更突出的一点是，国美店里的商品一律实施蓝色牌价——明码实价，尽管这种蓝色价牌标定的价格是不可以还价的，但国美把价格定得出奇的低，几乎每一种电器都要比当地的商场便宜许多，让精明透顶的上海人一见就动心。结果，消费者根本不用讨价还价就可以一步到位地享受到真正的实惠，只要消费者肯走进国美商场的大门，就一定能买到既称心如意又物美价廉的商品。
其实，国美进军上海之前，上海的商业界有一个不成文的行业规矩：如果商店里销售的商品挂的是红色标价牌，意味着该种商品的价格是可以灵活协商的；如果是黄色价格牌，则意味着该种商品属于削价处理的范围；如果是蓝色价格牌，表示该种商品纯属明码实价，绝不可以讨价还价。
因此，国美全部采用蓝色价格牌虽然受到了消费者欢迎，但却被上海的同行们视为“另类”，并且在上海的业界引起了一场轩然大波。这也是国美预料之中的事情，或者说是蓄意发起的，国美就是想通过蓝色价格牌来吸引消费者。
上海的一些家电销售商根本不能接受国美的做法，他们无法容忍自己信守了几十年的行业规矩让国美一夜之间就给打破了。他们迅速聚在一起商讨对策，要整治国美这个无视行业规矩的“北方的狼”。
因此，国美开业后不久，就收到了一份由上海家电行业协会与多家大型商场联合发来的带有示威和抗议意味的《联合倡议书》，敦促上海国美必须按照上海业界原有的规则操作，不得自行其是，破坏上海的行业规矩。
国美自然不会把这封倡议书当回事。面对国美的无礼，上海商家实施大降价，有好多相同品牌、相同款式的商品售价根本不比国美高多少，有个别著名品牌甚至比国美的售价还要低。但最终，国美还是凭借良好的服务态度和超低的价格吸引了消费者，在上海滩成功布局。
3.争做“华南虎”
20世纪90年代的广东，是全国经济增长速度最快的省份，天生擅长搞经营的广东人充分利用了广东的地理优势，把改革开放的政策运用到了极致。广东人在整个珠江三角洲地区建立起了无数个生产基地，时髦的产品几乎涵盖了各个领域，并且销往全国各地，同时，广东在许多经济指标上都列各省第一位。如地区生产总值第一、社会消费品零售总额第一、居民储蓄存款第一、进出口总额第一……因此，广东市场向来很诱人。
如此具有发展潜力的市场，苏宁当然不会错过。早在1998年，苏宁就在广州设立了办事处，并开了第一家苏宁空调专卖店。从此，苏宁与生产基地设在广东的华凌、美的、松下、华宝、科龙等空调厂商结下了同盟关系。即使后来苏宁由空调经销商迅速蜕变为电器专业店，广州也一直是苏宁高度关注的对象。
模式解读
2002年12月，苏宁决定以横向扩张的模式布局广州、深圳。这次负责这两个市场的是时任徐州苏宁电器有限公司总经理的周晓章。2003年春节过后，苏宁宣布成立华南大区管理中心。2月，周晓章便抵达广州，随行的还有21名筹建人员。虽然筹建工作时间紧，任务重，但周晓章信心十足，并坚持广州两个店同时开业。
周晓章带人在广州展开筹建工作期间，也是“非典”肆虐之时，每天有很多人从医院里出来又有很多人进去，形势非常严峻。但“非典”丝毫没有影响周晓章和他的团队开店的激情，他们每天像陀螺一样忙于工作，根本无暇顾及其他事情。
2003年3月22日，苏宁广州区庄店、人民路店同时开业，标志着全国家电连锁巨头苏宁正式进军华南。开业当天，苏宁两店销售共计突破1600万元，一举创下了广州家电市场的开业销售纪录。
在胜利的凯歌还未结束时，4月19日，周晓章和他的团队又在广州开了第三家店。三家店当天的销售额突破了1800万元，其中一家店3000台空调一销而空，手机销售也达3000多部。接着，周晓章把选择店址的目光进一步放到广州以外的珠三角其他地区，加快在广深两地及周边二级城市、珠三角地区的广泛布局。6月，深圳南山店开业，8月，深圳华强店开业，这两家以3C标准建设的店面积均在5000平方米以上。
2004年1月1日，周晓章将3C旗舰店模式复制到广州天河，全面升级已有的3C信息家电经营理念。
经过一年的市场竞争，广东的家电市场发生了巨大变化。广州东泽电器公司被上海永乐家电公司收购，300多家电器零售单体店或倒闭或被逼出中心商圈转战周边二级城市，整个广州家电市场的平均价格硬生生地被拉下15％，市场逐渐向苏宁、国美这类寡头集中。
2005年5月1日，苏宁又宣布在同一天开设华南4店，这意味着苏宁在该地区的扩张再度提速。
2005年，苏宁在华南市场全年开店近30家，数量位列全国第一，同时华南销售规模和利润同样位居全国前列。
为了进一步深耕华南市场，苏宁集团总部还对华南大区的组织架构进行了战略性调整：将华南升级为区域管理中心，把广州、深圳单列为大区，同时把南宁大区和海口大区也划归华南区域管理中心。这样，调整后的华南大区就从单一的广东省辐射到了两广和海南，构成了一个大华南的区域性市场。
从进入华南的第一天起，苏宁就扮演着市场引领者的角色，从提前启动空调销售旺季，敲定羊城价格坐标，到后“非典”时代引领健康消费理念，再到引入通信终端直供，开创全新的3C信息家电消费，每一次都对广东整个家电市场产生强大的冲击。在这一过程中，苏宁也成为了华南市场的聚焦点。
模式活用
华南市场不但是家电业的必争之地，也是众多汽车商家的必争之地。
目前，华南市场的汽车销量占全国三成以上，而这其中，东风日产、广汽本田和广汽丰田三大日系厂商合力占据华南市场近50％的市场份额。
