如果商家要求员工用自己的语言复述一下给他们的指示，这样就能减少许多误会。所谓沟通思想就是把一个人头脑中所想的东西传到另一个人的头脑中去。商家会惊奇地发现在传递过程中有那么多的障碍，你可能解释有误，也可能别人理解有误。这种事情时有发生，但是如果老板要求他们复述一遍他们理解的东西，那就可以避免误会的发生，从而增加老板和员工的亲密程度。
6面谈
知名的麦克阿瑟将军的成功原因之一就是他主张与他的士兵常常进行面对面的谈话。麦克阿瑟是盟军发动大反攻的主要指挥官之一。二战是他曾经历过的最大战役。在这种危急关头他仍然认为没有比偶尔找士兵谈话更为重要的了。正是由于这个办法，才使他在战场上赢得了很大的胜利。在经营店铺时，这种办法也会获得同样好的效果。它能拉近老板和员工的距离，更加有利于店铺的经营。
7善于赞赏
做好一件事的一半乐趣在于得到别人的赞赏。员工超时加班当然要得到额外的加班费，但一点点表扬和赞赏与加班费一样重要。人人都盼望表扬，当员工十分出色地完成了分配给他的工作时，适时给他一些表扬，会让他今后工作得更努力。
一个聪明的老板要使他的员工具有对工作团体的向心力，可以依照下列八个方法来提高内聚力。
(1)给予员工全体合一的认同
不论在会议的场合或指派命令的时刻，要在谈话中强调“我们”或者“我们这个团体”，如此，才能使员工觉得老板与他们属于同一阵线。如果一味地讲“你如何……”或“我怎样……”，员工的心目中便会觉得工作团体不甚重要，所以也容易显得满不在乎。
(2)建立团体的传统
老板在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述或娓娓道来；另一方面每当员工生日或其他值得祝贺的事件发生时，老板应该主动安排庆祝会，这样日子一久，团体的历史逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加对员工的吸引力。
(3)强调团体工作的重要性
老板应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，老板时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题。如此，大家都会全力以赴。
(4)适当对优良的员工行为给予认可褒奖
老板必须小心翼翼揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他对团体的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，店铺中的工作气氛就会显得和谐而融洽。
(5)设立清楚而容易达到的团体目标
在建立店铺发展的长期目标蓝图后，应该将之予以摘要，然后传述于员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行、唾手可得。如果目标过于笼统而高不可攀，则员工的斗志容易丧失。
(6)实施团体激励的措施
除了个人奖金的制度以外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策。此外老板得到特殊的奖励，也应该与员工共享成果。
(7)心理上与员工保持亲近
要采用参与、观察的态度与员工保持联系，适度参与员工的团体，以了解他们的感觉与想法，同时必须保持距离，否则过度的深人参与会带来彼此的熟稔，而熟稔容易招致员工的轻视。
(8)把员工当作人来看待
许多老板养尊处优，己贵人贱的观念难免乘机在脑海里生根，于是容易期望员工多付出一点，也认为应该如此。如果把员工当人来看待，容易产生彼此的谅解。
另外，与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。
所以，与其与员工共进午餐，不如当员工晚上在公司加班时，老板也加入他们之中，如此必能加强同甘共苦的患难意识。
例如，某公司管理部的某经理，有一天因工作需要，将两名员工派往与其业务方面有接触的公司，处理有关业务索赔的问题，而该经理当天凑巧也留在公司加班。
此时，两名员工打电话回公司报告事情已处理妥当，经理正好得以在电话中加以慰劳及鼓励一番。
该员工在日后谈及此事时即一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。
经理在无意间听到的这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却也发挥了共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然获得相应的提高。
小团体是一个很有效的改变工具，要促使员工改变工作行为(不是工作态度，因为态度较难改变)，把自己纳入小团体的范畴之内，然后，慢慢使得团体意识巩固起来，继而使团体的凝聚力提高。
在一个组织里，各种团体如具有高度的内聚力，那么，员工之间的沟通会迅速，产量会提高，工作会有效率，而且看重团体的名声，如此一来，整个组织的目标易于达到，店铺将得以生生不息。
