娃哈哈是中国内地首推“明星＋名品”策略的企业，“明星歌曲”是娃哈哈在明星代言广告上的一大特色。娃哈哈推出纯净水以后，想把它定位在年轻人爱的表现上。恰逢景岗山二次出山，他的《我的眼里只有你》这个歌名与娃哈哈的广告要求很契合，就这样，娃哈哈推出了“我的眼里只有你”这则广告，并连续5个月在22个省级城市进行纯净水与磁带连环签售活动。
伴随着《我的眼里只有你》的浪漫气息，娃哈哈纯净水也深入到娃哈哈的目标消费群——广大青少年心中，并产生了巨大而持久的广告效应。
1999年，台湾歌星王力宏成了娃哈哈纯净水新的广告代言人。随着大范围的现场推广、广播电视广告的大密度传播，再加上媒介对歌星的跟踪采访、歌迷的歌曲点播，一时间，王力宏那首优美动听的《爱你等于爱自己》的娃哈哈广告歌曲瞬间传遍了大街小巷。
2002年，娃哈哈又邀请香港、内地两大喜剧代表人物周星驰和冯小刚联袂打造娃哈哈茶饮料新广告。周星驰在片中扮演的是茶馆中的小二哥，而冯小刚则出演一位威风凛凛的大侠客。广告片描述的是冯小刚大侠云游四海，途经小二哥周星驰所在茶馆，于是进去喝茶歇脚，两人之间因为言语间的误会而发生的一段让人啼笑皆非的故事。两位“喜剧大腕”以其精湛的演技为娃哈哈茶饮料做了精彩的诠释——“娃哈哈茶饮料，不用沏的龙井茶”。
实施“明星策略”贵在轰动，更贵在坚持。在娃哈哈饮料代言人这一表象的变化背后有一脉相传的东西，所以在竞争对手不断变换广告策略、纷纷启用名人的形势下，娃哈哈所一贯坚持的“健康、青春、活力、纯净”这一品牌核心内涵却日益凸显出来，这一在消费者心中区别于众多品牌的、鲜明而清晰的品牌概念无疑成了娃哈哈宝贵的品牌财富。
4.3000万元打造新品牌
如果说产品的质量和服务构成了品牌的内涵，那么，新颖独特的标志形象更有助于拓展品牌空间。事实上，标志作为一种特定符号，是集企业形象、特征、信誉、文化于一体的外在品牌表象形式，在品牌提升中具有重要作用。
苏宁的第一家门店标志由繁体字“苏宁”字标和原始的“SN”形标组合而成。在1996年，苏宁对其进行修正，固化了“SN”形标。在此基础上，苏宁字标还经历了从“苏宁”到“苏宁电器”最后到“苏宁电器集团”的转变，并加入了英文字标组合。
“SN”是江苏和南京拼音的缩写，是一种浅层次自发的组合设计，而且带有浓郁的区域性色彩。随着苏宁经营品种的不断丰富以及现代化，原有的标志显然落伍。2000年，在苏宁10周年庆典之际，苏宁又将LOGO重新确定为“苏宁电器连锁”和英文组合。
经过几年快速发展后，苏宁发展成为全国性知名品牌，但苏宁电器连锁依然沿用空调专营时代的形象标志，和部分关联企业LOGO重复，同时有大量假冒品牌和苏宁的LOGO打起了擦边球。因此，2005年9月24日，苏宁电器在南京总部召开全国视频新闻发布会，向与会的全国媒体记者展示了最新的LOGO“SUNING苏宁电器”。并宣布，将于年内对全国连锁体系的LOGO进行全面升级，预计耗资3000万元。
苏宁新的LOGO大气稳重，动感流畅。同时，“SUNING苏宁电器”是苏宁电器连锁第一次以完全独立化的品牌形象出现在公众面前，体现了苏宁专注于电器连锁主业并做大做强的决心和信心。
据苏宁有关负责人介绍说，新的LOGO有些笨拙，是苏宁有意为之，这也正突出了苏宁不张扬但有棱角的企业风格。
模式解读
从1990年至今，苏宁的LOGO经过多次调整和修正，每一次调整都充分诠释了苏宁的发展规划。张近东曾向记者表示：“调整LOGO，对苏宁来说算不上是一件惊世创举，只是苏宁在发展过程中不断对品牌内涵和外在表现方式进行的一种完善，以适应企业发展的需要。我们过去这么做过，将来也还会继续这么做。”
苏宁进行形象调整的一个重要目的就是要建立一个更加国际化的形象，这并不代表苏宁马上要进军国际市场，而是苏宁感觉到，即便是在国内发展，苏宁也迫切需要一个国际化的形象。
苏宁新的标志确定后，所有新开店面都以新形象出现。对于一个上了规模的企业来说，大规模进行LOGO的更换显然将面临短期的阵痛，但不断给企业注入新的活力和内涵防止品牌老化，对于现代企业来说具有长远的战略意义。
市场的竞争归根到底是品牌的竞争。显然，在急剧扩张的表象之下，苏宁正前行在正确的方向与道路上，那就是不断研究消费者把握市场需求脉搏，不断提升服务品质，建立更强的顾客忠诚，并最终树立起自己的强大品牌……
模式活用