自20世纪80年代以来一直被日系汽车把控的华南市场成为了大众、通用以及许多“野心勃勃”的汽车商们的一块心病，而2009年初轰轰烈烈的丰田召回事件让早已觊觎华南市场的汽车商们似乎找到了突破的契机。
2009年，大众“华南战略”提出，至2018年，要在占中国汽车市场30％的华南市场上将销量从此前的15万辆提升至50万辆，其市场占有率要由2008年的12％提升至全国平均水平。2010年3月，大众在广州地区上市的高尔夫GTI，其23.58万的定价甚至低于其在香港31.8万港元的售价。面对越来越拥挤的华南市场，大众已到了实力攻城阶段。
上海通用针对强劲对手大众品牌在南方市场提出的华南战略，也加强了对广东市场的投入。到2010年4月，通用广东市场已占全国销量总额的1/4，与上年同比上升了35％。
无论是电器市场之争，还是汽车市场之争，都说明了华南市场的重要性。相信在不久的将来，会有越来越多的企业去争夺华南市场，华南市场的争夺战也将愈演愈烈。
4.一“网”网天下
苏宁在北京、上海、华南等地站稳脚后，加快了其他城市连锁的步伐。
2002年6月22日，苏宁成功进入西安，开辟了西北战场；6月23日，苏宁攻入合肥，成功开设了苏州路店；10月1日，苏宁挥师西南，在两个月时间内，同时启动重庆与成都市场，西南战火骤然变得激烈起来。
这里面值得一提的是苏宁的空调销售精英陈金凤，新世纪伊始，陈金凤就被任命为苏宁电器连锁发展中心总监。被任命为连锁发展中心总监后，陈金凤就带领着手下转战大江南北，到处开店。
模式解读
2002年10月1日是陈金凤负责的重庆店开业的日子，这一天，苏宁在北京、常州、上海、宁波、重庆5个城市的6家店同时开业，被苏宁内部称为“五城六店”。
在重庆，解放碑是重庆最主要的商业一条街，这里会聚着几个大商场和无数个商业店铺。苏宁将重庆第一家店建在此处，摆出一副志在必得的架势。
陈金凤至今仍记得，开业当天，天气特别晴朗，阳光明媚。苏宁在重庆店的开业也像阳光一样让人心情愉悦，并大获全胜。
11月21日，陈金凤又率部转战成都。考虑到西部的经济发展水平和成都消费比较理性的状况，苏宁高层预计成都第一店的销售额不会太高。但陈金凤在预测销量时却信心满满，她向总部保证说：我们必须达到1000万元，否则就不算开业成功！她相信，苏宁丰富的产品可以让消费者有很大的选择空间，保证在苏宁商场能选择到他们满意的商品。
在深入了解成都当地人的消费习惯后，陈金凤决定成都西大街店的开业采用“普惠制”，即把零售价格整体往下拉，真正让利给消费者，让消费者感受到实实在在的优惠。同时，陈金凤认为，如果突出宣传苏宁的服务优势更容易获得认同。为此，陈金凤在当地招聘了大量维修服务人员，对其进行培训，在开业前开展了一系列的服务进社区活动，免费为当地消费者提供电器保养及维修等服务，这给当地人留下了深刻的值得信赖的良好印象。
成都西大街店开业那天，当营业时间一到，店门慢慢开启时，迫不及待的顾客就弯腰从门缝钻到了店里，不久，商场里充斥着的人潮把展台、收银台围得水泄不通。电梯被挤停了好几次。从正门到后门纵深70米左右的距离完全通过要35分钟，从二楼下到一楼需要半小时，整个一天的人流量达15万人次。到了晚上9点，店里还有很多顾客……
当天夜里，西大街店的销售数字统计出来了：1700万元！陈金凤几乎难以相信，一个月来的辛苦努力终于得到这个飘红的历史新高数字，她激动得几乎一夜无眠。
当地的媒体纷纷惊叹于苏宁的凌厉攻势与辉煌战绩，一家媒体甚至画了一幅漫画，上面画着一个叫苏宁的人，手里拿着大刀说：“我来也！”刀锋所向，是国美和当地的百货商场。
同一天，远在天津开的那家店的战果也同样辉煌，当天实现销售1400多万元。两者一南一北，映红了整个家电连锁市场的天空，也照亮了苏宁连锁发展的康庄大道。2002年，苏宁连续开了15家直营连锁店，比2001年的6家增长了2.5倍。
之后，苏宁连锁更是大踏步前进，势如破竹。
模式活用
从陈金凤开店过程中根据不同地区消费者的不同消费习惯而采取不同的策略可以看出，陈金凤遵循了因地制宜的原则。沃尔玛在开店过程中也遵循这一原则，尤其在本土化举措上。沃尔玛在中国的本土化主要体现在以下几方面：
第一，经营方式本土化。
近几年，沃尔玛在中国一直在调整经营政策，以适应中国市场的需求。沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而国外沃尔玛店是没有专柜的。而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款从以往的3—7天延长到2个月，这将大大改变沃尔玛的经营风格。
第二，采购本土化。
沃尔玛中国公司经营的商品有95％以上是由中国生产的。2000年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额超过了任何一家外贸出口企业的业绩。沃尔玛本土化采购不仅可以有效地节约成本，还能促进与当地政府、商界的关系。
第三，管理团队本土化。
尽管到目前沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但沃尔玛希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。
因地制宜是沃尔玛本土化的最基本要求，而本土化又是沃尔玛成功连锁全世界的关键所在。可以说，没有本土化，就没有今天实实在在为消费者让利的沃尔玛。