采购、订货与库存管理
商品采购的管理是店铺为了达成销售计划，从适当的供应商，在确保品质的情况下，在适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的商品所采取的一切管理活动。它主要包括以下内容：
1选择适当的供应商
所谓“只有错买没有错卖”。采购最怕的就是选错供应商。因此，采购管理的工作原则之一，就是如何慎重选择合格的供应商，以建立平等互惠的买卖机会，维持长期合作的交易关系。
2选择适当的品质
店铺根据所处地段的消费群体的消费水平确定采购商品的档次与品质。
一般而言，品质以适合可用为原则，因为品质太好，不但购入成本会偏高，甚至造成使用上的浪费。反之，品质太差，将无法达到使用的目的，增加使用上的困难与损失，如购买制冷量不够的空调机，购买损耗率太高的煤气灶等。
3选择适当的时间
采购的时间不宜太早也不宜太晚。太早则造成堆积存货，占用仓储面积；太晚了则导致商品脱销，顾客流失，影响店铺的形象。在“零库存”的观念下，适时采购、及时交货是最理想的采购模式。
4选择适当的价格
价格应该以公平合理为原则，避免购入的成本太高或太低。如果采购价格过高，将使店铺负担额外的成本，丧失了商品的竞争能力。反过来，如果采购价格太低，所谓“一分价钱一分货”，供应商将被迫偷工减料，造成“价廉、质次”，店铺将无法顺利销售出去。另外，如果供应商无利可图，其交易意愿就会低落，店铺可能减少了一个供应来源。
5选择适当的数量
采购的数量不宜太少或太多，应避免“过与不及”。因为采购量太大，一旦商品需求降低，将造成商品积压，如果商品推陈出新，则过时的商品难以卖出去。反过来说，如果采购数量太少，则增加作业次数，提高采购成本，或不利供应商送货，延误店铺商机。
店铺采购管理的重点如下：
（1）定位管理
定位管理是使商品按照卖场配置及商品陈列表的规定“各就各位”，以创造最佳的业绩。商品的位置好比商品的住址，如果能确实掌握及执行，对进、销、存管理及分析将大有益处。否则，商品将“居无定所”，不但影响订货、进货，更容易造成缺货，使顾客不满，进而导致销售分析的失真，影响商品决策。所以采购人员对商品在卖场中的实际陈列位置，应随时加以了解。
（2）数字管理
商品是用来创造业绩和利润的，因此店铺内的商品必须是易卖又易赚钱的畅销品。而衡量商品好坏的指标有下列几项：
①销售量。最容易判断商品销售好坏的指标是销售量，通常在一定期间内(1个月或3个月)没有销售交易的商品即为滞销，应优先考虑淘汰。
②回转率。回转率＝平均销售额×平均存货额，而平均存货额＝(期初存货额+期末存货额)÷2。商品回换率的高低，可判断其销售的快慢，并作为淘汰与否的参考。店铺的商品回转率以每月或每季计算，正常的回转率为每月12次。
③交叉比率。交叉比率＝回转率×毛利率，通常以每月或每季为计算期间。以交叉率衡量商品好坏，只是基于商品对店铺整体贡献的多寡，所以应同时考虑销售快慢及毛利高低等因素，才具有客观性。若交叉比率在30以下者，则列为优先淘汰的商品；反之，则应加强商品交叉比率高的商品采购，以扩大店铺整体的利益。
（3）品质管理
在食品采购方面，采购人员除应定期与不定期到分店或供应商处检查商品品质外，更应教育卖场人员了解商品知识，共同做好商品管理工作，以达到商品评估办法的规定。
（4）进货管理
店铺的商品一旦顺利销售出去以后，就有了订货与进货的问题。一个店铺是不是能够经营成功，受进货的影响极大。进货太多，存货就相对过多，由此冻结可以活用于他项商品的资金，而如果订货太少，就会造成缺货，失去了销售机会。
一般的进货都是由老板自己视商品销售情形，决定进货量，但现在的进货已愈来愈精密化与科学化了，一切都是基于事实的需要，不应再像过去单凭想象决定了。
大多数的店铺都喜欢在星期三进货多一点，其次是星期一，再其次是星期五，这样才能有充分的准备以应付周末及周日的交易，并且使得店铺储藏不会有太多的存货堆积。
①进货
进货一定事先有计划地进行，商家经营店铺一定有营业计划(可以一月、一季、半年等为期)。
订立营业计划的第一步就是预估并计算各月的销货金额与计划的存货量，并考虑到折让销量部分。有了以上数据后，我们就可计算出营业计划中的计划进货量了。方法如下：
(月底计划存货量金额+该月计划销货额+计划折让销量金额)—(月初计划存货量金额)=该月份计划进货量(以零售价计)
举例而言：如果3月份的存货量计划为20万元，而3月份预估销货额为10万元，价格折让销量部分估计为1000元，且3月份月初存货估计为18万元，则3月份的计划进货量为121万元。
即：(200000元+100000元+1000元)—(180000元)=121000元
②补货与添货
商品的存量随着季节、优待期间、节假日等不断的销售，而随时有变化，这个时候应了解已订购或订购中的商品数量为多少，还有多少数量等待增添，就是所谓补货。正确的补货数量如何计算呢?