一个企业的品牌标志宛如人的一张脸，这张“脸”传递出品牌的高贵与平庸、美丽与普通。这几年，不少优秀家电品牌如海信、美的、格力等都先后完成了LOGO的更新工作。2007年，国美作为中国家电业超级品牌，也在全国范围内门店正式启用以“沟通情感拉近距离”为内涵的企业新标志。
国美新标志外形是个房子，寓意家，意在让消费者感受到国美对消费者家庭般的关注，进而与消费者产生对家的情感的共鸣。同时，这个房子也是一个向上箭头的符号，寓意企业锐意进取，而房子里面的“gome”和“国美”，寓意国美电器“创新家电品质生活”的经营理念，意在提高每个家庭的生活品质。
“家”意味着人性，同时也意味着国美将对人性价值的理解提高到了前所未有的高度，这必将会让企业在内部管理、品牌个性等各方面得到质的提高，以国美的品牌力量，这种质的转变对整个中国家电产业的健康发展将起到巨大的推动作用。
国美新标志的英文字体采用小写字母这一国际流行趋势，以“小写思维”表现国美销售的产品与服务将更人性、更亲和、更生动及更注重细节。
国美新标志颜色以绿、橙两色为主，绿色代表健康、开放，是充满希望的色彩；橙色代表娱乐、积极、热情，是让人快乐的色彩，两种颜色组合在一起，和谐、时尚、动感，更容易拉近国美与消费者的距离。和国美之前充满霸气感的红蓝色LOGO相比，更能凸显出国美将从市场扩张的张扬霸气回归到对家、对人性的追求。
国美新的品牌标志将人性价值渗透到企业建设中，这无疑会推动中国家电行业从刚性的价格竞争转到更注重消费者的人性需求，同时也将推进中国家电行业的品牌化进程。
5.大力宣传和销售中国品牌
多年来，张近东一直有一个心病：在日本等国家的商店，除了偶尔能看见海尔的小冰箱和小洗衣机外，很难看到中国品牌的家电产品。对此，张近东一直耿耿于怀。他宣称：“如果苏宁在国外开店，一定要大力宣传和销售中国品牌的产品。”
那么，苏宁是如何朝着这个目标迈进的呢？
答案只有两个字：学习。
张近东认为，日本的家电零售企业有很多地方值得苏宁学习。因此，2009年6月24日，苏宁在南京宣布向日本的家电销售企业LAOX出资8亿日元，收购LAOX27.36％的股份，成为LAOX的最大股东，以近距离学习日本家电零售业的经验。
模式解读
LAOX是一家家电连锁经营店，成立于1930年5月，主营业务为家电数码产品、动漫产品、乐器零售，经营规模在日本的家电零售业排名大约在第十位。在2001年，LAOX还有超过100家门店。近年来，受日本国内经济大环境整体不景气以及同业竞争日趋激烈等不利因素影响，LAOX陷入连年亏损的困境，并大量关闭门店。
外界对苏宁收购这样一家海外公司充满了质疑，众多业内人士认为苏宁这次收购行动有些盲目。但事实上，LAOX并没有外界想象的那么差，而且是个有着辉煌历史的电器连锁企业，苏宁这次收购活动并不是要单纯做财务投资者，而目的在于学习和超越，最终实现宣传和销售中国品牌的夙愿。
日本是3C电子产品技术强国和消费大国，在各个领域内都具有丰富的经验和一定的优势，苏宁投资LAOX对苏宁至少有三个方面的益处：第一，能近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计等方面的相关经营经验，促进苏宁在本土市场的经营创新；第二，可以形成采购协同平台，为中国产品进入国际市场开辟渠道空间，以便苏宁向更高层次发展；第三，双方可以进行人才交流和培训，以便提高员工的整体素质。
苏宁高层表示，苏宁电器一贯坚持稳健的经营风格，从目前的方案来看，由于LAOX是一家上市公司，同时经营规模适度，风险可控性强，并且具有一定的投资价值。苏宁将充分发挥自己既有的管理能力，实现业务协同，借鉴日本先进经验，相信对苏宁在国内的发展有很好的推动作用，企业核心竞争力将更加凸显。
在2010年8月16日晚，苏宁又发布公告称，其境外全资子公司GRANDA MAGIC于当日签署了《股份认购协议》，决定以94日元/股的价格，认购日本LAOX发行的2127.66万股股份，总投资额约为20亿日元。交易完成后，苏宁将持有LAOX33.80％的股权，进一步巩固作为LAOX第一大股东的地位。与此同时，苏宁还拟再提名两名董事进入LAOX的董事会，若上述提名获LAOX股东大会通过，苏宁将在LAOX7人董事会中指派4名成员。
从某种程度上来说，苏宁此次对LAOX的股份认购，表明苏宁加大了对日本家电连锁业学习的力度，也表明苏宁与销售中国品牌的目标越来越近了。
