他们奖励。海尔也经常以各种形式来肯定员工的成绩，激励员工。为了鼓励员工提合理化建议，海尔专门设立了“合理化建议明星榜”、“合理化建议奖”、“合理化建议明星台历”等各种荣誉奖励，当然也会附带着优厚的物质奖励。
但奖励不是企业制度的全部，公平奖励的同时也要有公平的处罚。有奖有罚，赏罚分明才是科学的管理方法。
美国克莱斯勒汽车公司因为管理不善，进入20世纪70年代后，每况愈下，已经滑到破产的边缘。幸运的是，新上任的总经理艾柯卡采取了一系列大刀阔斧的经营管理措施。他在管理上突出从严执法，该削减的冗员，无论什么人都必须离开；该留下的办事冗员无论职位多高，一律要深入生产第一线；他手下的各层管理人员，如果不能完成计划，无论什么人，都被毫不留情地撤职或开除。正由于艾柯卡制定的严格的惩罚制度，才使得克莱斯勒汽车公司走出谷底。如果说艾柯卡有什么经验，那就是令行禁止。
娃哈哈的“严”字当头，业内皆知。有一年的年三十，公司规定下午开始放假。一位员工回家心切，早早结束了手中的工作，上午10点就到公司浴室洗了个澡，想干干净净回家过春节。没料到违规的铁拳重重打在他身上：因为擅自离岗，他的年终奖全部被扣除，还被告之来年首季在企业内部待岗。有人会认为，这样的处罚有些过重了，但企业不这么管理，有何谈规矩？何谈公平呢？
优秀的企业会设立一系列的目标作为自己的努力方向，这些目标经过分解后成为各部门和员工的子目标。这些目标一部分是可以量化的，一部分是定性要求的。目标一经确定，在被重新修改前，就是执行者必须实现的使命。完成好的，企业要给予奖励。完成不好的，或者没有完成，企业必须予以惩罚。“奖惩文化”能够帮助企业增强员工的战斗力和执行力。