月别商品需要量-现存可售商品数量=应补货数量
(月底计划存货量+该月份计划销售量+折让销量)月别商品需要量-
月初存货量+已订购数量现存可售商品数量=应补货数量
举例而言：
如果您的商店3月份月底的存货量计划为20万元，而3月份预估销货额为10万元，价格折让销量部分估计为1000元，且3月份存货估计为18万元，且已订购商品数量金额为10万元，则应补货数量金额为21万元。
即：(200000元+100000元+1000元)—(180000元+100000元)=21000元
③进货的来源
目前，一般平价购物商店的进货来源大致有三：
直接向厂商接洽进货；
向分类产品批发商进货；
厂商来店拜访寻求寄售。
另外，有些店铺如牛奶、饮料、面包等，通常是供应商之外人员负责把陈列在售货架上的货口补满，这个时候，应对这些零批运货商加以管制。而管制的重点主要在于商品的需要量，这时商品的淘汰、货架空间分配与列账等，都要仔细核对。
至于寄售的商品，也都要列册记录其送货时间、送货数量、进货单价、零售价、结账日期、付款条件等，以便于管理。
随着店铺的发展，产品会越来越多，同时每一项产品又都有许多变数，这样一来，势必造成存货。对于店铺来说，良好的库存管理非常重要，它可以反映店铺内的现金流量或利润状况，从而可以发现店铺在经营方面潜在的问题。
与“80%的利润来自20%的产品”一样，库存管理也无可避免地依循着80／20法则：一般情况下，库存产品的80%，只占店铺产品利润的20%。而这些库存的80%不仅占用了店铺大量的资金，而且可能就是根本无法赢利的产品，只能够积压在仓库中，等待慢慢“消化”。
一项统计显示：一家批发店铺中20%的商品，占一天出货量的75%，这20%的商品，多半是批量订货，可以获得很高的利润。其他的80%，只占一天出货量的25%，每一个品种也只有很少的订货，根本无法获得利润。
甚至还有统计显示：某一店铺内，05%的商品却占了70%的出货量。也就是说，这05%的商品，比剩余的995%获利还高。
因此，有了良好的库存管理，商家就可以做出合理决策，改变或者废除那些不赚钱而且出货频率最慢的货品，把它们从产品线上撤销。同时，对那些出货频率高、快速移动的商品应该尽量放置在方便进出的位置，以减少管理人员的工作量。
那些明智店铺的库存管理人员侧重于关键的顾客，店铺把目光放在单纯的产品线上，以单纯的方式管理和运送货物，取得了成功。
如果能够把库存管理中出现的成本问题，转到供应商或顾客身上，做到零库存，当然是最理想的解决方式了。
库存商品像定时炸弹，随时可能拖垮店铺营运。商家必须采取有效管理政策来缓解库存压力。美国有个玩笑说，除了欺骗“美国国税局”或是招惹意大利黑手党以外，最容易也是最快速惹祸上身的事莫过于囤积商品库存。过多的存货只会加速店铺步入企业循环周期的炼狱期。
库存过多的原因和产生的困扰包括：
生产的瑕疵品；
搬运损坏；
容易遭内部员工偷窃；
容易成为外人盗窃的对象；
报废的商品；
必须贱价求售；
出售库存品易遭客户指责；
容易成为业务员的样本商品。
在无法避免囤积的情况下，要如何减低库存的不良影响?
以资讯管理系统(MIS)控管库存——商家必须聘用有能力的财务总监严格控管库存这项资产，如果他无法胜任，则另请高明。
提高采购经理的职权；因为这是一个非常重要的职务，充分授权，让他能够控管销售步调，以减少库存；
重视库存管理的店铺文化；如果你不直接控管库存，也必须让你店铺采购部门和营业部门的员工充分了解，你非常注重库存管理，以形成重视库存管理的店铺文化；
最少每一季要进行一次库存盘点。如果可能的话，每个月或每两个月盘点一次；
将库存分类以便于追踪查核；
设计分红制度，奖励员工尽量出清存货；
找出你最想出清的库存品，对于能将他们销售出去的营业人员公开奖赏、表扬；
请训练有素的优秀员工负责原料的点收和成品的运送，并且要求他们做好记录；
诚实记载库存量——银行不喜欢店铺累积过多库存，库存只会破坏资产负债表的财务结构，但是，商家仍必须诚实记载库存量，因为纸包不住火；
使用处理存货的电脑系统，提高效率；