中国有句古话：天下万物生于有，有生于无。西方也有类似的观点：The most valuable things can not be seen。在当前激烈的社会竞争中，企业不进则退，只有始终以惊人的耐力，持之以恒的精神，不断去借鉴、学习、开拓、创新，才能达到更高的目标，才能走在时代的前列，才能创造出不朽的辉煌！
模式活用
万科一直是一家十分谦虚的企业，只要发现其他公司有值得自己学习的地方，就会用心学习，对于新鸿基的学习也是如此。新鸿基地产号称香港“地产大王”，是香港唯一以房地产为主营业务的超大型房地产企业，1972年在香港证券交易所上市，2003年被国际著名财经杂志《欧洲货币》评选为“亚洲最佳地产公司”。新鸿基的核心业务为发展销售及收租物业，也经营多项与地产相关的业务，包括酒店、金融服务、保险、物业管理等。1998年，新鸿基营业收入达247亿港元，净利润77.2亿港元，分别是万科的11倍和39倍。万科仰慕新鸿基，学习新鸿基的理由也就在于此。
1996年，万科提出“质量是万科的生命线”，就是想通过学习新鸿基卓越的产品品质，改变人们对万科建筑质量的疑虑。
从1992年到2001年，万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式中获得了很多启示。如万科把1997年定为“客户年”，1998年成立“万客会”，又把2002年定为“客户微笑年”，这一切举措都来源于对新鸿基的学习。
在学习中万科发现新鸿基之所以能够成为地产大王，在于其高瞻远瞩的土地储备战略，新鸿基在多年前就储备了大量的低价农村土地。万科通过学习新鸿基意识到，如果不进行中长期的土地储备战略，就谈不上大规模的发展。
2005年时，万科的土地储备还远远满足不了建设的需求。来自万科的统计资料显示，万科2005年实际新开工面积为259.3万平方米，而2005年末万科的土地储备只有1209万平方米，其中拥有权益的只有1019万平方米。如果自2006年起每年的开工面积比上年增长30％，则未来3年需要1345万平方米土地，这样的储备水平显然不能在开发时做到游刃有余。万科后来的大规模买地就是学习新鸿基的见证。
除了新鸿基，万科极力学习的房地产公司还有Pulte Homes。
Pulte Homes公司成立于1956年，是美国四大房地产公司之一，2005年进入财富400大公司之列，也是福布斯“美国管理最佳企业”之一，其规模已经横跨美国各州40个市场。通过其品牌Del Webb的推广，Pulte Homes已经成为全美首屈一指的住宅建造公司。2004年5月，Pulte Homes入选2004年《商业周刊》50强，位居第11位。《商业周刊》对它的评价是：“Pulte Homes就像一个没有耐心的少年一样，豪情万丈地要主宰退而不休者住房市场。过去三年内，这家位于密歇根州布卢姆菲尔德山的公司在瞄准了大批婴儿潮时期出生的行将退休的富裕人士的同时，还实现了销售额年均增长29.7％的成绩。由于利率有望上调，小理查德·杜家斯（2002年起担任首席执行官）已找出了减少资金占用的方法——例如，建设最多只有2500套房子的小型项目，不再建设拥有多于8000套房子的项目。由于采用了成本控制措施，普尔特公司的利润增长超过了其销售额增长，3年的平均增长率达到41.9％。”
了解Pulte Homes后，万科号召公司上下要以行业高度和全球化视角对其进行学习，并制定5—10年中长期战略发展规划。这种规划对其他行业和其他企业并不稀罕，但却是万科也是中国房地产企业的第一次。规划包括万科的赢利模式、跨区域开发的程度、土地储备战略以及资源整合等。
就学习Pulte Homes而言，万科有两大着眼点：
第一，基于对Pulte Homes良好的业绩增长与股东稳定的回报方面的学习，万科提出了投资者关系管理的四个基本做法：保持持续良好的增长性；给投资者长期稳定的回报；在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；重视投资者关系。
第二，尽管目前万科客户的忠诚度也比较高，但更多的是依靠企业文化和客户管理来实现的，并且客户面比较狭窄，集中在对城郊结合部感兴趣的白领阶层，而不是对各个细分市场的占有。通过对Pulte Homes市场细分和以精细化生产来提高客户忠诚度的学习，万科提出了要对客户进行“终身锁定”的理念。
对于这两点深入的学习，使万科在客户关系和投资者关系管理方面都有了很大进步。
一个人通过借鉴和学习可以少走许多弯路，一个企业通过借鉴和学习会让自己取得更快速的发展。他山之石，可以攻玉，这一点是每个企业都应该铭记的。
